What is *Amp It Up* by Frank Slootman about?

*Amp It Up* outlines Frank Slootman’s leadership strategies for achieving hypergrowth by raising expectations, increasing urgency, and elevating operational intensity. Drawing from his success at Snowflake, ServiceNow, and Data Domain, Slootman emphasizes execution over strategy, aligning teams with customer success, and rejecting incrementalism. The book provides actionable frameworks for driving rapid scaling in competitive markets.

Who should read *Amp It Up*?

This book is ideal for CEOs, executives, and entrepreneurs seeking to accelerate growth in startups or scaling organizations. It’s particularly relevant for leaders in tech or data-driven industries, offering insights on overcoming stagnation, fostering urgency, and maintaining high-performance cultures. Aspiring managers will also benefit from Slootman’s blunt advice on decision-making and team alignment.

Is *Amp It Up* worth reading?

Yes, *Amp It Up* is highly recommended for its no-nonsense approach to leadership and hypergrowth. Slootman’s real-world experience steering three companies through IPOs provides credibility, while his focus on execution and urgency offers practical tools. Critics note its intense tone, but readers praise its actionable advice for breaking through organizational plateaus.

What are the key concepts in *Amp It Up*?

Key concepts include: - **Raising expectations**: Reject “good enough” mentalities - **Execution > strategy**: Prioritize speed and decisiveness - **Customer alignment**: Ensure all teams directly impact customer success - **Talent calibration**: Rigorously assess team members against peers - **Audacious goals**: Combat incrementalism with bold objectives.

How does *Amp It Up* approach organizational urgency?

Slootman advocates creating “positive tension” through clear deadlines, measurable outcomes, and transparent performance tracking. He warns against confusing activity with progress, urging leaders to eliminate distractions and maintain intense focus on priorities. The book emphasizes that urgency stems from leadership’s unwavering commitment to ambitious timelines.

What does Frank Slootman say about customer success in *Amp It Up*?

Slootman argues against siloed customer success teams, insisting **every department** must directly contribute to client outcomes. He shares how Snowflake embedded customer metrics across engineering, sales, and support teams. This approach prevents internal misalignment and ensures product decisions are market-driven.

How does *Amp It Up* compare to other leadership books?

Unlike theoretical leadership guides, *Amp It Up* focuses on tactical execution from a CEO who scaled multiple billion-dollar companies. While similar to Ben Horowitz’s *The Hard Thing About Hard Things* in its blunt style, Slootman’s playbook is more operational—prioritizing speed, metrics, and cultural intensity over storytelling.

What criticisms exist about *Amp It Up*?

Some reviewers find Slootman’s intensity unrealistic for early-stage startups or non-tech industries. Others note the book assumes access to top-tier talent and capital. However, most agree its principles on urgency and execution are adaptable, particularly for scaling organizations facing growth plateaus.

Resumen de Súbele el volumen

Unlocking Hypergrowth by Raising Expectations, Urgency, and Intensity

Frank Slootman

4.03(3296 Reviews)

Descripción general: Resumen de Súbele el volumen

"Amp It Up" de Frank Slootman revela cómo ocurre el hipercrecimiento cuando los líderes elevan las expectativas, no los recursos. El CEO de Snowflake, que ha llevado a tres empresas a cotizar en bolsa, comparte su secreto contraintuitivo: por qué intensificar los estándares —y no solo el esfuerzo— transforma a los equipos ordinarios en fuerzas imparables.

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Capítulo 1

El hombre que convierte empresas en cohetes

Tres empresas. Tres salidas a bolsa. Una de ellas, Snowflake, debutó en el mercado en septiembre de 2020 con una valoración de más de setenta mil millones de dólares. Fue la mayor salida a bolsa de una empresa de software en toda la historia. Frank Slootman dirigió las tres: Data Domain, ServiceNow y Snowflake. El mismo tipo, tres sectores distintos, tres productos diferentes, tres épocas distintas. ¿Qué tenían en común? No fue la tecnología. Tampoco el mercado. Fue él. El argumento de Slootman es tan simple que casi parece un insulto, pero ha dedicado toda su carrera a demostrarlo. La mayoría de las empresas no necesitan contratar talento nuevo, ni recibir financiación fresca, ni cambiar de modelo de negocio para transformar sus resultados. Lo único que necesitan es subir sus propios estándares. Nada más. Él lo vio primero en los deportes antes de verlo en los negocios. En 1959, cuando Vince Lombardi asumió el mando de los Packers de Green Bay, el equipo venía de una temporada desastrosa de una victoria y diez derrotas. Era su undécimo año consecutivo perdiendo. En la temporada siguiente, sin ninguna llegada milagrosa de nuevos jugadores, lograron siete victorias y cinco derrotas. Después empezaron a ganar campeonatos. Nadie cambió la plantilla. Alguien cambió los estándares. Slootman resumió su propia versión de esa idea en lo que llama Subir la intensidad. Son cinco pasos consecutivos que cualquier líder puede aplicar a cualquier nivel: sube tus estándares, alinea a tu gente y tu cultura, afina tu enfoque, acelera el ritmo y transforma tu estrategia. No es una inspiración vaga. Es una secuencia operativa real, probada en tres empresas que juntas crearon cientos de miles de millones de dólares en valor. Vamos a repasar los cinco pasos, en orden, con las historias reales detrás de cada uno. Empecemos donde empieza él: por el listón que pones hoy en día, y lo bajo que probablemente ya está.

Capítulo 2

Paso uno: Sube tus estándares

Subir tus estándares significa negarte a aceptar un "está bastante bien" como respuesta. En nada. Empezando hoy mismo y sin gastar un solo dólar de presupuesto. Slootman pone a Steve Jobs como el gran modelo. A Jobs solo le conmovían las cosas que eran, en sus propias palabras, "increíblemente geniales". Todo lo demás lo rechazaba de inmediato. Así es como Slootman aplica esto en el día a día de sus empresas. Cuando alguien le presenta una propuesta, una nueva función o una idea de producto, no les da su opinión. Les pregunta qué opinan ellos. ¿Están entusiasmados? ¿Les encanta de verdad? Casi siempre, la respuesta llega entre dientes: "bueno, está bien" o "no está mal". Él les ve la cara antes de que terminen la frase. Saben perfectamente que esa no era la respuesta que esperaba. Y no lo era. Su instrucción es tajante: vuelve cuando estés explotando de entusiasmo por lo que nos estás proponiendo al resto. Fíjate en lo que pasa realmente en esa interacción. Él no está calificando el trabajo. Está exponiendo la distancia que hay entre lo que la gente acepta con conformidad y lo que realmente es capaz de hacer. El declive de la mayoría de las organizaciones no se anuncia con una gran crisis. Se cuela a través de mil pequeños momentos en los que alguien baja un poco el listón para quitarse algo de encima, y nadie dice nada. La idea central de Slootman es que combatir ese impulso no te cuesta nada. No requiere más energía mental exigir algo increíblemente genial en lugar de algo mediocre. No es una partida presupuestaria. Es una decisión que tomas en la sala, en voz alta, cada vez que algo pasa por tu mesa. Piensa en la última vez que aceptaste un "no está mal" de ti mismo. Ese es el músculo que entrena este paso. Antes de tocar la plantilla, antes de ajustar la estrategia, antes de cambiar nada estructural: subes la vara de lo que estás dispuesto a aceptar. En voz alta, en cada reunión, a partir de este preciso instante. Es la palanca más barata y rápida que tiene cualquier líder. Y por eso mismo, Slootman la pone en el primer lugar.

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Capítulo 3

Paso dos: Alinea a tu gente y tu cultura

Alinear a tu gente significa asegurarse de que todos en la organización remen hacia la misma definición de éxito. No solo sobre el papel, sino en la forma en que se les mide y se les paga en la realidad. La falta de alineación es invisible hasta que la buscas, y Slootman se encontró con un problema gigantesco esperándolo en Snowflake. Cuando llegó, Snowflake era técnicamente un servicio por consumo. Los clientes pagaban por lo que usaban, exactamente igual que con la factura de la luz. Sin embargo, el equipo de ventas trabajaba y cobraba como si fuera una empresa de software por suscripción. Estaban totalmente enfocados en las reservas, es decir, en la cifra del contrato firmado. Y eso a pesar de que no se registraba ni un solo dólar de ingresos hasta que el cliente realmente usaba el producto. El resultado era una empresa vendiendo a ciegas. Los vendedores vendían capacidad de más para alcanzar sus cifras de reservas, los clientes se quedaban con créditos sin usar, las renovaciones cayeron y el coste de pagar comisiones no tenía ninguna relación real con el dinero que entraba por la puerta. Tardaron varios trimestres en cambiar todo el vocabulario y los incentivos de la empresa hacia el consumo real. Una vez logrado, todos en ventas, finanzas y producto medían al fin exactamente lo mismo. Alinear también significa eliminar aquello que trabaja en contra sin hacer ruido. Slootman ha eliminado la gestión por objetivos en todas las empresas que ha dirigido durante los últimos veinte años. ¿Por qué? Porque le enseña a la gente a tratar sus métricas personales como territorio sagrado. En el momento en que el bono de alguien depende de sus metas individuales, no puedes pedirle que ayude en algo urgente sin que empiece a negociar compensaciones. Eso no es un equipo. Son veinte profesionales independientes compartiendo un mismo edificio. La otra mitad de la alineación tiene que ver con quién está presente en la sala. Aquí es donde entra la idea de Slootman sobre conductores frente a pasajeros, un concepto tomado de un viejo anuncio de Volkswagen. En la carretera de la vida hay pasajeros y hay conductores. Los pasajeros son agradables, puntuales y nunca causan problemas. Diagnostican los problemas de maravilla en las reuniones, pero jamás asumen la responsabilidad de resolver ninguno. Los conductores obtienen su satisfacción haciendo que las cosas sucedan. Esta distinción importa porque los pasajeros son invisibles hasta que llega una crisis. Son los primeros a los que se despide en un recorte, y las organizaciones suelen cobrar vida justo después, porque el peso muerto ha desaparecido. Hazte la pregunta sinceramente, tal como Slootman se la hace a su propio equipo: si tú desaparecieras mañana, ¿cambiarían de verdad los resultados de la empresa? La alineación también tiene una dimensión geográfica: dentro de los departamentos frente a entre departamentos. Slootman cuenta la historia de cuando entrevistó a un candidato a ejecutivo de ventas y le preguntó cuál consideraba que era su equipo principal. El hombre respondió sin dudar que su equipo de ventas. Respuesta incorrecta para Slootman. La respuesta correcta debía ser su grupo de colegas directores de departamento, porque ese es el grupo que realmente dirige una empresa. Demasiadas organizaciones permiten que la gente se vuelva experta en gestionar hacia arriba y hacia abajo dentro de su propio departamento, mientras se desmoronan en cuanto un problema cruza la frontera. Su solución es una sola frase que repite constantemente: ve directo. Si tu problema afecta a otro departamento, ve en persona o escríbele por Slack a quien pueda resolverlo. No necesitas pedir permiso, no importa el rango, ni tienes que esperar a que tu jefe hable con el suyo. Él mismo responde cada correo de sus empleados, aunque sea con una sola línea para redirigirlos a otra parte. Los estándares se enseñan con el ejemplo, no con comunicados oficiales.

Capítulo 4

Paso tres: Afina tu enfoque

Afinar tu enfoque significa reducir tus prioridades a prácticamente una sola, y obligarte a diagnosticar un problema por completo antes de proponer cualquier solución. Ambas partes de este paso luchan contra el mismo enemigo: la cómoda costumbre de hacer muchas cosas a la vez, y mal, en lugar de hacer una sola cosa a la vez, y bien. La parte de dar prioridad es incómodamente simple. A Slootman le gusta hacer una sola pregunta a sus ejecutivos: si solo pudieras hacer una cosa durante el resto del año, nada más, ¿cuál sería y por qué? A la gente le cuesta responder, y esa dificultad es la clave de todo. Definir una sola cosa significa que podrías equivocarte, y equivocarte en público parece costar muy caro. Así que la mayoría de los líderes se refugian en lo seguro y hacen una lista de cinco o diez prioridades. Y escondida en esa lista, quizás, esté la que realmente importaba. Slootman insiste en que la palabra "prioridad" solo debería usarse en singular. En el momento en que tienes varias, no tienes ninguna. Hizo exactamente este ejercicio en ServiceNow con un nuevo director de producto. Las áreas de producto suelen ahogarse en miles de peticiones legítimas. Les llevó una conversación larga e incómoda descubrir lo que de verdad importaba: transformar la experiencia de usuario de ServiceNow, que era rígida e industrial, en algo pulido como un producto de consumo. No era un arreglo rápido. Era un cambio cultural de varios años para un equipo de ingeniería que nunca se había preocupado por ese tipo de cosas. Pero una vez que se definió claramente como la prioridad única, dejó de ser un punto deseable en una lista y se convirtió en el eje central de toda la empresa. La segunda mitad de afinar el enfoque es más sutil, y es la idea en la que Slootman más confía: trata a tu empresa como un buen médico trata a un paciente. Los médicos se centran en el diagnóstico. Hacen pruebas, descartan causas y solo entonces recetan un tratamiento. Recetar el remedio equivocado para el diagnóstico incorrecto no solo hace perder el tiempo, puede ser fatal. En su experiencia, los negocios funcionan al revés. Se centran en la solución. Las reuniones gastan el noventa por ciento del tiempo debatiendo qué hacer y casi nada en preguntar qué es lo que realmente falla. Él detectó esto en su propia empresa. Al principio en Snowflake, se convocó una reunión para abordar la lenta adopción que tenían los clientes con la nueva Nube de Datos. La reunión llegó cargada de iniciativas: más fuentes de datos, más disponibilidad, más variedad. Todo basado en la suposición no analizada de que la falta de datos era el problema. Nadie se había detenido a investigar si eso era cierto. Slootman paró la reunión y la redirigió hacia la naturaleza del problema en sí antes de dejar que nadie propusiera una solución. Lo que terminaron descubriendo fue mucho más preciso: algunas fuentes de datos tenían una demanda enorme y otras apenas se tocaban. Fue un fenómeno al que llamaron la gravedad de los datos. Llenar la mesa de iniciativas al azar habría pasado por alto ese detalle. Un disparo preciso, tras un diagnóstico real, dio en el blanco. El hábito que está entrenando aquí es la paciencia con la pregunta antes de enamorarte de la respuesta. Te cuesta una reunión, pero te ahorra un año entero.

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Capítulo 5

Paso cuatro: Acelera el ritmo

Acelerar el ritmo significa tratar la velocidad como una decisión de liderazgo, no como algo que simplemente le sucede a una organización. Slootman tiene una imagen muy clara de lo que ocurre cuando nadie toma esa decisión. Compara a una empresa estancada con la oficina de licencias de conducir de California: los empleados no empiezan a moverse rápido hasta las cuatro de la tarde, porque la hora de salida es a las cuatro y media y hay que liquidar el trabajo atrasado para irse a tiempo. Nadie tiene prisa porque nadie necesita tenerla. Están allí de todos modos. Su solución es engañosamente simple y completamente implacable. Cuando alguien le dice que le entregará algo en una semana, él pregunta: ¿por qué no mañana? ¿Por qué no pasado mañana? Trata cada reunión, cada encuentro y cada correo electrónico como una oportunidad para acortar los plazos un punto más. No es un comunicado que envías una sola vez. No es un valor puesto en un póster. Es una actitud que aplicas constantemente en las interacciones más pequeñas hasta que la velocidad por defecto de toda la empresa cambia. Esto importa mucho más de lo que parece, porque el ritmo tiene un impacto enorme en la motivación. Los empleados con alto rendimiento, los conductores del paso dos, anhelan una cultura con energía. Detectan de inmediato a una organización que se arrastra y se terminan yendo. La paciencia, en el contexto empresarial, a menudo no es más que la falta de liderazgo. La regla de Slootman es tajante: presiona, sé impaciente y trata la urgencia como una mentalidad que se puede enseñar, incluso a quienes no la tienen de forma natural. Una vez que el ritmo cambia de verdad y la gente ve que "mañana" realmente significa mañana, la velocidad se contagia sola. Nadie quiere ser la persona más lenta en una sala que de pronto se mueve rápido.

Capítulo 6

Paso cinco: Transforma tu estrategia

Transformar tu estrategia significa ampliar el propósito real de tu empresa. No como un cambio drástico de una sola vez, sino como una disciplina continua: alzar la vista de la ejecución lo suficiente como para preguntarte si el mercado mismo se te está quedando pequeño. Slootman llama a esto "ampliar la apertura", y aprendió por qué importa por las malas, al no haberlo hecho a tiempo. En Data Domain, la empresa construyó toda su identidad sobre la idea de reemplazar los sistemas de respaldo en cinta por discos. Funcionó espectacularmente bien. Su lema era "la cinta apesta" y lo demostraron. Pero el mercado que habían conquistado estaba, en sus propias palabras, acorralado. No había mercados adyacentes sencillos a los que expandirse una vez que ganaron. Vieron la necesidad de entrar en el software de respaldo y en el almacenamiento de datos primario, pero no pudieron ejecutarlo lo suficientemente rápido. Al final, en 2009, la empresa fue adquirida por EMC en lugar de seguir ampliando su propio mercado. Fue un gran resultado en lo financiero, pero durante años le quedó la espina clavada de ser un trabajo estratégico incompleto. Ese arrepentimiento es la razón por la que, cuando llegó a ServiceNow, se negó a dejar que la empresa se quedara encasillada como una simple herramienta de soporte técnico. Las señales estaban ahí desde el principio: los clientes de recursos humanos y de gestión de eventos ya usaban la plataforma de tecnología para tareas para las que nunca fue diseñada. En lugar de ignorarlo como un ruido de fondo, ServiceNow se lanzó de lleno: contrataron vendedores que hablaban el lenguaje de recursos humanos, cambiaron el término "incidente" por "caso" y crearon una unidad de negocio dedicada exclusivamente a eso. Fue un éxito rotundo. Animados por el resultado, llevaron la misma plataforma a media docena más de áreas de servicio, esperando que solo funcionaran algunas. Funcionaron todas. El propio Slootman se resistió en persona a una expansión, la de atención al cliente, pensando que estaba demasiado lejos de su núcleo. Pero los datos de su propio equipo le demostraron que estaba equivocado y les dejó construirla de todos modos. Eso es transformar la estrategia en la práctica: no es un gran giro único, sino la disposición constante a notar hacia dónde están arrastrando los clientes a tu producto, y seguirles el paso antes de que lo haga un competidor. Snowflake aplicó la misma jugada desde otra perspectiva. Pasaron de definirse como "un almacén de datos diseñado para la nube" a convertirse en la Nube de Datos. Fue un cambio pensado para evitar que la empresa quedara acorralada como le ocurrió a Data Domain. La lección detrás de ambas historias es la misma: el mercado que ganas hoy no garantiza ser el mercado que te sostenga mañana. Y el momento en el que mejor estás ejecutando es exactamente el momento en el que menos dispuesto estás a darte cuenta de ello.

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Capítulo 7

El externo en el sillón del fundador

Hay una parte del método de Slootman que no encaja fácilmente en los cinco pasos, porque no es algo que le haces a una empresa, sino algo que tienes que gestionar dentro de ti mismo. En dos ocasiones asumió la dirección de empresas creadas y lideradas por sus fundadores, y en ambas descubrió que no bastaba con tener la razón en la estrategia. Tenía que sobrevivir a la carga emocional de no ser la persona que había creado el negocio. En Data Domain fue un proceso suave. El fundador, Kai Li, era un profesor de la Universidad de Princeton que ni siquiera había asumido el cargo de consejero delegado y necesitaba volver a dar clases. En ServiceNow no fue nada suave. El fundador, Fred Luddy, dijo abiertamente que se arrepentía de haber traído a Slootman. En una cadena de correos electrónicos, Luddy anunció que simplemente iba a desautorizarlo. La respuesta de Slootman fue que no existe tal cosa como desautorizar a un consejero delegado. Luddy era libre de ir al consejo de administración a ver si querían despedirlo y devolverle el puesto, pero mientras tanto, la empresa se dirigiría exactamente como Slootman había trazado. Con el tiempo, Luddy cambió de opinión, pero llevó su tiempo. Lo que Slootman sacó de esos choques es una regla para cualquiera que asuma el mando en la empresa de un fundador: avanza con cuidado, incluso cuando estés completamente seguro de tener la razón. Habla de los fundadores con verdadero respeto, mantenlos en el pedestal que se ganaron. Los empleados que vivieron los primeros días de la empresa siempre te van a comparar con una versión idealizada de un pasado del que no formaste parte. Al final ganarás esa comparación con resultados, pero jamás la ganarás con sentimentalismos, y tratar de hacerlo solo te hará parecer inseguro. El marcador real es el éxito, no la popularidad. Él vio a fundadores que antes hablaban mal de él a sus espaldas cambiar de opinión por completo una vez que la empresa tuvo un éxito gigantesco. Ese es el trato. No recibes el afecto primero. Lo recibes, si es que lo recibes, después de habértelo ganado en una moneda de cambio que nadie pueda discutir. Descubrió que la misma actitud debe aplicarse al consejo de administración. Los nuevos consejeros delegados suelen adoptar una postura sumisa: consultan constantemente y tratan cada opinión del consejo como una orden, porque se siente más seguro que quedarse a solas con una decisión. El consejo de Slootman va en la dirección contraria: entra a la sala habiendo hecho la reflexión previa, dile al consejo lo que piensas en lugar de preguntarles qué opinan ellos, y mantente firme en todo lo que esté verdaderamente bajo la responsabilidad del consejero delegado. Los consejos te van a despedir si los resultados son malos, sin importar lo obediente que hayas sido. No van a recordar, ni les va a importar, cuántas veces cediste.

Capítulo 8

El líder marca el ritmo

Si aplicas los cinco pasos, algo se vuelve evidente: ninguno de ellos requiere nuevo capital, ni una reorganización, ni una idea genial que a nadie se le haya ocurrido antes. Sube la vara en voz alta. Haz que las personas adecuadas remen en la misma dirección. Reduce tus prioridades a prácticamente una y diagnostica bien antes de recetar. Niégate a dejar que el calendario de cualquiera avance despacio por defecto. Y levanta la cabeza, incluso en plena ejecución, para preguntarte si el mapa en sí necesita un nuevo trazado. El punto final de Slootman parece casi sencillo, y por eso mismo impacta tanto: no existe un único molde de personalidad para hacer esto bien. No te convertirás en él preguntándote qué haría en tu lugar. Te vuelves eficaz al aplicar estos cinco movimientos a través de tu propio carácter, en tu propia oficina, en tu propio martes por la mañana. Empezando por el paso más pequeño, ese que no cuesta nada y que empieza en el instante en que decides no volver a aceptar un "no está mal" como la respuesta final de nadie.

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“Llevo 23 días y lo he usado todos los días. Ya forma parte de mi rutina diaria.”

jayallen

Temas clave del Resumen de Súbele el volumen

performance standards
mission clarity
operational urgency
warfare mindset
radical execution

Mejores citas del Resumen de Súbele el volumen

Mediocrity is the silent killer.
Hope is not a strategy.
True mission-driven leadership isn't about beliefs-it's about daily decisions.
Business as literal warfare-you're either defending your turf or invading someone else's.
No strategy is better than its implementation.

Personajes del Resumen de Súbele el volumen

Frank SlootmanAuthor and CEO of Snowflake, Data Domain, and ServiceNow

Sobre el Autor

Frank Slootman es el autor del bestseller Amp It Up: Leading for Hypergrowth by Raising Expectations, Increasing Urgency and Elevating Intensity y un reconocido ejecutivo tecnológico celebrado por transformar empresas en líderes de la industria. Nacido en los Países Bajos, Slootman saltó a la fama como CEO de Data Domain, ServiceNow y Snowflake, dirigiendo a las tres a través de salidas a bolsa históricas, incluyendo el debut récord de Snowflake en 2020, que recaudó 3.400 millones de dólares con una valoración de 33.300 millones de dólares.

Su libro sintetiza décadas de experiencia en liderazgo en ideas prácticas sobre intensidad operativa, escalado de negocios y transformación cultural, temas reflejados en su conversión de Snowflake en una potencia de datos en la nube.

Las filosofías contracorriente de Slootman han aparecido en The Wall Street Journal, Wired y The New York Times, reforzando su estatus como una voz solicitada en el liderazgo tecnológico. Amplió su impacto literario con Rise of the Data Cloud y Tape Sucks, ambos explorando la innovación en tecnología empresarial. Actualmente presidente de la junta directiva de Snowflake y director en la firma de seguridad de datos Cyera, los manuales de Slootman siguen siendo lectura esencial para ejecutivos; Amp It Up es ampliamente citado como un modelo para construir equipos de alto rendimiento en mercados volátiles.

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Creado por exalumnos de la Universidad de Columbia | en San Francisco

BeFreed Reúne a una Comunidad Global de Mentes Curiosas

4.7

valoración media

Más de 7,84 mil valoraciones de la app

Comunidad BeFreed

En serio, todavía no he explorado la app a fondo, pero después de usarla estos últimos días estoy impresionadísima… BeFreed está en otro nivel comparada con cualquier otra app de aprendizaje que haya usado. Te engancha muchísimo y de verdad mejora la concentración, ¡ideal para los que no paran de hacer scroll!

@ladyInfinity

Compré BeFreed hace exactamente 23 días y lo he usado todos los días desde entonces. Se ha integrado por completo en mi rutina diaria de trabajo y aprendizaje.

@jayallen

La verdad es que la app ha superado todas mis expectativas. Puedo pedirle que genere audio sobre cualquier tema, sea cual sea, y el resultado es impresionante. Mi campo profesional es una especialización en psicoterapia y es multidisciplinario; aun así, las respuestas son muy precisas.

@Raguipa

Lo que más valoro es cuánto ha reducido mi scroll: paso menos tiempo buscando y más tiempo absorbiendo información. La combinación de audiolibros completos, podcasts y los planes de aprendizaje es brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Llevo 24 años siendo instructor de aprendizaje acelerado PhotoReading… los libros, la lectura y el aprendizaje son lo mío, y BeFreed ha hecho un gran trabajo ofreciendo un enfoque innovador para transmitir información de una forma fácil de consumir.

@BeFreed user

No es solo una app de resúmenes de libros: he usado la opción de lectura divertida y es un resumen mucho mejor y una forma más fácil de captar las ideas que la manera tradicional; solo eso ya vale la pena.

@austinakon

Me encanta esta app. La he usado varios días y no puedo dejar de escuchar. Una forma buenísima de empezar.

@jcrules328

Me gusta mucho el programa; llevo alrededor de un mes probándolo y siento que es una verdadera joya. Funciona genial porque puedo usar BeFreed para crear mis propios temas, y la voz es buenísima, con opciones de narración ilimitadas.

@DanielCZ

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Me encanta poder recibir información e ideas útiles y condensadas en un audio estilo podcast de 8 a 15 minutos. No soy muy fan de los podcasts por tanto relleno, pero esto va directo al grano.

@BeFreed user

Estoy terminando mi doctorado y tengo que leer muchísimo material desconocido… Con BeFreed simplemente escribes un prompt y la app encuentra las fuentes por ti y genera un podcast en audio. El proceso de BeFreed me parece más ágil que el de NotebookLM.

@Brad

Suelo buscar en YouTube algo que escuchar mientras preparo el desayuno, salgo a caminar o voy al trabajo, ¡y BeFreed ofrece un enfoque aún más certero, sin anuncios y sin relleno!

@BeFreed user

Lo mejor de esta plataforma es su versatilidad. Literalmente no hay tema que quede fuera. Le lanzas lo que sea y lo maneja… Es raro encontrar una herramienta de aprendizaje sin limitaciones que de verdad cumpla lo que promete.

@jayallen

BeFreed es fantástica. Su diseño intuitivo hace que pase menos tiempo navegando y más tiempo aprendiendo. La mezcla de audiolibros, podcasts y planes de aprendizaje es una combinación genial que ha cambiado por completo mi rutina diaria.

@BeFreed user

Al principio me llevó un rato entender cómo crear podcasts en italiano y ¡boom! ¡Es genial! Puedo pedirle que me explique cualquier tema y lo hace súper bien y con mucha inteligencia.

@matteo77

BeFreed se ha convertido en mi app diaria de audiolibros… Lo que más me gusta es que pones tu texto y te devuelve un audio que puedes escuchar donde sea.

@kotanzu1

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@Brad

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@jayallen

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@BeFreed user

Al principio me llevó un rato entender cómo crear podcasts en italiano y ¡boom! ¡Es genial! Puedo pedirle que me explique cualquier tema y lo hace súper bien y con mucha inteligencia.

@matteo77

BeFreed se ha convertido en mi app diaria de audiolibros… Lo que más me gusta es que pones tu texto y te devuelve un audio que puedes escuchar donde sea.

@kotanzu1

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