What is *The Truth About Employee Engagement* by Patrick Lencioni about?

*The Truth About Employee Engagement* explores why employees feel disengaged at work, identifying three root causes of job misery: **anonymity** (not feeling known), **irrelevance** (not seeing how work impacts others), and **immeasurement** (lacking clear success metrics). Through a relatable fable about a CEO-turned-pizzeria-manager, Lencioni provides actionable strategies for managers to foster fulfillment, productivity, and retention.

Who should read *The Truth About Employee Engagement*?

This book is essential for **managers, HR professionals, and leaders** seeking to reduce turnover, boost morale, and create a culture of accountability. It’s particularly valuable for those managing frontline teams or navigating organizational change, offering tools to address disengagement at its source.

Is *The Truth About Employee Engagement* worth reading?

Yes—it combines storytelling with practical frameworks, making complex leadership concepts accessible. Lencioni’s focus on **manager-employee relationships** (rather than perks or pay) offers a fresh perspective, backed by examples from industries like tech, healthcare, and hospitality.

What are the “three signs of a miserable job” in Lencioni’s model?

1. **Anonymity**: Employees feel unrecognized as individuals. 2. **Irrelevance**: They don’t see how their work benefits others. 3. **Immeasurement**: They lack clear metrics to self-assess performance. Addressing these eliminates job misery and drives engagement.

How does *The Truth About Employee Engagement* differ from other leadership books?

Unlike theoretical guides, Lencioni uses a **story-driven approach** (e.g., the pizzeria manager narrative) to illustrate solutions. It emphasizes **human connection over policy changes**, arguing that managers—not HR systems—are key to resolving disengagement.

What practical steps can managers take from this book?

- **Personalize feedback**: Learn employees’ strengths/goals to reduce anonymity. - **Connect roles to impact**: Show how tasks serve colleagues or customers. - **Co-create metrics**: Let employees define 1-2 measurable goals for autonomy.

What’s a key quote from *The Truth About Employee Engagement*?

“People cannot be fulfilled in their work if they do not feel known.” This underscores Lencioni’s thesis that **individual recognition** is foundational to engagement, outweighing salary or benefits in long-term satisfaction.

Are there criticisms of Lencioni’s approach in this book?

Some argue the model oversimplifies complex workplace dynamics, particularly in large organizations. However, its strength lies in providing a **memorable framework** managers can immediately apply, even if deeper systemic issues exist.

Resumen de La verdad sobre el compromiso de los empleados

A Fable about Addressing the Three Root Causes of Job Misery

Patrick Lencioni

4.14(7112 Reviews)

Descripción general: Resumen de La verdad sobre el compromiso de los empleados

Descubre por qué la miseria laboral no es inevitable. El clásico empresarial de Lencioni revela los tres factores ocultos que destruyen el compromiso en el lugar de trabajo. Recomendado en los programas de formación de Fortune 500, esta joya del liderazgo plantea: ¿Qué pasaría si el mayor problema de tus empleados no fuera lo que hacen, sino cómo se sienten al respecto?

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Capítulo 1

Diecisiete años, diecinueve días

Diecisiete años dirigiendo una empresa. Diecinueve días para perderlo todo. Ese es el cálculo con el que empieza la historia de Brian Bailey, un ejecutivo del sector industrial. Y es el tipo de cuenta que debería asustar a cualquiera que piense que una buena carrera profesional dura para siempre. Patrick Lencioni ha dedicado toda su carrera a estudiar por qué las organizaciones funcionan o se desmoronan. Lo ha hecho en libros como *Las cinco disfunciones de un equipo*. Y aquí enfoca esa misma mirada en algo más pequeño y personal: por qué cualquier trabajo, desde director general hasta lavaplatos, puede convertirse en una fuente constante de angustia. Los lectores han respondido con mucha fuerza. El libro se mantiene por encima de un promedio de 4,1 sobre 5 tras miles de valoraciones. Y es fácil entender por qué. No te pide que reestructures los sueldos ni que contrates a un consultor. Te pide que te fijes en tres cosas que la mayoría de los jefes nunca se detienen a mirar. Esta es la promesa: detrás de esta historia hay un método real. Tres razones concretas y muy claras por las que un trabajo se vuelve miserable. Y cuando las escuches, vas a empezar a verlas en todas partes. En tus propios lunes por la mañana, en los ojos cansados de un camarero o en ese amigo que gana un sueldazo y aún así odia levantarse de la cama. La historia que nos enseña este método empieza en el lugar menos pensado: una pizzería destartalada al lado de una carretera cerca del lago Tahoe. Vamos allá.

Capítulo 2

Un director general detrás de la ventanilla del autoservicio

Brian Bailey no fue a la universidad. Los huertos de nueces de su familia quebraron, la economía se complicó y él tuvo que ponerse a trabajar en una fábrica envasando tomates en lugar de terminar su carrera de Teología. A partir de ahí fue ascendiendo: de la planta de producción a finanzas, y luego a operaciones. Hasta que un cazatalentos, que tampoco confiaba mucho en él, lo puso delante de la junta directiva de JMJ Fitness Machines. Y le dieron el puesto. Durante los siguientes diecisiete años, agarró a un fabricante de equipos deportivos que estaba en el doceavo lugar y pasando apuros, y lo convirtió en un líder de la industria. Lo logró, sobre todo, creando una cultura donde los trabajadores de la fábrica no sufrían por ir a trabajar. Nunca usó un método formal para esto. Simplemente le prestaba atención a la gente. Entonces Nike compró a su mayor competidor y toda la industria empezó a consolidarse de la noche a la mañana. Brian vendió JMJ para proteger las acciones de sus empleados. El nuevo dueño arrancó la tirita sin anestesia: nuevo nombre, nuevo cartel y todos los ejecutivos fuera en cuestión de una semana. Un viernes lluvioso, Brian recogió sus cosas de la oficina, agarró el coche y se fue. Se había acabado. La jubilación no le sentó nada bien. Él y su mujer, Leslie, compraron una cabaña en el lago Tahoe. Brian se destrozó la rodilla esquiando y se quedó atrapado en casa con muletas y sin nada que gestionar. Empezó a colar revistas de negocios en las bolsas de la compra como si fueran contrabando. Su viejo amigo Rick Simpson, el banquero de inversión que había vendido su empresa, le dijo sin rodeos que esa cultura de la que Brian estaba tan orgulloso en JMJ era pura palabrería a toro pasado. Que eso nunca figuraba en un balance general. Y Brian no podía quitarse eso de la cabeza. Así que una tarde, mientras esperaba una ensalada que no llegaba, Brian entró en Gene and Joe's, un pequeño autoservicio italiano venido a menos cerca de su cabaña. Allí vio a un equipo de nueve personas moviéndose por sus turnos como sonámbulos. El dueño, Joe, tenía sesenta y tantos años, la piel curtida por el sol y llevaba treinta y dos años en un negocio para el que ya no tenía ni pizca de energía. Brian volvió a casa, no podía dejar de pensar en eso, y a los pocos días llamó a Joe para pedirle el puesto de encargado del turno del fin de semana. Por nueve dólares la hora. Joe pensó que era una broma. Luego, cuando Brian se ofreció a trabajar una semana entera gratis y a renunciar a la paga si dimitía, Joe aceptó. Era un sí bastante extraño. Brian compró una pequeña participación en el restaurante por doce mil dólares, se puso una camiseta que decía "Pizza y pasta, aquí, allá y en todas partes", y empezó a dirigir la pizzería tres noches a la semana. Lo que se encontró no fue solo apatía. Era un equipo que directamente se escondía de los clientes. Literalmente. Una noche, diez minutos antes de cerrar, un autobús lleno de padres de baloncesto hambrientos se estacionó en el aparcamiento. El equipo apagó las luces, cerró las puertas con llave y se agachó debajo de las ventanas hasta que el autobús se fue. Brian vio eso en su segunda noche de trabajo y supo exactamente a qué se enfrentaba. La pregunta que le ocuparía el resto de su tiempo en Gene and Joe's, y más tarde en una empresa mucho más grande, era sencilla: ¿qué hace que la gente se esconda de su propio trabajo? Estaba a punto de descubrir que todo se reducía a tres cosas. Y ninguna tenía nada que ver con la pizza.

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Capítulo 3

Primer síntoma: El anonimato

La primera causa de un trabajo miserable es el anonimato. Y significa exactamente lo que parece: que nadie con autoridad te conoce realmente. No saben cuál es tu equipo favorito, cómo se llama tu hijo ni a qué te dedicabas antes de estar ahí. Podrías desaparecer del cuadrante de turnos y, para tu jefe, eso sería un problema de personal antes que la ausencia de un ser humano. Brian no descubrió esto haciendo preguntas ingeniosas en las entrevistas. Se dio cuenta una noche después de cerrar. Trajo una mezcla de comida china y mexicana para el equipo, que acababa de sobrevivir a una noche caótica. Por primera vez los escuchó hablar de sus vidas reales fuera del restaurante. Más tarde, un lunes por la noche, acompañó a dos de ellos, Migo y Salvador, a una liga de fútbol sala. Vio una nave llena de familias, mujeres, niños y abuelos animando a hombres a los que Brian solo había visto picar verduras. Resulta que Migo había estudiado para ser ingeniero antes de terminar limpiando mesas en un restaurante de carretera. Nadie en Gene and Joe's lo sabía. Nadie le había preguntado. Eso es lo que pasa con el anonimato: no hace falta ser cruel, basta con no prestar atención. Brian empezó poco a poco. Se enteró de que a Carl le gustaba la ciencia ficción y le llevó una novela de Michael Crichton. Se dio cuenta de que la hija de Patty tenía alergia al trigo y habló con el cocinero para conseguir masa sin gluten. Le tomó el pelo a Migo cuando perdió su equipo de fútbol. Nada de esto formaba parte de un programa formal. Era simplemente un jefe decidiendo que las personas que trabajaban para él eran, ante todo, personas. Y esto no es solo un problema para los cocineros o los mozos de almacén. Los ejemplos de Lencioni llegan hasta un receptor profesional de fútbol americano que gana millones de dólares al año, viaja en aviones privados y, aun así, se siente miserable porque su entrenador nunca le ha hecho ni una sola pregunta sobre su vida fuera del campo. La fama y el dinero no te protegen contra el sentimiento de ser invisible. Quien firma tu nómina tiene que saber que tu nombre significa algo más que un número en la plantilla. Si un gestor piensa que conocer personalmente a los empleados es algo secundario o débil, habría que preguntarse qué trabajo, en cualquier nivel de ingresos, sobrevive al ser tratado como una pieza recambiable.

Capítulo 4

Segundo síntoma: La irrelevancia

El anonimato responde a si alguien te conoce. La irrelevancia responde a algo distinto: si la vida de alguien es realmente mejor porque tú estás allí. Es esa sensación de que tu trabajo no conecta con ninguna persona real. Y por eso hay tanta gente bien pagada, famosa y de éxito objetivo que sigue siendo miserable en su empleo. Brian vio el antídoto en su propia camarera, Patty, durante una reunión de equipo. Él intentaba, torpemente al principio, que los empleados nombraran a quién estaban ayudando exactamente. Patty contó la historia de una madre que entró con cuatro niños revoltosos, y uno de ellos tiró una pizza al suelo. Los niños empezaron a llorar, la madre parecía a punto de romper a llorar de la vergüenza, y Patty no se limitó a limpiar el estropicio. Tranquilizó a los niños, le dijo a la madre que sus hijos eran como cualquier otro, les dio a los niños unos pedazos de masa de pizza para que jugaran, no les cobró la comida y le sirvió a la mujer una cerveza gratis. Brian le dijo a su equipo: eso no es llevarle comida a alguien. Eso es ayudar a una desconocida a superar cinco minutos muy difíciles de su día. Fue más allá con un empleado llamado Migo, cuyo trabajo era tan variado —limpiar mesas, servir platos, echar una mano donde hiciera falta— que era difícil decir a quién servía exactamente. Al final, Brian le dijo directamente: "Si no fuera por ti, mi trabajo sería mucho más estresante. Tú haces que mi día a día sea mejor". Migo empezó a llegar antes y a irse más tarde, no por un aumento de sueldo, sino porque al fin alguien le había dicho que su esfuerzo servía para algo real. Hay una lección aún más dura para la gente que está más arriba en la escala corporativa. La teoría de Lencioni plantea dos preguntas que todo empleado debe poder responder: ¿a quién estoy ayudando y cómo? Para una ejecutiva de marketing, la respuesta honesta puede incluir a su propio jefe, no solo a los clientes. La mayoría de los directivos se avergüenzan de admitir que el trabajo de un empleado les facilita la vida, por miedo a parecer egoístas. Pero guardarse ese reconocimiento no te hace humilde. Solo hace que el empleado se pregunte si su trabajo sirve de algo. Incluso un atleta profesional necesita que alguien le explique que jugar bien le alegra la semana a un aficionado en la grada y le da estabilidad laboral al encargado del material en el vestuario. Nadie, sin importar cuánto gane o lo famoso que sea, se libra de la necesidad de saber que su trabajo genera un impacto en alguien.

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Capítulo 5

Tercer síntoma: La falta de medición

La tercera causa es la más difícil de detectar porque se esconde detrás del ajetreo diario. La falta de medición significa que un empleado no tiene forma de evaluar, por sí mismo, si está haciendo bien o mal su trabajo. No nos referimos a una evaluación de desempeño dos veces al año, sino a una noción diaria y propia del resultado. El propio abuelo de Brian le enseñó esto: si no puedes medir lo que haces, con el tiempo te deja de importar. Y vio cómo se cumplía con Carl, el encargado de la ventanilla del autoservicio. Era el empleado más desconectado de todos. Se equivocaba constantemente con los pedidos y nunca nadie le había pedido que definiera qué era una buena noche en esa ventanilla. Brian se sentó con él y le pidió que creara su propia tarjeta de puntuación. Carl eligió dos cosas: el número de pedidos correctos y, por sugerencia de Brian, el número de veces que hacía sonreír a un cliente. Lo anotó en el reverso de un mantel de papel y lo pegó con cinta junto a la ventanilla. Al principio a Carl le pareció ridículo. Pero tener un indicador propio transformó un trabajo en el que andaba en piloto automático en algo que realmente quería ganar. Todo encajó del todo para Brian una noche durante la cena con Leslie. Recordó a un compañero del instituto que trabajaba como montador de cine en Hollywood, un puesto que casi todos consideran glamuroso. Este amigo le contó que trabajar en esa industria es horrible, precisamente porque el éxito depende únicamente de las opiniones de los demás. Opiniones que llegan meses después de terminar el trabajo, si es que llegan. Comparemos eso con un vendedor, que sabe cómo le ha ido al final del día. O con un partido de baloncesto jugado sin marcador, donde el resultado se decide horas después por la intuición de un jurado. Así es como se sienten la mayoría de los trabajos desde dentro, tengan glamur o no. La trampa, según comprendió Brian, es que la medición solo funciona si está vinculada a algo real. Si un director general le da a un operario de montaje un objetivo de ingresos para toda la empresa, no le está dando una medida útil. El trabajador no puede ver su huella en ese número en su día a día. La medida tiene que conectar con la persona que acabas de identificar como relevante para tu trabajo. Las sonrisas de Carl importaban porque estaban ligadas a clientes reales a los que podía influir directamente. Eso es lo que convierte a un indicador, de un simple trámite burocrático, en algo que el empleado defenderá con ganas.

Capítulo 6

Los mismos tres problemas en un edificio más grande

Una vez que Brian logró que las tres piezas funcionaran juntas —anonimato, irrelevancia y falta de medición—, la pizzería dio un cambio radical. Subieron las propinas, aumentaron los ingresos y el equipo empezó a cerrar el restaurante entre todos en lugar de salir corriendo al oír la campana. Pero la prueba de fuego llegó cuando su viejo amigo Rick lo devolvió al mundo corporativo, esta vez como director general de Desert Mountain Sports, una cadena regional de artículos deportivos que atravesaba dificultades. Brian tenía curiosidad por saber si una teoría puesta a prueba con nueve empleados que ganaban el salario mínimo en un autoservicio italiano podía sobrevivir al contacto con cincuenta y cinco empleados en la sede central y gerentes de tiendas repartidos por cinco estados. La verdad, dudaba bastante de que funcionara. Pues funcionó. En una sala llena de vicepresidentes escépticos, aplicó esas mismas tres ideas usando a su gerente regional, Rob, como conejillo de indias. La respuesta honesta de Rob, cuando le preguntaron a quién le cambiaba la vida con su trabajo, fue básicamente a nadie. Brian lo llevó a reflexionar sobre uno de sus propios gerentes de tienda, un padre joven llamado Peyton que dirigía un local con problemas y tenía una familia que mantener. Brian le hizo una serie de preguntas a Rob que no supo responder: ¿trabaja la mujer de Peyton?, ¿están sus hijos en el colegio?, ¿qué le hace un mal trimestre a esa familia? Al final, Rob comprendió que él podía ser la persona con más influencia en la tranquilidad y el bienestar de Peyton. Eso es la relevancia en el nivel directivo. En el fondo, es exactamente lo mismo que cuando Migo descubrió que su esfuerzo reducía el estrés de su encargado. La misma cadena funciona en ambas direcciones. Nancy, una vicepresidenta de marketing que aparece en uno de los ejemplos posteriores de Lencioni, puede sentirse anónima ante un director general que asume que los altos cargos no necesitan atención personal. A su vez, su propia asistente, Jenny, puede sentirse irrelevante, sepultada entre reuniones y agendas sin ver ninguna conexión con la misión de la empresa, hasta que alguien le explica que proteger el calendario de Nancy es lo que le permite a ella hacer bien su trabajo. Y esto llega hasta el empleado del servicio de habitaciones nocturno de un hotel, invisible en el turno de madrugada, cuya relevancia real es ser la única persona despierta para atender a un viajero agotado cuyo vuelo se ha retrasado. Son las tres mismas enfermedades, tanto si estás detrás de la ventanilla de un autoservicio como en un despacho con paredes de cristal mirando el horizonte de la ciudad.

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Capítulo 7

Por qué los buenos jefes siguen equivocándose en esto

Si es tan sencillo, ¿por qué no lo hacen ya todos los jefes? La respuesta de Lencioni es casi más útil que los propios tres síntomas. En parte, se debe a que las empresas diagnostican mal el problema. Cuando los empleados dimiten, las entrevistas de salida casi siempre señalan al dinero. Al fin y al cabo, nadie que está a punto de cruzar la puerta tiene motivos para decirle a su futuro exjefe la verdad: que nunca lo trataron como a un ser humano. Por eso las empresas responden subiendo los sueldos, lo cual rara vez resuelve la rotación, porque el problema nunca fue el cheque a fin de mes. Otra parte del problema es que la solución habitual —enviar a los directivos a cursos sobre evaluaciones de desempeño y retroalimentación— no funciona. Esas habilidades no encuentran un momento natural para aplicarse. Aprendes a escribir una evaluación en una clase y luego esperas seis meses a que el calendario te exija hacer una de verdad. Para entonces, se te ha olvidado todo lo que aprendiste. Pero el obstáculo más profundo es emocional. Es al que se enfrentó el propio Brian con su repartidor, Harrison, un chico que pensaba que la idea de hacer sonreír a los clientes estaba por debajo de su dignidad. Sentarte con un empleado adulto a explicarle que su trabajo le importa a otro ser humano puede parecer paternalista, como una charla motivacional de preescolar. Muchos jefes prefieren quedarse en silencio antes que correr el riesgo de sonar cursis. El propio socio de Brian, Joe, se resistió a todo este planteamiento durante semanas, hasta que Brian le habló claro: si sigues tratando a tu personal como a reclusos, eso es exactamente lo que tendrás. No es complicado. Simplemente resulta incómodo. Y la mayoría de los jefes prefieren evitar esa incomodidad antes que pasar cinco minutos difíciles que realmente solucionen el problema.

Capítulo 8

Cómo ponerlo en práctica desde hoy

Nada de esto requiere presupuesto ni consultores, y por eso mismo se pasa por alto. Si diriges a otras personas, la propuesta de Lencioni es empezar con tres preguntas honestas dirigidas a ti mismo: ¿De verdad conozco a mi gente, sus intereses y lo que pasa en sus vidas fuera de aquí? ¿Saben ellos a quién beneficia su trabajo y de qué manera? ¿Tienen una forma de medir su propio progreso que no dependa de mi estado de ánimo ese día? Responde a eso con franqueza y luego habla directamente con ellos, como hizo Brian con Carl sobre esa tarjeta de puntuación improvisada en un mantel de papel, en lugar de disfrazarlo como un programa formal que despierte sospechas sobre tus intenciones. Si eres tú el empleado y tu jefe no ha hecho esto por ti, no estás desprotegido. Hazle esas mismas preguntas. Dile con claridad: quiero saber a quién afecta mi trabajo y quiero una forma de medirlo por mí mismo. Lencioni sostiene que la mayoría de los jefes quieren hacer bien su trabajo, pero simplemente nadie se lo ha pedido. Y si a tu jefe no le interesa darte eso, eso también es información valiosa. Quizá sea el momento de actualizar el currículum.

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Capítulo 9

La camiseta en el correo

Tiempo después, Brian le entregó la gestión del restaurante a Migo, el antiguo estudiante de ingeniería que había estado limpiando mesas sin llamar la atención, y se marchó a Desert Mountain. Más adelante pasó a hacer trabajos de consultoría en Londres. Meses después, le llegó un paquete desde South Lake Tahoe. Dentro había dos camisetas. El logotipo de siempre, con dos caras sonrientes sobre la frase "Pizza y pasta, aquí, allá y en todas partes", tenía un nombre nuevo bordado encima: Migo and Joe's. Ahí está todo el argumento, doblado dentro de una camiseta. Un joven que había estudiado para ser ingeniero, picando verduras en un restaurante del que nadie fuera de un radio de cinco millas había oído hablar jamás, terminó con su nombre en el cartel. Y todo porque alguien al fin se fijó en él, le dijo que su trabajo importaba y le dio una forma de medirlo. Dediques a lo que te dediques, sea quien sea el que firme tu nómina, la pregunta que vale la pena hacerse no es si tu trabajo es emocionante o está bien pagado. Es si la persona que está por encima de ti sabe realmente que existes, si tu trabajo le cambia las cosas a alguien con nombre y apellido, y si podrías saber ahora mismo, sin pedir permiso a nadie, si hoy ha sido un buen día. Corrige esas tres cosas y casi cualquier trabajo se vuelve sostenible. Ignóralas y casi ninguno lo será.

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“Llevo 23 días y lo he usado todos los días. Ya forma parte de mi rutina diaria.”

jayallen

Temas clave del Resumen de La verdad sobre el compromiso de los empleados

job misery prevention
workplace anonymity
employee relevance
performance measurement
human-centric management

Mejores citas del Resumen de La verdad sobre el compromiso de los empleados

We're conditioned to see advancement as moving up the corporate ladder, not sideways or downward.
He would make them enjoy their jobs.
Rather than conducting formal interviews, he simply became 'more human'.
The restaurant's atmosphere transformed from what Brian had described as 'morgue-like' to energetic and engaged.

Personajes del Resumen de La verdad sobre el compromiso de los empleados

Patrick LencioniAuthor and workplace culture expert
Brian BaileyFormer CEO turned pizza shop manager
LeslieBrian Bailey's wife
SalvadorDishwasher at Gene and Joe's

Sobre el Autor

Patrick Lencioni, autor de éxitos de ventas como The Truth About Employee Engagement, es un pionero reconocido mundialmente en salud organizacional y desarrollo de liderazgo.

Fundador de The Table Group, se especializa en transformar la dinámica del lugar de trabajo a través de marcos prácticos para el trabajo en equipo, la claridad y el compromiso de los empleados. Graduado de Claremont McKenna College, Lencioni perfeccionó su experiencia en Bain & Company y Oracle antes de lanzar su consultoría, cuyos clientes incluyen a Google, Microsoft y la NFL.

Sus influyentes fábulas de negocios como Las cinco disfunciones de un equipo —un éxito de ventas del New York Times— y The Advantage han vendido más de 8 millones de copias en más de 30 idiomas.

Presente regularmente en The Wall Street Journal y Harvard Business Review, Lencioni se encuentra entre los conferenciantes de negocios mejor pagados de Estados Unidos, y sus principios de salud organizacional ahora se implementan a través de plataformas digitales como Leadr. Su trabajo sigue siendo lectura obligatoria en las salas de juntas de las empresas Fortune 500 y en programas de MBA en todo el mundo.

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Creado por exalumnos de la Universidad de Columbia | en San Francisco

BeFreed Reúne a una Comunidad Global de Mentes Curiosas

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Comunidad BeFreed

En serio, todavía no he explorado la app a fondo, pero después de usarla estos últimos días estoy impresionadísima… BeFreed está en otro nivel comparada con cualquier otra app de aprendizaje que haya usado. Te engancha muchísimo y de verdad mejora la concentración, ¡ideal para los que no paran de hacer scroll!

@ladyInfinity

Compré BeFreed hace exactamente 23 días y lo he usado todos los días desde entonces. Se ha integrado por completo en mi rutina diaria de trabajo y aprendizaje.

@jayallen

La verdad es que la app ha superado todas mis expectativas. Puedo pedirle que genere audio sobre cualquier tema, sea cual sea, y el resultado es impresionante. Mi campo profesional es una especialización en psicoterapia y es multidisciplinario; aun así, las respuestas son muy precisas.

@Raguipa

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@colonyofcreatorsNGO

Llevo 24 años siendo instructor de aprendizaje acelerado PhotoReading… los libros, la lectura y el aprendizaje son lo mío, y BeFreed ha hecho un gran trabajo ofreciendo un enfoque innovador para transmitir información de una forma fácil de consumir.

@BeFreed user

No es solo una app de resúmenes de libros: he usado la opción de lectura divertida y es un resumen mucho mejor y una forma más fácil de captar las ideas que la manera tradicional; solo eso ya vale la pena.

@austinakon

Me encanta esta app. La he usado varios días y no puedo dejar de escuchar. Una forma buenísima de empezar.

@jcrules328

Me gusta mucho el programa; llevo alrededor de un mes probándolo y siento que es una verdadera joya. Funciona genial porque puedo usar BeFreed para crear mis propios temas, y la voz es buenísima, con opciones de narración ilimitadas.

@DanielCZ

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@austinakon

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@DanielCZ

Me encanta poder recibir información e ideas útiles y condensadas en un audio estilo podcast de 8 a 15 minutos. No soy muy fan de los podcasts por tanto relleno, pero esto va directo al grano.

@BeFreed user

Estoy terminando mi doctorado y tengo que leer muchísimo material desconocido… Con BeFreed simplemente escribes un prompt y la app encuentra las fuentes por ti y genera un podcast en audio. El proceso de BeFreed me parece más ágil que el de NotebookLM.

@Brad

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Lo mejor de esta plataforma es su versatilidad. Literalmente no hay tema que quede fuera. Le lanzas lo que sea y lo maneja… Es raro encontrar una herramienta de aprendizaje sin limitaciones que de verdad cumpla lo que promete.

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Al principio me llevó un rato entender cómo crear podcasts en italiano y ¡boom! ¡Es genial! Puedo pedirle que me explique cualquier tema y lo hace súper bien y con mucha inteligencia.

@matteo77

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@kotanzu1

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@BeFreed user

Estoy terminando mi doctorado y tengo que leer muchísimo material desconocido… Con BeFreed simplemente escribes un prompt y la app encuentra las fuentes por ti y genera un podcast en audio. El proceso de BeFreed me parece más ágil que el de NotebookLM.

@Brad

Suelo buscar en YouTube algo que escuchar mientras preparo el desayuno, salgo a caminar o voy al trabajo, ¡y BeFreed ofrece un enfoque aún más certero, sin anuncios y sin relleno!

@BeFreed user

Lo mejor de esta plataforma es su versatilidad. Literalmente no hay tema que quede fuera. Le lanzas lo que sea y lo maneja… Es raro encontrar una herramienta de aprendizaje sin limitaciones que de verdad cumpla lo que promete.

@jayallen

BeFreed es fantástica. Su diseño intuitivo hace que pase menos tiempo navegando y más tiempo aprendiendo. La mezcla de audiolibros, podcasts y planes de aprendizaje es una combinación genial que ha cambiado por completo mi rutina diaria.

@BeFreed user

Al principio me llevó un rato entender cómo crear podcasts en italiano y ¡boom! ¡Es genial! Puedo pedirle que me explique cualquier tema y lo hace súper bien y con mucha inteligencia.

@matteo77

BeFreed se ha convertido en mi app diaria de audiolibros… Lo que más me gusta es que pones tu texto y te devuelve un audio que puedes escuchar donde sea.

@kotanzu1

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