Capítulo 12
Comienza un ajuste de cuentas global
Un chico criado en una granja de Barrington, Illinois, que de niño tenía como mascotas a cuervos y mapaches, terminó sentándose frente a más miembros de la élite gobernante del Partido Comunista de China que casi cualquier otro empresario estadounidense de su generación. Ese es el hecho improbable que está en el centro de esta historia. Henry Paulson dirigió Goldman Sachs. Luego dirigió el Departamento del Tesoro de Estados Unidos durante la peor crisis financiera en ochenta años. Y a lo largo de ambos cargos, mantuvo un hilo conductor único: una relación ininterrumpida con China que comenzó en un complejo gubernamental amurallado en Pekín y terminó en un comedor del Tesoro con el viceprimer ministro chino regañando a senadores estadounidenses por sus hábitos al conducir.
Paulson escribió este relato porque vio muy de cerca, y durante más de tres décadas, cómo la economía china pasó de ser un sistema centralizado que repartía cupones de grano a convertirse en la segunda más grande del planeta. Y vio exactamente cómo un banco de Wall Street, y después un presidente estadounidense, aprendieron a conseguir resultados dentro de ella. El hilo conductor no es la ideología. Es la relación personal. Una y otra vez, quienes querían cambiar a China, darle lecciones o simplemente hacer negocios allí descubrieron una regla fundamental: los que tuvieron éxito fueron los que primero construyeron confianza y recién después presionaron en sus demandas.
Esa lección se pone a prueba muy pronto y con mucha dureza. Se pone a prueba en las torres de oficinas de Hong Kong, en las redes telefónicas provinciales, en los campos petroleros y, finalmente, en los canales secretos durante el colapso de Wall Street. Esta es una historia sobre salas de negociación, no sobre informes teóricos. Así que empecemos donde empezó el propio Paulson: en los días posteriores a que China perdiera al hombre que la había reabierto al mundo.
Deng Xiaoping murió en febrero de 1997. Pocos días después, Henry Paulson, que por entonces era presidente y director de operaciones de Goldman Sachs, fue conducido al interior de Zhongnanhai. Es el complejo amurallado de la dirigencia china, ubicado junto a la Ciudad Prohibida. Allí se reunió con el viceprimer ministro Zhu Rongji. El país vivía un momento extraño y suspendido en el tiempo. La devolución de Hong Kong a la soberanía china contaba sus días por meses. Y el hombre que había impulsado el historial de reformas más sólido en una generación acababa de perder a su patriarca.
Zhu Rongji no perdió el tiempo en ceremonias. Dentro del gobierno era famoso por ser directo, a veces de forma brutal, con los subordinados que le hacían perder el tiempo. Paulson venía con una petición muy específica: Goldman quería participar en la oferta pública inicial de China Telecom. Era la oportunidad de llevar una parte del aparato estatal de telecomunicaciones de China a los mercados internacionales de capitales. Zhu escuchó sin rodeos ni adornos, y le ofreció algo mucho mejor que halagos: le dio permiso implícito para seguir trabajando con el Ministerio de Correos y Telecomunicaciones. En un sistema donde nada se mueve sin el visto bueno de la oficina adecuada, eso lo era todo.
Para entender por qué esa aprobación era tan importante, hay que remontarse más atrás de 1997. Bajo el mando de Mao, la economía de China había quedado arruinada. Fue Deng Xiaoping quien, a partir de 1978, abrió la puerta solo un poco. Introdujo reformas agrícolas que permitieron a los campesinos vender sus excedentes y creó zonas económicas especiales en la costa para atraer capital extranjero en dosis controladas. La represión de 1989 en la plaza de Tiananmen estuvo a punto de cerrar esa puerta de golpe. Hizo falta que el propio Deng realizara su famosa gira por el sur en 1992, pidiendo públicamente que el país no detuviera las reformas, para que China volviera a ponerse en marcha. Zhu Rongji fue el tecnócrata que heredó ese impulso y trató de transformarlo en mercados de capitales funcionales.
Paulson llegó a ese escenario desde un ángulo muy particular: era un banquero de Wall Street que se presentaba en un complejo comunista pidiendo privatizar activos del Estado. Lo que encontró allí no fue ideología, sino pragmatismo en todos los niveles. Vio a funcionarios que querían resultados, capital y conocimientos técnicos, y que estaban dispuestos a dejar entrar a un banco extranjero si este cumplía lo prometido.
La presencia real de Goldman en la Gran China había comenzado años antes, muy lejos de los pasillos de mármol de Zhongnanhai: en las torres corporativas de Hong Kong. Allí, Paulson tejió relaciones con figuras como C. H. Tung y el multimillonario Li Ka-shing, a quien todos conocían como K. S. Li. Así fue integrando a Goldman en negocios locales, como el desarrollo del centro comercial Oriental Plaza o una transacción de Star TV vinculada a Rupert Murdoch. Era un trabajo de relaciones duro y poco glamuroso, hecho años antes de que el mercado de la China continental tuviera la menor importancia para Wall Street.
La visión más clara de cómo Pekín veía la participación extranjera quedó demostrada en una reunión de 1992 con Jiang Zemin, el máximo líder de ese momento. La fórmula de Jiang fue contundente y resumía todo su pensamiento: China quería cuerpos chinos y tecnología extranjera. Traigan las máquinas, el conocimiento sobre mercados de capitales y los sistemas; pero mantengan la mano de obra, el control y la propiedad en manos chinas. Vale la pena detenerse en esa frase. Son cinco palabras que sintetizan toda la estructura con la que operaron los negocios extranjeros en China durante los siguientes treinta años. A nadie en Pekín le interesaba que las empresas occidentales dirigieran el país. Querían lo que Occidente sabía hacer, pero bajo condiciones chinas.
Ese principio sufrió una prueba muy dura en 1993. Goldman llevaba tiempo trabajando en el proyecto de una central eléctrica en la provincia de Shandong, pero el primer ministro Li Peng lo canceló de golpe. No hubo explicaciones amables. Un alto funcionario decidió que los términos no servían a los intereses chinos y años de trabajo se esfumaron de la noche a la mañana. Fue un aprendizaje brutal: las relaciones personales te daban una silla a la mesa, pero no garantizaban el resultado. El gobierno podía cambiar de rumbo con una sola llamada.
A pesar de todo, Goldman siguió formando su propio equipo. Contrató a banqueros chinos como Cherry Li y Liu Erh Fei para dirigir las operaciones que buscaba expandir. Mientras tanto, en la sede central de Goldman en Nueva York, la empresa sufrió su propia reestructuración en 1994, con Jon Corzine y el propio Paulson al frente. Dos instituciones, una estadounidense y privada, la otra china y estatal, estaban siendo reconstruidas al mismo tiempo por hombres que sabían que sobrevivir significaba adaptarse más rápido que la competencia. Esa coincidencia no fue casualidad. Explica por qué Paulson entendía a Zhu Rongji de esa manera: reconocía en él el mismo instinto que tenía él mismo.
A mediados de la década de 1990, el verdadero premio que buscaba Goldman no era una torre en Hong Kong ni una central eléctrica en Shandong. Era China Telecom. Y para conseguirlo, tenía que ganar la licitación frente a Morgan Stanley y la Corporación Internacional de Capitales de China. Goldman se impuso gracias a dos hombres: Wang Qishan, un prometedor funcionario financiero que se convertiría en uno de los interlocutores más importantes de Paulson durante las dos décadas siguientes, y Fang Fenglei, un banquero chino que ayudó a tejer la relación desde dentro.
La parte técnica era complicada. No existía una empresa llamada "China Telecom" lista para vender acciones. El equipo de Goldman tuvo que crearla desde cero. Tuvieron que diseñar una nueva entidad, China Telecom Hong Kong, uniendo los activos de telefonía móvil de dos provincias, Guangdong y Zhejiang, para convertirlo en algo que un inversor occidental pudiera entender y valorar. El modelo que tomaron como referencia fue la privatización de Deutsche Telekom. Y el hombre con el que tuvieron que negociar cada detalle regulatorio fue el ministro de Correos y Telecomunicaciones, Wu Jichuan, quien defendía su territorio con la misma ferocidad con la que cualquier banquero de Wall Street protege a sus clientes.
Entonces, en julio de 1997, el escenario cambió por completo. Estalló la crisis financiera asiática. Las monedas y las bolsas de toda la región se desplomaron en cuestión de semanas. Había todos los motivos del mundo para suspender la operación. Sin embargo, Goldman siguió adelante con la salida a bolsa de China Telecom, valorada en unos cuatro mil millones de dólares. Salió al mercado en octubre de 1997, en medio de tal turbulencia que esa misma semana se produjo la caída recordada como el Jueves Negro. Aun así, la oferta se mantuvo firme y funcionó. Y al funcionar, la satisfacción de Zhu Rongji no fue un simple agradecimiento abstracto. Fue la demostración, ante todos los escépticos del sistema chino, de que los activos estatales podían salir a los mercados de capitales internacionales y sobrevivir al contacto con los inversores occidentales, incluso en las peores condiciones.
Hay una lección clave que sacar de esto: la operación triunfó no porque los indicadores fueran perfectos —no lo eran, los mercados mundiales estaban en caída libre—, sino porque la red de relaciones construida pacientemente desde aquella reunión en Zhongnanhai resistió cuando las cifras no acompañaban. En otras palabras, la confianza demostró ser el mejor escudo contra la volatilidad.
Si China Telecom demostró que el modelo podía sobrevivir a una crisis, la batalla para sacar a bolsa a PetroChina probó que también podía resistir presiones políticas, protestas por derechos humanos y la rebelión de los trabajadores, todo al mismo tiempo. La industria petrolera china tenía su propia historia de origen: el campo petrolífero de Daqing, descubierto bajo el mandato de Mao, se había convertido en el símbolo nacional de la autosuficiencia energética lograda con puro esfuerzo socialista. Pero en la década de 1990, esa industria era un gigante estatal ineficiente. Pekín quería reestructurar la Corporación Nacional de Petróleo de China y Sinopec, creando una filial más ágil llamada PetroChina para venderla a inversores externos.
Reestructurar significaba algo muy duro sobre el terreno: despidos masivos y el fin de lo que los trabajadores llamaban el tazón de arroz de hierro, ese antiguo sistema de empleo, vivienda y prestaciones garantizadas de por vida por la empresa estatal. Paulson trató directamente con los encargados de ejecutar ese recorte: primero Zhou Yongkang y más tarde Ma Fucai. Eran ejecutivos que debían convencer a los banqueros extranjeros sobre el valor de una empresa de la que, al mismo tiempo, estaban despidiendo a decenas de miles de empleados.
El proyecto ganó mucha credibilidad cuando la petrolera BP Amoco entró como inversor estratégico. Era la señal de que un gigante petrolero occidental confiaba en la reestructuración. Pero la credibilidad en Wall Street no significaba apoyo universal. Activistas de derechos humanos atacaron con dureza la salida a bolsa debido a los vínculos de la corporación estatal petrolera con Sudán. Al llegar al año 2000, el equipo de Paulson no solo enfrentaba preguntas financieras difíciles, sino también protestas organizadas contra la mera idea de la operación.
Luego vino la disputa por el precio de las acciones, y fue encarnizada. Las negociaciones se alargaron en madrugadas agotadoras, de esas en las que ya nadie disimula que la reunión vaya a terminar pronto. Desde fuera, es fácil pensar que un gigante petrolero estatal simplemente impone su precio a los banqueros extranjeros. La realidad dentro de esas salas era la de dos partes exhaustas midiendo sus fuerzas, probando cuánto necesitaba realmente la otra que el negocio saliera adelante. Finalmente, la operación se cerró en dos mil novecientos millones de dólares y se mantuvo firme. La lección que extrajo la generación del primer ministro Zhu Rongji no fue que los mercados sean amables, sino que se puede sobrevivir a ellos si se ha hecho el trabajo político de preparar el terreno antes de hablar de números.
No todas las historias de esa época fueron salidas triunfales a bolsa. Algunas de las lecciones más importantes vinieron de arreglar desastres. El caso más claro ocurrió en la provincia de Guangdong, donde una red de entidades de inversión locales, llamadas Corporaciones Internacionales de Fideicomiso e Inversión, llevaba años pidiendo dinero prestado en el extranjero. Lo hacían bajo el supuesto implícito de que Pekín siempre respondería por las deudas. En el mundo de las finanzas globales, eso tiene un nombre: riesgo moral disfrazado de confianza soberana.
El momento de la verdad llegó con GITIC, la Corporación Internacional de Fideicomiso e Inversión de Guangdong, que colapsó bajo el peso de sus deudas. El gobierno tomó la decisión deliberada de dejarla liquidar en lugar de rescatarla. Aquello envió una onda de choque a todos los bancos extranjeros que asumían que las entidades estatales chinas eran deudores intocables. Fue un mensaje claro: la deuda comercial es deuda comercial, aunque el prestatario lleve el nombre del gobierno.
La reestructuración más compleja vino después con Guangdong Enterprises, otro conglomerado provincial cargado de obligaciones que no podía cumplir. Aquí es donde vuelve a aparecer Wang Qishan, el mismo funcionario que había ayudado a conseguir el mandato de China Telecom. Pero ahora tenía un papel totalmente distinto: ya no era el negociador que atraía capital extranjero, sino el encargado de reestructurar las finanzas de toda una provincia y negociar directamente con los acreedores asustados por la caída de GITIC. La fama de Wang como alguien capaz de entrar en un verdadero desastre financiero y poner orden comenzó ahí, años antes de sentarse frente a Paulson a nivel ministerial. Verlo trabajar con los acreedores de Guangdong, paciente con unos e inflexible con otros, era ver el mismo instinto de Zhu Rongji aplicado sobre el terreno: arreglar lo que está roto sin hacer ruido y dejar que los resultados hablen por sí solos.
No todo lo que Paulson construyó en China tenía que ver con balances financieros. Zhu Rongji, viendo que los ejecutivos chinos intentaban dirigir empresas orientadas al mercado sin formación real en gestión, le pidió ayuda a Paulson para modernizar la enseñanza de negocios en la Universidad de Tsinghua. Paulson respondió creando un consejo asesor internacional e integrando a la Escuela de Negocios de Harvard como socia. Así introdujo el método de estudio de casos —un estilo de enseñanza basado en el debate sobre decisiones reales de empresas— en una cultura académica china acostumbrada a la lección magistral y la memorización.
No fue un proceso sencillo. Los celos de otros banqueros, molestos porque un financiero estadounidense tuviera tanta influencia en una universidad emblemática, estuvieron a punto de arruinar el proyecto. Hizo falta una carta directa de Paulson al propio Zhu Rongji para superar las luchas internas y poner en marcha los programas para ejecutivos. Es una historia pequeña comparada con una salida a bolsa de cuatro mil millones de dólares, pero refleja algo muy cierto sobre cómo operaba Paulson: entendía que reformar una economía implicaba reformar a las personas que la iban a dirigir, aula por aula. Y que incluso para eso se necesitaba la misma moneda de cambio que en cualquier operación financiera: acceso directo a la máxima autoridad.
Ese mismo instinto —saber que para lograr cosas valiosas hay que saltarse la burocracia e ir directo a quien puede decir que sí— volvió a verse en un ámbito totalmente diferente: la protección de la tierra, los ríos y las especies. El trabajo de conservación de Paulson con la organización The Nature Conservancy lo llevó a la provincia de Yunnan. Allí, el Proyecto de los Grandes Ríos buscaba proteger una biodiversidad extraordinaria y a las comunidades de minorías étnicas que vivían en la meseta tibetana. Conseguir resultados implicaba navegar por un laberinto de agencias gubernamentales enfrentadas entre sí por el uso del territorio. Paulson logró una reunión directa con el presidente Jiang Zemin en 2002 que dio el visto bueno al proyecto y destrabó el bloqueo burocrático. Años después, Paulson llevó a su propia familia a esos mismos valles, recorriendo a pie un terreno que había luchado durante años por proteger en el papel. En China, el dinero movía montañas; pero a veces, también lo hacía una sola reunión con el hombre adecuado.
A principios de los años 2000, el sistema bancario chino estaba en serios problemas. Soportaba una enorme acumulación de préstamos morosos, el resultado natural de un sistema estatal que durante décadas había prestado dinero por prioridades políticas en lugar de criterios crediticios. Solucionarlo recayó en parte en reformadores como Liu Mingkang, encargado de reestructurar la filial de Hong Kong del Banco de China para convertirla en una entidad capaz de salir a bolsa.
Paulson estaba en la región trabajando precisamente en esa operación cuando ocurrieron los atentados del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos. Fue un recordatorio brutal de que el mundo que Goldman intentaba integrar financieramente podía fracturarse en un instante por razones ajenas a China. Aun así, la salida a bolsa del Banco de China en Hong Kong siguió adelante. En un momento clave, Paulson tomó una decisión contraria al instinto de Wall Street: decidió no cotizar en la Bolsa de Nueva York. Prefirió confiar en la estructura y el proceso de sus socios chinos en lugar de exigir la supervisión estadounidense como garantía. La oferta pública de 2002 fue un éxito e hizo algo más grande que recaudar capital: demostró a los mercados internacionales que un banco chino, reformado y reestructurado, podía valerse por su propia credibilidad sin necesidad de un sello de aprobación estadounidense.
Esa credibilidad volvió a ponerse a prueba muy pronto, cuando la epidemia de SARS golpeó la región en 2003. Paulson fue de los primeros en visitar China cuando pasó lo peor, un gesto muy valorado por las autoridades, que recordaban perfectamente quién se había presentado y quién no. Por esa misma época, John Thornton dejó Goldman para dar clases en Tsinghua, sumando un vínculo más entre los profesionales del banco y las instituciones chinas.
El siguiente gran objetivo bancario fue el Banco Industrial y Comercial de China, el ICBC. Negociar esa inversión significó sentarse frente a su presidente, Jiang Jianqing, con Fred Hu, de Goldman, trabajando la relación desde dentro. Pero el terreno volvió a cambiar: en lugar de permitir que Goldman liderara toda la salida a bolsa, el gobierno chino la orientó hacia el papel de inversor estratégico. Fue una intervención estatal directa para moldear la operación según las prioridades de Pekín. Cuando el ICBC finalmente salió a bolsa en 2006, se convirtió en la mayor oferta pública de la historia hasta ese momento. Poco después, el impulso reformista que había guiado una década de reestructuraciones se frenó bajo un nuevo liderazgo. Fue un recordatorio de que ninguna operación, por récord que sea, garantiza que la siguiente vaya a ser fácil.
Todas esas operaciones habían preparado a Paulson, sin que él lo supiera del todo, para un trabajo completamente diferente. En 2006, tras años de conversaciones con el presidente George W. Bush, Paulson dejó Goldman Sachs para convertirse en secretario del Tesoro. Se alejaba del banco que había definido su carrera para asumir un cargo con mucho menos dinero y, sin duda, con un nivel de exigencia mucho mayor.
Su primer viaje en el nuevo cargo, en septiembre de ese año, lo llevó a Hangzhou para reunirse con un funcionario provincial llamado Xi Jinping, que entonces se desempeñaba como secretario del Partido en Zhejiang. Nadie imaginaba en ese momento lo trascendental que resultaría ese encuentro. Paulson también se reunió con el presidente Hu Jintao. En esa visita hizo una petición concreta: pidió que China permitiera que su moneda se apreciara, sugiriendo la cifra específica del tres por ciento. Era una propuesta modesta destinada a abrir una conversación más larga, no a forzar una concesión inmediata.
Lo que Paulson realmente construyó a partir de ese viaje fue una institución, no solo una postura política. Diseñó y puso en marcha el Diálogo Económico Estratégico, el SED. Era un foro permanente pensado para que los líderes económicos de ambos países hablaran de forma regular y profunda, y no solo durante las crisis. La primera sesión se reunió en diciembre de 2006 en Pekín. La interlocutora de Paulson al otro lado de la mesa fue Wu Yi, una formidable viceprimera ministra que se convertiría, durante los dos años siguientes, en la relación personal más importante de todo su mandato. Conviene entender por qué esto era tan relevante: las disputas cambiarias y los desequilibrios comerciales no se resuelven en una sola reunión dramática. Se gestionan despacio, entre dos partes que han pasado suficientes horas juntas como para saber cómo piensa realmente la otra. Y eso era exactamente lo que el Diálogo Económico Estratégico estaba diseñado para lograr.
La segunda sesión del foro se trasladó a Washington en mayo de 2007, y fue allí donde la relación personal entre Paulson y Wu Yi se vio con más claridad. El Congreso estadounidense, tras las elecciones de mitad de mandato de 2006, presionaba con dureza al gobierno por la manipulación de la moneda. El clima político en Washington se calentaba mientras Paulson intentaba mantener un diálogo constructivo. En medio de esa presión, Paulson invitó a Wu Yi a su propia casa. En el patio, ambos discutieron acaloradamente sobre los límites a la propiedad extranjera en las instituciones financieras chinas. Es una imagen reveladora: dos de los funcionarios económicos más poderosos del mundo debatiendo los topes a la inversión extranjera, no en una sala de conferencias, sino tomando algo en una residencia privada, porque ahí era donde se podían tener las conversaciones reales.
Ese período produjo avances concretos junto con los roces: un acuerdo de aviación de cielos abiertos y progresos en la liberalización de los servicios financieros. Pero también trajo momentos muy incómodos cuando estalló una ola de escándalos sobre la seguridad de los productos chinos. Se detectó melamina contaminada en alimentos y pintura con plomo en juguetes. Cada noticia minaba la confianza del público estadounidense en los productos chinos y alimentaba las críticas del Congreso que Paulson intentaba contener.
En medio de todo esto, Paulson se propuso llevar la relación a un terreno ajeno a la economía. Organizó un viaje al lago Qinghai para destacar la cooperación ambiental entre ambos países, recordando que el diálogo no debía limitarse a las cifras comerciales. Y en uno de los ejemplos más claros de lo que la confianza entre él y Wu Yi podía lograr, Paulson consiguió la liberación del disidente Yang Jianli gracias a la intervención directa de la viceprimera ministra. No es un detalle menor: es toda la esencia de esa relación concentrada en un gesto. La política monetaria, la seguridad de los productos y los derechos humanos avanzaban por el mismo canal de confianza personal entre dos personas que habían aprendido a trabajar juntas.
A mediados de 2007, Paulson luchaba en dos frentes: defendía la relación con China en Washington mientras el sistema financiero global empezaba a agrietarse. Voló a Montana para convencer personalmente al senador Max Baucus de no aprobar leyes que castigaran a China por su moneda. Ese viaje demostró que gran parte de la gestión de esta relación no ocurría en Pekín, sino en los pasillos del propio gobierno estadounidense.
Luego, en agosto de 2007, el banco francés BNP Paribas congeló varios fondos. Lo que parecía un problema hipotecario acotado resultó ser el primer síntoma de una crisis financiera mucho mayor. Paulson siguió trabajando en el plano internacional a pesar de todo. Asistió a una reunión del G20 en Ciudad del Cabo y luego a la tercera sesión del foro bilateral en Pekín. Allí, ambas partes firmaron un acuerdo concreto sobre seguridad de productos —respuesta directa a los escándalos de la melamina y el plomo— y anunciaron un grupo de trabajo para un Marco de Cooperación a Diez Años sobre energía y medio ambiente, un documento ambicioso pensado para perdurar más allá de cualquier gobierno.
Esa misma temporada trajo un cambio de guardia en el Partido Comunista: el Decimoséptimo Congreso del Partido elevó a Xi Jinping y a Li Keqiang a la alta dirección, reorganizando justo al personal que Paulson necesitaría entender bien en los años siguientes. Y en medio de toda esta diplomacia económica, un incidente naval en el estrecho de Taiwán amenazó con romper la frágil arquitectura, pero logró desactivarse gracias a los mismos canales de comunicación directa y personal que habían permitido crear el Diálogo Económico Estratégico.
