What is *A New Way to Think* by Roger L. Martin about?

*A New Way to Think* challenges conventional management frameworks by proposing 14 alternative models to common business challenges. Roger L. Martin argues that persistent problems often stem from flawed thinking, not poor execution, and advocates reevaluating strategies around competition, culture, innovation, and customer-centricity. The book compiles insights from Martin’s *Harvard Business Review* articles, offering actionable reframings for leaders seeking transformative solutions.

Who should read *A New Way to Think*?

This book is ideal for executives, managers, and business students aiming to rethink entrenched practices. Its practical frameworks benefit leaders navigating strategy, organizational culture, or innovation hurdles. Readers familiar with Martin’s earlier work on integrative thinking or those seeking alternatives to traditional management theories will find it particularly valuable.

What are the key concepts in *A New Way to Think*?

Key ideas include: - **Model flaws**: Persisting with ineffective frameworks worsens outcomes. - **Customer-centric competition**: Success hinges on creating unique value for customers, not beating rivals. - **Strategy-execution unity**: Treating them as separate phases undermines results. - **Talent ecosystems**: Move beyond “war for talent” to build collaborative environments.

How does *A New Way to Think* differ from traditional management books?

Unlike prescriptive guides, Martin critiques widely accepted models like shareholder primacy and static strategy planning. He emphasizes *why* dominant frameworks fail and provides tested alternatives—such as redefining corporate purpose or integrating innovation into daily operations—rather than offering step-by-step fixes.

What notable quotes appear in *A New Way to Think*?

- **On problem-solving**: “When models don’t work, doubling down on them isn’t rigor—it’s stubbornness.” - **On competition**: “Companies win by making competitors irrelevant, not by outperforming them.” - **On innovation**: “Every employee should see innovation as part of their job, not a separate function”

How can *A New Way to Think* improve leadership decision-making?

The book teaches leaders to diagnose flawed mental models and adopt integrative thinking—a hallmark of Martin’s work. By reframing issues like cultural change or resource allocation, managers can escape binary choices and develop hybrid solutions that address root causes.

What criticisms exist about *A New Way to Think*?

Some argue Martin’s alternatives lack granular implementation guidance, requiring readers to extrapolate tactics. Others note the book’s structure—reworked articles—can feel repetitive. However, most praise its paradigm-shifting value for leaders willing to challenge orthodoxy.

How does *A New Way to Think* relate to Roger Martin’s earlier work?

It expands on concepts from *The Opposable Mind* (integrative thinking) and *The Design of Business* (innovation processes). New material addresses contemporary issues like stakeholder capitalism and agile culture, synthesizing Martin’s decades of research and advisory experience.

Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Your Guide to Superior Management Effectiveness

Roger L. Martin

4.02(537 Reviews)

Обзор: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

В книге «Новый способ мышления» (A New Way to Think) Роджер Мартин бросает вызов устаревшим моделям управления, которые больше не работают. Эта подборка статей из HBR, названная Forbes обязательной к прочтению, раскрывает, почему воображение важнее анализа данных — откровение, которое меняет подход лидеров индустрии к стратегии, культуре и инновациям.

Выберите способ повествования

Изучите Краткое содержание «Новый способ мыслить» в разных стилях обучения

Те же идеи из Новый способ мыслить. Выберите подходящие вам голос, глубину и темп. Меняйте в любое время.

Глава 1

Карта, которая вас подводит

Большинство советов по менеджменту исходят из того, что проблема в вас. Вы недостаточно старательно исполняли план. Вы нечётко донесли своё видение. Вы не призвали людей к ответу. Роджер Мартин сорок лет консультировал генеральных директоров таких гигантов, как «Проктер энд Гэмбл», «Форд» и «Лего». И он пришёл к совершенно другому выводу: чаще всего проблема не в путешественнике, а в карте. Популярные модели, которыми забиты программы бизнес-школ и залы заседаний, плохи не потому, что их неправильно применяют. Они плохи сами по себе. Это сломанные модели. И первый шаг к эффективному управлению — перестать винить себя за то, что вас подвела негодная карта. Именно эта идея лежит в основе четырнадцати ментальных сдвигов. Мартин разделил их на четыре сферы: контекст конкуренции, решения, из которых состоит настоящая стратегия, структуры, благодаря которым всё работает, и ключевые действия, определяющие, приживётся ли результат. Сейчас мы разберём самые важные из этих сдвигов — те, что меняют не просто ваши задачи в понедельник утром, а само понимание всей игры. ---

Глава 2

Конкуренция происходит у прилавка, а не в кабинете босса

Вот вопрос, которым большинство руководителей никогда не задаются: где на самом деле происходит конкуренция? Первое, что приходит в голову: между компаниями. «Боинг» против «Эйрбаса». «Кока-Кола» против «Пепси». «Гугл» против «Амазона». Мартин утверждал: этот ответ неверен, и эта ошибка дорого обходится. Компании не конкурируют друг с другом. Конкурируют товары и услуги. Настоящая битва разворачивается в тот момент, когда конкретный покупатель делает конкретный выбор — у магазинной полки, перед экраном телефона или у стойки кассы. Вот она — передовая. И это не просто игра слов. Если вы думаете, что соперничают организации, вы строите всё вокруг управления организационной сложностью. Вы плодите иерархию, оптимизируете работу головного офиса и измеряете долю рынка на уровне всей корпорации. Но стоит понять, что конкуренция идёт на передовой, как вся логика компании переворачивается. Любой уровень выше передовой существует только ради одного: сделать товар или услугу привлекательнее в тот самый миг, когда клиент делает выбор. Если какой-то уровень с этим не справляется — если он тратит больше, чем приносит, — ему просто нет места в компании. Мартин наблюдал это на примере компании P&G. Когда Эй-Джи Лафли стал генеральным директором в 2000 году, он собрал высшее руководство, чтобы определить так называемые «несущие опоры» — ключевые компетенции, которые помогают продуктам P&G выигрывать на передовой. Сначала предложили больше сотни вариантов. В итоге их отсеяли до пяти: умение выходить на рынок с широким портфелем, способность создавать действительно нужные инновации, глубокое понимание потребителя, умение строить бренды, которым доверяют, и масштаб, позволяющий делать всё это с выгодой. Всё остальное — кандидат на удаление. За этим последовал пятнадцатилетний процесс поиска новых владельцев для тех направлений, которым P&G не могла дать реального преимущества. Были проданы продуктовые бренды — Jif, Crisco, Pringles, Folgers. Продали фармацевтическое подразделение и товары для животных. Расстались более чем со ста мелкими брендами. К 2016 году у компании осталось всего семьдесят брендов в десяти категориях — там, где работали все пять несущих опор. Компания уменьшилась не из-за проблем. Она сократилась потому, что наконец поняла своё истинное предназначение. Этот подход задаёт любому руководителю неудобный вопрос: действительно ли каждый уровень выше вашей передовой делает ваш продукт более конкурентоспособным? Или он существует просто так? ---

Следите за каждым словом во время прослушивания

Читайте Краткое содержание «Новый способ мыслить» вместе с аудио: каждое слово подсвечивается в реальном времени.

Глава 3

Клиенты важнее акционеров, и дело тут вовсе не в идеализме

У концепции акционерной стоимости очень стройная логика. Акционеры владеют компанией. Менеджеры — их агенты. Согласуйте стимулы и максимизируйте доходность. Майкл Дженсен и Уильям Меклинг опубликовали статью, запустившую эту теорию, в 1976 году, и она стала самой цитируемой научной работой по бизнесу в истории. Возражение Мартина — не моральное, а математическое. Акционерная стоимость почти целиком завязана на будущее. За последнее десятилетие среднее соотношение цены к прибыли для акций из индекса S&P 500 составляло около 22. Это значит, что текущая прибыль даёт меньше пяти процентов стоимости акций. Остальные девяносто пять процентов — это ожидания. И единственный способ повышать акционерную стоимость — разогревать эти ожидания дальше. Но ни один руководитель не может делать это бесконечно. Акционеры воодушевляются, задирают планку всё выше, и в какой-то момент реальные показатели компании просто перестают успевать за их ожиданиями. Руководитель, гоняющийся за акционерной стоимостью, играет в игру, в которой невозможно победить по самой её природе. Что же делают лучшие компании? Они ставят на первое место клиентов, а акционерная стоимость подтягивается сама. В кодексе «Джонсон энд Джонсон», написанном ещё в 1943 году, всё сказано прямо: на первом месте клиенты, на втором — сотрудники, на третьем — общество, и лишь на последнем — акционеры. Когда в 1982 году в Чикаго семь человек погибли, отравившись поддельными капсулами Тайленола, генеральный директор Джеймс Бёрк отозвал из продажи все упаковки препарата в США. Не потому, что заставило правительство, а потому, что этого требовал кодекс компании. А ведь Тайленол давал пятую часть всей прибыли. Продажи и доля рынка обрушились. Но затем лояльность клиентов взлетела до небес: люди увидели компанию, которая держит слово. К марту 2021 года рыночная капитализация «Джонсон энд Джонсон» достигла 418 миллиардов долларов. В 2009 году Пол Полман возглавил «Юнилевер» и сразу заявил акционерам прямо: компания годами недоинвестировала в своих потребителей. Он собирался это исправить и сделать упор на долгосрочные инновации и устойчивое развитие. А если акционерам это не нравится, они могут продать свои акции. Многие так и сделали, цена акций просела. Но затем им на смену пришли совсем другие инвесторы — те, кого волновала долгосрочная перспектива. За десять лет руководства Полмана стоимость акций выросла на 266 процентов. Вывод кажется нелогичным, но он проверен временем: слепая погоня за прибылью — самый верный способ её лишиться. ---

Глава 4

Фабрика привычек: почему знакомое побеждает идеальное

В мае 2016 года «Инстаграм» отказался от привычной значка с ретро-камерой, которую знали больше 400 миллионов пользователей, и заменил её плоским модернистским дизайном. Журнал AdWeek назвал это «катастрофой». Эксперты журнала GQ — «откровенным уродством». Но вопрос, который задаёт Мартин, не в том, была ли иконка некрасивой. Вопрос в другом: зачем успешной компании вообще делать подобный шаг? Ответ кроется в непонимании того, как клиенты на самом деле принимают решения. Традиционная модель гласит: люди выбирают головой или сердцем, взвешивают ценность предложения и выберут то, что объективно лучше. Мартин же опирается на поведенческую психологию и утверждает обратное. Наш мозг — это не аналитический компьютер. Это машина по заполнению пробелов. Он берёт неполную информацию и дорисовывает её на основе прошлого опыта. Результат — это интуиция: быстрая, автоматическая и почти полностью завязанная на то, что психологи называют беглостью обработки информации. То есть на то, насколько легко мозг узнаёт знакомый сигнал. Каждый раз, когда вы покупаете порошок Tide, нейронная связь, отвечающая за покупку Tide, становится немного прочнее. Разрыв между Tide и всеми остальными брендами увеличивается. Не потому, что Tide в этот момент объективно лучше всех, а потому, что на его выбор почти не нужно тратить умственных усилий. Мартин называет это накопленным преимуществом. Это сверхпрочный слой, который компания наращивает поверх своего исходного конкурентного преимущества, превращая свой продукт во всё более автоматический выбор. Тридцать пять лет назад Tide опережал порошок Surf от компании «Юнилевер» на американском рынке с небольшим отрывом: 33 процента против 28. Постепенно у покупателей сформировалась привычка. Разрыв рос с каждым годом. В 2008 году «Юнилевер» вообще ушла с американского рынка стиральных порошков. Сегодня Tide удерживает больше 40 процентов рынка, а его ближайший брендовый конкурент — меньше 10. Урок для руководителей прост: ваша задача — не просто сделать продукт лучше. Ваша задача — сделать так, чтобы покупка вашего продукта требовала меньше раздумий, чем любой другой выбор. Ошибка «Инстаграма» была не в эстетике. Она заключалась в том, что 400 миллионов человек заставили осознанно переосмыслить выбор, о котором они раньше даже не задумывались. ---

Получите больше: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Получайте новые идеи каждый день из более чем 100 000 уроков
Слова подсвечиваются синхронно с аудио
Ваша библиотека сохранена на всех устройствах

Глава 5

Стратегия — это ставка, а не план

Зайдите на стратегическую сессию в большинстве компаний — и вы увидите электронные таблицы. Очень много таблиц. Финансовые прогнозы на пять лет, показатели доли рынка, списки инициатив. У всех ощущение глубокой и серьёзной работы. Но практически ничего не меняется. Мартин ставит точный диагноз: планирование и стратегия — это разные вещи. А путать их — одна из самых дорогих ошибок в менеджменте. Планировать комфортно, потому что вы работаете с тем, что компания контролирует: расходы, штат, капиталовложения. А вот выручка — совсем другое дело. Выручку контролируют клиенты. Они могут отдать свои деньги вам, могут отнести их конкуренту, а могут вообще никому не отдавать. Расходы можно спланировать с точностью до цента, а выручку — нет. Считать их одинаковыми — фундаментальная ошибка. Настоящая стратегия, по мнению Мартина, строится всего вокруг двух вопросов: где мы играем и как мы побеждаем? Это не список проектов и не громкая миссия. Это два конкретных решения, которые сознательно отсекают все остальные варианты. Именно поэтому принимать их так страшно. Если стратегия не вызывает у вас дискомфорта, скорее всего, это вовсе не стратегия. Это обычный план, прикрытый стратегическими терминами. Метод, который Мартин разработал вместе с Эй-Джи Лафли и коллегами из Гарварда и Уортона, начинается не с данных, а с гипотетических возможностей. С альтернативных сценариев того, как компания может добиться успеха. И затем вместо вопроса «что является правдой сейчас?» задаётся другой: «что должно оказаться правдой, чтобы этот сценарий сработал?». Сдвиг кажется незначительным, но он меняет всё. Когда вы спорите о том, что верно прямо сейчас, главный скептик нападает, а автор идеи защищается. Страсти кипят, а логика теряется. Но когда вы спрашиваете, что должно оказаться правдой, скептик говорит: «Чтобы я в это поверил, мне нужно убедиться, что покупатели готовы платить более высокую цену». А это уже условие, которое можно проверить, а не поворот для войны. В конце 1990-х P&G применила этот подход к бренду Oil of Olay. Тогда это был слабый дешёвый бренд с увядающей аудиторией. Один вариант состоял в том, чтобы забросить его и купить известный премиальный бренд. Другой — полностью переизобрести его, превратив в премиальный продукт для масс-маркета по цене, которая привлечёт покупателей универмагов. Команда определила ключевые условия: готовы ли покупатели обычных магазинов платить ощутимо больше? Тесты показали неожиданное. По цене 12,99 доллара готовность купить была нормальной, но привлекала только прежних клиентов. При цене 15,99 доллара спрос рухнул. А вот при цене 18,99 доллара — резко взлетел! Потому что такая цифра дала верный сигнал обеим аудиториям. Бренд, который раньше обидно называли «Маслом для старушек», превратился в Olay Total Effects. И менее чем за десять лет годовые продажи бренда Olay превысили 2,5 миллиарда долларов. ---

Глава 6

Проблема повара с кулинарного шоу: почему стратегия и исполнение — это одно и то же

В управленческих кругах популярна поговорка: «Средняя идея при отличном исполнении лучше, чем гениальная идея при плохом». Мартин спросил у известного учёного в области менеджмента, опубликовавшего этот тезис у себя в блоге: а как вообще узнать, что идея была гениальной, если её плохо исполнили? Учёный не смог дать убедительного ответа. Мартин задал тот же вопрос руководителю отдела обучения крупной IT-компании. Ответа у неё тоже не было, но она всё равно отстаивала этот принцип, ведь он «настраивает на действия». Разделение на стратегию и исполнение звучит соблазнительно. Мозг думает, тело делает. Высшее руководство формулирует, линейные сотрудники исполняют. Мартин называет людей на нижней ступени этой системы «исполнителями без права выбора». И утверждает: эта модель не просто ошибочна, она откровенно разрушительна. В начале 1980-х он несколько недель наблюдал за работой банковской кассирши по имени Мэри. Мэри была лучшим кассиром в отделении. Наблюдая за ней, Мартин заметил, что она общается с клиентами тремя разными способами. Быстро и чётко — с теми, кому нужно просто провести операцию и уйти. Проактивно и с советами — с теми, кто ищет финансовой помощи (для них она вела отдельные карточки от руки). И тепло, по-дружески — с теми, кто пришёл просто пообщаться со своим любимым кассиром (некоторые клиенты даже пропускали других в очереди, чтобы попасть именно к ней). Ничего этого не было в инструкции для кассиров. Когда Мартин спросил Мэри, почему она не поделится своим подходом с руководством, она посмотрела на него как на наивного ребёнка: «Зачем? Им совершенно не интересно, что думает кассир». Из Мэри пытались сделать исполнителя без права выбора. Она отвергла эту роль, но банк так и не получил доступа к её ценным наблюдениям. Этот сценарий, по мнению Мартина, повторяется повсюду. Сотрудники на передовой принимают решения постоянно. Вопрос лишь в том, опираются ли эти решения на стратегию компании или принимаются вопреки ей. Альтернатива — то, что Мартин называет «каскадом решений». Представьте компанию в виде бурной реки. Решения текут сверху вниз: от широких и абстрактных на вершине к конкретным и прикладным внизу. Каждое решение выше по течению задаёт контекст для решений ниже. Генеральный директор решает выигрывать в розничном банкинге за счёт первоклассного сервиса. Руководитель сети отделений решает, какие именно сервисные навыки нужно развивать. Управляющий конкретным филиалом решает, кого нанимать и как составлять график. Кассир у окошка решает, что нужно конкретному клиенту прямо сейчас. На каждом уровне люди принимают решения, а не просто исполняют указки. Задача руководства — сделать решения наверху настолько чёткими, чтобы решения внизу принимались легко и правильно. Сеть отелей Four Seasons построила всё своё конкурентное преимущество именно на этой модели. Исадор Шарп ещё на заре компании решил, что настоящая роскошь — это сервис. Это поддержка, замещающая ту, что осталась дома и в офисе. Написать инструкцию для такого невозможно. Поэтому он дал всем сотрудникам единое правило: относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе. Золотое правило. Каждый сотрудник Four Seasons — от горничной до генерального директора — получил право решать проблему клиента так, как считает нужным. В 2019 году Four Seasons попала в список 100 лучших работодателей по версии журнала Fortune двадцать второй раз подряд — став одной из всего лишь восьми компаний, попадавших туда каждый год с момента создания рейтинга. ---

Следите за каждым словом во время прослушивания

Глава 7

Культура — это не «атмосфера», а система взаимодействий

Любой руководитель, пытавшийся изменить культуру компании, знает это чувство разочарования. Вы объявляете новые ценности, проводите тренинги, обновляете формулировку миссии. Проходит два года — и ничего не меняется. Объяснение Мартина кроется в структуре: культуру нельзя изменить напрямую. Её можно изменить только через изменение того, как люди взаимодействуют друг с другом каждый день. В концепции Мартина культура — это свод неписаных правил в головах сотрудников. Это накопленный опыт ответов на вопросы «как у нас тут принято делать дела?» и «как мне поступить в этой ситуации?». Она рождается на стыке формальных структур и личного общения. Её нельзя переписать приказом. Её можно изменить, только меняя сами взаимодействия, которые её создают. Когда Эй-Джи Лафли стал генеральным директором P&G в 2000 году, процесс обсуждения стратегии напоминал театр глухой обороны. Руководители подразделений приходили с пухлыми презентациями и десятками подготовленных шпаргалок с ответами на любые возможные вопросы. Негласная цель состояла в том, чтобы отчитаться и уйти, получив минимум замечаний. Мартин пообщался с обеими сторонами и обнаружил удивительную вещь: ни одна из сторон не считала эти встречи полезными! Но каждая думала, что это нужно другой. Классический парадокс Абилина. Решение оказалось простым. Осенью 2001 года Лафли и Мартин попросили присылать презентации за неделю до встречи. Из них они выбирали ровно три темы для обсуждения. Никаких новых презентаций на самой встрече. Не больше трёх новых страниц материалов. Им нужен был живой диалог, а не спектакль. Команды сопротивлялись. Некоторые пытались впихнуть на три страницы текст восьмым кеглем. Но Лафли стоял на своём. Потребовалось четыре года, чтобы культура окончательно изменилась — чтобы руководители направлений действительно поверили: от них ждут честного разговора о стратегии, а не корпоративного театра. Похожий эксперимент Мартин провёл в Школе менеджмента имени Ротмана, где проработал деканом пятнадцать лет. Он добавил всего один элемент в процедуру оценки преподавателей: часовую личную встречу с каждым профессором и три вопроса. Что вы сделали для достижения своих целей? Каковы ваши цели на следующий год? Какая помощь вам нужна из того, чего вы сейчас не получаете? Третий вопрос стал ключевым. Он изменил роль декана — из строгой судьи он превратился в того, кто помогает. Поучительный случай произошёл в самом начале: преподавателю со стажем по имени Джоан нужен был ноутбук, чтобы не таскать между корпусами дискеты с лекциями. IT-отдел регулярно отказывал ей, ссылаясь на регламент. Мартин тут же одобрил покупку. Джоан переспросила, не шутит ли он. Он не шутил. История разлетелась по всей школе. Культура изменилась — не из-за переписанных регламентов, а благодаря одному реальному действию, показавшему, как работает новое правило. ---

Глава 8

Таланты: единственное, что на самом деле нужно звёздам

Стив Балмер заработал львиную долю своего состояния в 96 миллиардов долларов за то, что был первым бизнес-менеджером Билла Гейтса. Эрик Шмидт скопил 19 миллиардов долларов, возглавляя «Гугл» на протяжении десяти лет. Глядя на такие цифры, большинство компаний уверены: ключевая мотивация лучших талантов — это деньги. Мартин проработал сорок лет с выдающимися профессионалами в самых разных сферах и пришёл к иному выводу: ни один из них не мотивировался исключительно или хотя бы преимущественно деньгами. Что им реально требовалось — это чувствовать себя особенными. И не просто как представителям определённой категории, а как уникальным личностям. Мартин рассказывает историю Джайлса — восходящей звезды консалтинговой компании Monitor Company. Джайлс пришёл попросить декретный отпуск по уходу за ребёнком. Мартин тут же ответил: «Конечно, Джайлс. Ты на уровне GAM, так что на своём уровне можешь делать практически всё, что хочешь. Бери столько времени, сколько нужно». Джайлс ушёл с мрачным видом. Мартин был озадачен: ведь он сказал «да» без всяких условий! И тут до него дошло. Джайлс не хотел, чтобы к нему относились как к представителю категории GAM, какой бы элитной она ни была. Он хотел услышать другое: «Ты важен для нас лично. Если тебе нужен этот отпуск, мы тебя полностью поддерживаем». Результат был бы тем же. Но эмоциональный эффект — совершенно иным. История квотербека Эрона Роджерса показывает то же самое на масштабе всей индустрии. Роджерс семнадцать лет играл за «Грин-Бэй Пэкерс», дважды становился самым высокооплачиваемым игроком НФЛ и привёл команду к победе в Супербоуле. В апреле 2020 года «Пэкерс» взяли на драфте потенциального преемника, даже не предупредив Роджерса. А затем расторгли контракт с принимающим, за которого Роджерс публично вступался, причём на следующий же день после того, как тот похвалил его в интервью. Когда Роджерс наконец заговорил о своём разочаровании, он сказал: «Правила одинаковы для большинства. Но иногда есть исключения — парни, которые отдали клубу семнадцать лет и выиграли несколько наград MVP. С ними можно говорить на другом, более высоком уровне. Хотя бы просто быть привлечённым к разговору — это даёт почувствовать, что ты важен и тебя уважают». Он не просил права выбирать тренера или игроков. Он просто просил не относиться к нему как к рядовому игроку. Руководство «Пэкерс» отказалось. Последствия оказались вполне предсказуемыми. Мартин сводит этот урок к трём правилам: никогда не отвергайте их идеи, никогда не блокируйте их развитие и никогда не упускайте случай похвалить их лично и конкретно. Шаблонная фраза в конце года «ты отлично поработал» воспринимается скорее негативно, чем позитивно, даже если к ней прилагается крупный бонус. Звёздам нужно признание конкретных заслуг — похвала, которую невозможно адресовать кому-то другому. ---

Получите больше: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Получайте новые идеи каждый день из более чем 100 000 уроков
Слова подсвечиваются синхронно с аудио
Ваша библиотека сохранена на всех устройствах

Глава 9

Инновациям нужны два проекта, а не один

Дизайн-мышление началось с физических предметов. Раймонд Лоуи проектировал поезда. Чарльз Имз создавал мебель. Дэвид Келли разработал мышь для компьютера Apple. Десятилетия спустя дизайн шагнул дальше — от продуктов к пользовательскому опыту, корпоративной стратегии и целым бизнес-экосистемам. И вместе с этим развитием возникла новая проблема, которую большинство новаторов до сих пор не замечают. Идея Мартина, разработанная вместе с Тимом Брауном из дизайн-бюро IDEO, заключается в следующем: проект внедрения не менее важен, чем сама инновация. Новый продукт, похожий на существующие, можно запустить без особых потрясений для компании. Но чем сложнее и абстрактнее инновация, тем сильнее должна измениться сама организация, чтобы её принять. А такое изменение требует собственного отдельного проекта. Примерно в 2012 году финансовая компания MassMutual захотела привлечь молодёжь до сорока лет к страхованию жизни — задача невероятно сложная. Традиционный подход состоял бы в создании нового продукта и его стандартном продвижении. Вместо этого совместно с IDEO они разработали совершенно новый клиентский опыт под названием «Общество взрослых». Это была своего рода «магистратура взрослой жизни», запущенная в октябре 2014 года. В неё входили цифровые инструменты бюджетирования, очные учебные классы и программа, охватывающая всё: от инвестиций в пенсионные планы 401(k) до выбора хорошего вина по разумной цене. Пришлось перестроить буквально все процессы в компании. Проект внедрения оказался столь же сложным, сколь и сам продукт. Самый яркий пример — Карлос Родригес-Пастор-младший и перуанская группа Intercorp. Получив в наследство банк, Родригес-Пастор решил, что его цель — помочь сформировать средний класс в Перу. Он сразу понял: навязать людям свои идеи не получится. Нужно, чтобы его менеджеры сами пришли к правильным выводам. Поэтому, когда он поехал в инвесторский тур по американским банкам, он уговорил аналитика взять с собой четырёх своих коллег. Этот простой шаг идеально отражает весь его подход: вовлекать, действовать шагами, развивать самостоятельность, а не зависимость. Когда группа Intercorp вышла на рынок образования и запустила сеть школ Innova — чтобы дать семьям среднего класса качественное и доступное обучение, — проект внедрения продумали до мельчайших деталей. Всё началось ещё в 2007 году с учреждения премии лучшему учителю в каждом из двадцати пяти регионов Перу с автомобилем в качестве главного приза. Это доказало искренний интерес Intercorp к образованию ещё до того, как они попросили доверить им детей. Когда школы открылись, родителей и учителей сразу же вовлекли в разработку процессов. Пилотный проект показал: модель понравилась и детям, и родителям, и учителям. А некоторые прежние опасения оказались ошибочными. Родители не возражали против ноутбуков — наоборот, они требовали, чтобы ноутбуки у детей не забирали после завершения пилота! Сарафанное радио сделало своё дело. Места в школах разбирали ещё до завершения строительства. К 2020 году сеть Innova насчитывала свыше шестидесяти школ, где училось более 50 000 учеников. Принцип остаётся неизменным: прекрасная инновация, которую никто не принял, — это не инновация. Путь от замысла к воплощению требует не менее тщательного проектирования, чем сам продукт. ---

Глава 10

Сломанная карта и что с ней делать

Вот к чему на самом деле призывает Роджер Мартин. Не к тому, чтобы слепо внедрять все его четырнадцать альтернативных моделей. И

★★★★★

Вы дочитали Краткое содержание «Новый способ мыслить» до конца

“Прошло 23 дня, и я пользуюсь приложением каждый день. Теперь оно стало частью моей повседневной жизни.”

jayallen

Ключевые темы: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

mental model shifting
customer-centric strategy
front-line competition
shareholder value myth
organizational capability development

Лучшие цитаты — Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Competition happens at the front line, not at the head office.
Customers don't think this way.
The organization should mobilize its resources to deliver maximum impact where customers make their choices.
Prioritizing customer satisfaction offers a more sustainable approach.

Персонажи: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Roger L. MartinAuthor and advisor to Fortune 500 companies
James BurkeFormer CEO of Johnson & Johnson
Paul PolmanFormer CEO of Unilever
A.G. LafleyFormer CEO of Procter & Gamble (P&G)

Об авторе

Роджер Л. Мартин, автор книги «Новый способ мыслить» (A New Way to Think), является всемирно признанным стратегом в области менеджмента и бывшим деканом Школы менеджмента Ротмана при Университете Торонто. Будучи идейным лидером с гарвардским образованием, Мартин стал первопроходцем в таких концепциях, как интегративное мышление и дизайн-мышление — идеях, которые занимают центральное место в этой книге, посвященной переосмыслению подходов к решению бизнес-задач.

Его опыт основан на десятилетиях работы в качестве доверенного советника генеральных директоров компаний из списка Fortune 500, таких как Procter & Gamble, Ford и Lego, а также на периоде его руководства Monitor Group, ведущей консалтинговой компанией в области стратегии.

Авторитет Мартина подтверждается его первым местом в рейтинге мыслителей в области менеджмента Thinkers50 за 2017 год и его 13 влиятельными книгами, включая «Мышление в стиле „и“» (The Opposable Mind) и «Игра по правилам» (Fixing the Game). Его более чем 30 статей в Harvard Business Review и работа в советах директоров таких организаций, как Thomson Reuters и Skoll Foundation, еще больше укрепляют его репутацию.

Книга «Новый способ мыслить» опирается на его многолетний опыт оспаривания общепринятых бизнес-догм, предлагая практические модели, проверенные в реальных корпоративных и академических условиях. Книга стала основным учебным пособием в программах обучения руководителей по всему миру, отражая непреходящее влияние Мартина на современную теорию управления.

Скачать резюме книги «Новый способ мыслить»

Получите резюме книги «Новый способ мыслить» в формате PDF или EPUB бесплатно. Распечатайте или читайте офлайн в любое время.

Пользователям также понравилось

A New Way to Think

Roger L. Martin

Under New Management

David Burkus

Reinvent Your Business Model

Mark W. Johnson

Thinking in New Boxes

Luc de Brabandere

Обложка книги Business Strategy Revolution: Making Competition Irrelevant

6 sources

Business Strategy Revolution: Making Competition Irrelevant

Leadership Strategy

Powerful Business Solutions

New to Big

David Kidder

Обложка книги Build, Grow, Reinvent: Modern Business Strategy Essentials

10 Business growth strategies for today's competitive market

6 sources

Build, Grow, Reinvent: Modern Business Strategy Essentials

Частые вопросы про Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Узнать больше

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Management Shadow: Taleb/Kahneman/Greene

In an era of radical uncertainty, traditional management frameworks often fail because they ignore human irrationality and the impact of rare events. This plan is designed for leaders and strategists who want to master the hidden psychological and systemic forces that govern success and power.

4 h 43 m•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Think like Nassim taleb

In an increasingly volatile world, traditional linear thinking often leads to catastrophic failure. This plan is essential for decision-makers, investors, and strategists who want to move beyond mere resilience and learn to profit from uncertainty.

5 h 30 m•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Thinking, Fast and Slow: Decision Toolkit

In an era of information overload, understanding the mechanics of human judgment is a critical superpower for leaders and professionals. This toolkit is essential for anyone looking to minimize cognitive errors and master the psychological drivers behind every choice we make.

3 h 15 m•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Strategist's Guide to Clear Thinking

In an era of information overload, the ability to think structurally and argue ethically is a critical leadership asset. This guide is designed for professionals and decision-makers who need to strip away noise, validate evidence, and lead through high-level persuasion and debate.

2 h•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Munger Way: Thinking for Life

This learning plan distills Charlie Munger's legendary mental models into actionable strategies for navigating complex life decisions. It is designed for professionals and lifelong learners who want to improve their judgment by moving beyond narrow specialization toward a multidisciplinary framework of rationality.

1 h 48 m•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Strategic Mindset Revolution

This learning plan is designed for aspiring leaders and professionals looking to escape the cycle of reactive decision-making. It provides the cognitive tools necessary to rebuild your problem-solving framework and lead with long-term strategic intent.

2 h 30 m•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Munger Latticework: Worldly Wisdom for Better Decisions

This plan distills Charlie Munger’s philosophy into actionable strategies for navigating complex systems. It is essential for investors, strategists, and leaders who want to avoid cognitive biases and build wealth through rational, multidisciplinary thinking.

1 h 27 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Socratic Leader's Decision Toolkit

In an era of rapid change, leaders often rely on intuition over rigorous logic. This toolkit is designed for executives and managers who want to blend ancient wisdom with modern strategy to make more ethical, resilient choices.

1 h 30 m•3 Разделы

Создано выпускниками Колумбийского университета в Сан-Франциско

BeFreed объединяет глобальное сообщество любознательных людей

4.7

средняя оценка

Более 7,84 тыс. оценок приложения

BeFreed Community

"Instead of endless scrolling, I just hit play on BeFreed. It saves me so much time."

@Moemenn

"I never knew where to start with nonfiction—BeFreed’s book lists turned into podcasts gave me a clear path."

@Chloe, Solo founder, LA

117

"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

@Raaaaaachelw

"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

108

"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

@Erin, Investment Banking Associate , NYC

254

"Feels effortless compared to reading. I’ve finished 6 books this month already."

@djmikemoore

"BeFreed turned my guilty doomscrolling into something that feels productive and inspiring."

@Pitiful

4.5K

"BeFreed turned my commute into learning time. 20-min podcasts are perfect for finishing books I never had time for."

@SofiaP

"BeFreed replaced my podcast queue. Imagine Spotify for books — that’s it. 🙌"

@Jaded_Falcon

201

"It is great for me to learn something from the book without reading it."

@OojasSalunke

"The themed book list podcasts help me connect ideas across authors—like a guided audio journey."

@Leo, Law Student, UPenn

483

"Makes me feel smarter every time before going to work"

@Cashflowbubu

Узнайте больше о том, как обсуждают BeFreed в интернете

Создано выпускниками Колумбийского университета в Сан-Франциско

BeFreed объединяет глобальное сообщество любознательных людей

4.7

средняя оценка

Более 7,84 тыс. оценок приложения

BeFreed Community

"Instead of endless scrolling, I just hit play on BeFreed. It saves me so much time."

@Moemenn

"I never knew where to start with nonfiction—BeFreed’s book lists turned into podcasts gave me a clear path."

@Chloe, Solo founder, LA

117

"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

@Raaaaaachelw

"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

108

"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

@Erin, Investment Banking Associate , NYC

254

"Feels effortless compared to reading. I’ve finished 6 books this month already."

@djmikemoore

"BeFreed turned my guilty doomscrolling into something that feels productive and inspiring."

@Pitiful

4.5K

"BeFreed turned my commute into learning time. 20-min podcasts are perfect for finishing books I never had time for."

@SofiaP

"BeFreed replaced my podcast queue. Imagine Spotify for books — that’s it. 🙌"

@Jaded_Falcon

201

"It is great for me to learn something from the book without reading it."

@OojasSalunke

"The themed book list podcasts help me connect ideas across authors—like a guided audio journey."

@Leo, Law Student, UPenn

483

"Makes me feel smarter every time before going to work"

@Cashflowbubu

"Instead of endless scrolling, I just hit play on BeFreed. It saves me so much time."

@Moemenn

"I never knew where to start with nonfiction—BeFreed’s book lists turned into podcasts gave me a clear path."

@Chloe, Solo founder, LA

117

"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

@Raaaaaachelw

"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

108

"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

@Erin, Investment Banking Associate , NYC

254

"Feels effortless compared to reading. I’ve finished 6 books this month already."

@djmikemoore

"BeFreed turned my guilty doomscrolling into something that feels productive and inspiring."

@Pitiful

4.5K

"BeFreed turned my commute into learning time. 20-min podcasts are perfect for finishing books I never had time for."

@SofiaP

"BeFreed replaced my podcast queue. Imagine Spotify for books — that’s it. 🙌"

@Jaded_Falcon

201

"It is great for me to learn something from the book without reading it."

@OojasSalunke

"The themed book list podcasts help me connect ideas across authors—like a guided audio journey."

@Leo, Law Student, UPenn

483

"Makes me feel smarter every time before going to work"

@Cashflowbubu

"Instead of endless scrolling, I just hit play on BeFreed. It saves me so much time."

@Moemenn

"I never knew where to start with nonfiction—BeFreed’s book lists turned into podcasts gave me a clear path."

@Chloe, Solo founder, LA

117

"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

@Raaaaaachelw

"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

108

"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

@Erin, Investment Banking Associate , NYC

254

"Feels effortless compared to reading. I’ve finished 6 books this month already."

@djmikemoore

"BeFreed turned my guilty doomscrolling into something that feels productive and inspiring."

@Pitiful

4.5K

"BeFreed turned my commute into learning time. 20-min podcasts are perfect for finishing books I never had time for."

@SofiaP

"BeFreed replaced my podcast queue. Imagine Spotify for books — that’s it. 🙌"

@Jaded_Falcon

201

"It is great for me to learn something from the book without reading it."

@OojasSalunke

"The themed book list podcasts help me connect ideas across authors—like a guided audio journey."

@Leo, Law Student, UPenn

483

"Makes me feel smarter every time before going to work"

@Cashflowbubu

Узнайте больше о том, как обсуждают BeFreed в интернете

Начните своё обучение прямо сейчас

Глава 6

Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Обзор: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Изучите Краткое содержание «Новый способ мыслить» в разных стилях обучения

Карта, которая вас подводит

Конкуренция происходит у прилавка, а не в кабинете босса

Следите за каждым словом во время прослушивания

Клиенты важнее акционеров, и дело тут вовсе не в идеализме

Фабрика привычек: почему знакомое побеждает идеальное

Получите больше: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Стратегия — это ставка, а не план

Проблема повара с кулинарного шоу: почему стратегия и исполнение — это одно и то же

Следите за каждым словом во время прослушивания

Культура — это не «атмосфера», а система взаимодействий

Таланты: единственное, что на самом деле нужно звёздам

Получите больше: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Инновациям нужны два проекта, а не один

Сломанная карта и что с ней делать

Вы дочитали Краткое содержание «Новый способ мыслить» до конца

Ключевые темы: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Лучшие цитаты — Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Персонажи: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Об авторе

Скачать резюме книги «Новый способ мыслить»

Пользователям также понравилось

Частые вопросы про Краткое содержание «Новый способ мыслить»

What is A New Way to Think by Roger L. Martin about?

Who should read A New Way to Think?

What are the key concepts in A New Way to Think?

How does A New Way to Think differ from traditional management books?

Узнать больше

BeFreed объединяет глобальное сообщество любознательных людей

BeFreed объединяет глобальное сообщество любознательных людей

Изучите Краткое содержание «Новый способ мыслить» в разных стилях обучения

Карта, которая вас подводит

Конкуренция происходит у прилавка, а не в кабинете босса

Следите за каждым словом во время прослушивания

Клиенты важнее акционеров, и дело тут вовсе не в идеализме

Фабрика привычек: почему знакомое побеждает идеальное

Получите больше: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Стратегия — это ставка, а не план

Проблема повара с кулинарного шоу: почему стратегия и исполнение — это одно и то же

Следите за каждым словом во время прослушивания

Культура — это не «атмосфера», а система взаимодействий

Таланты: единственное, что на самом деле нужно звёздам

Получите больше: Краткое содержание «Новый способ мыслить»

Инновациям нужны два проекта, а не один

Сломанная карта и что с ней делать

Вы дочитали Краткое содержание «Новый способ мыслить» до конца

Пользователям также понравилось

Узнать больше