What is *Acting with Power* by Deborah Gruenfeld about?

*Acting with Power* explores power as a dynamic social resource shaped by roles and relationships. Drawing from theater principles, Gruenfeld shows how to authentically embrace leadership roles by "playing high" (asserting authority) or "playing low" (building trust). The book argues power isn’t about status but using influence responsibly to solve group problems.

Who should read *Acting with Power*?

Aspiring leaders, managers, and professionals navigating workplace hierarchies will benefit most. It’s also valuable for social psychology enthusiasts or anyone struggling with imposter syndrome. Gruenfeld’s actionable advice helps readers leverage existing power to protect teams, elevate others, and drive collective goals.

Is *Acting with Power* worth reading?

Yes – it combines 25+ years of Stanford research with practical acting techniques to demystify power dynamics. Readers praise its fresh perspective on using power ethically rather than acquiring it, with strategies applicable to both professional and personal relationships.

What are the key concepts in *Acting with Power*?

- **Role acceptance**: Authentically embracing assigned roles rather than resisting them - **Playing high/low**: Switching between authoritative and collaborative stances as needed - **Power as service**: Using influence to protect groups and solve problems - **Psychological distance**: Rehearsing roles to build confidence in high-stakes scenarios

How does *Acting with Power* use theater as a metaphor?

Gruenfeld compares social interactions to theatrical performances, where power flows through scripted roles. Like actors, professionals must master emotional detachment to handle criticism, embody leadership personas, and adapt to shifting group dynamics without taking conflicts personally.

What is "playing high" versus "playing low"?

**Playing high** involves asserting authority through decisive actions, clear boundaries, and formal communication. **Playing low** focuses on building trust via humility, active listening, and collaborative problem-solving. Gruenfeld advises strategically alternating between these modes based on situational needs.

Does *Acting with Power* address imposter syndrome?

Yes – Gruenfeld reframes imposter syndrome as a mismatched role perception. By treating leadership roles as temporary "performances" requiring rehearsal rather than innate traits, individuals can overcome self-doubt and grow into responsibilities.

How does *Acting with Power* differ from other leadership books?

Unlike dominance-focused approaches, Gruenfeld emphasizes power’s relational nature. The book prioritizes group impact over personal advancement, merging social psychology research with actor training methods rarely seen in business literature.

Resumen de Poder y presencia

Why We Are More Powerful Than We Believe

Deborah Gruenfeld

3.85(448 Reviews)

Descripción general: Resumen de Poder y presencia

Descubre por qué el poder no se trata del estatus, sino de cómo desempeñas tu papel. La aclamada obra de la profesora de Stanford, Deborah Gruenfeld, desafía la sabiduría convencional: ¿Y si actuar con poder importara más que tener poder? Un favorito entre profesionales ambiciosos que buscan una influencia auténtica sin cambiar quiénes son.

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Capítulo 1

El poder es un rol, no un trofeo

La mayoría de nosotros pasamos la vida intentando conseguir más poder. Deborah Gruenfeld pasó la suya estudiando qué ocurre cuando realmente lo tenemos. Y lo que descubrió seguro que te va a sorprender. El poder no pertenece a los audaces, ni a los despiadados, ni a los que tienen un mando natural. El poder pertenece a quien está interpretando el rol adecuado, en el momento adecuado y para la gente adecuada. Y en el instante en que dejas de interpretarlo para ellos y empiezas a hacerlo para ti mismo, ya lo has perdido. Gruenfeld es psicóloga social en la Escuela de Negocios de Stanford. Lleva más de dos décadas investigando cómo funciona el poder en la vida real, no como nos imaginamos que funciona. Su curso, Actuar con poder, se convirtió en una de las asignaturas optativas más demandadas de Stanford. Su argumento central es de una sencillez engañosa: el poder no es una posesión. Es una interpretación. Y como cualquier interpretación actoral, se puede aprender. Lo que hace que este enfoque sea verdaderamente distinto es su punto de partida. No empieza con la dominación. Tampoco con trucos de autoconfianza. Empieza con el teatro. Parte de la idea de que cada situación social es un escenario, que cada relación tiene su reparto, y que la cuestión no es si estás actuando, sino si estás actuando bien. Gruenfeld lleva a actores y directores profesionales a su aula de máster. Y sus estudiantes descubren algo fascinante: las habilidades que usan los actores para encarnar un personaje son exactamente las mismas que necesitamos para encarnar nuestro propio poder. Así que vamos a repasar cómo funciona todo esto paso a paso. Veremos la mecánica de proyectar más poder, de reducirlo, de entrar en personaje, de sobrevivir a los focos y de usar el poder de una forma que no te corrompa ni a ti ni a quienes te rodean. ---

Capítulo 2

El poder es social, no personal

Antes de nada, tenemos que aclarar el mayor error que suele tener la gente sobre el poder. Pensamos que el poder es algo que se tiene. Un rasgo. Una cualidad. Algo que poseen los carismáticos y los audaces, y los demás no. Pero eso es completamente falso. El poder es la capacidad de controlar los resultados de los demás. Y esa capacidad vive enteramente en la relación, no dentro de ti. Tu poder en cualquier situación depende de cuánto te necesiten los demás a ti, en concreto, para algo que ellos valoran. En cuanto puedan conseguirlo en otro sitio, tu poder se reduce. En cuanto su necesidad se intensifica, tu poder crece. Esto significa que el poder es radicalmente contextual. Una directora ejecutiva que manda en un consejo de administración puede no tener ningún poder en la mesa cenando con sus hijos adolescentes. Un empleado júnior con un conocimiento muy específico y buenas ofertas externas puede tener más influencia que un compañero sénior que lleva veinte años en la empresa. El desconocido que deja el único sitio libre para aparcar en la manzana tiene poder sobre ti en ese momento, lo sepa o no. Gruenfeld es tajante en este punto: el poder no es un sentimiento. Sentirte poderoso no significa que lo seas. Y sentirte impotente tampoco significa que lo seas. En ese hueco entre el sentimiento y la realidad es donde nos equivocamos casi siempre. Cedemos un poder que sí tenemos porque no lo sentimos. O nos pasamos de la raya en situaciones donde tenemos mucho menos de lo que pensamos. Y ambos errores se pagan caros. Hay otra cosa que suele sorprender a la gente: el poder no va solo de control. También va de conexión. Las investigaciones sobre el llamado principio de complementariedad muestran que las diferencias de poder en realidad atraen a las personas entre sí. Crean estructura, reducen la necesidad de pelear por el control y hacen posible la coordinación. Aquel ejecutivo que decía "si estás liderando y nadie te sigue, solo estás dando un paseo", tenía toda la razón. El poder sin conexión es solo ruido. Por eso, la verdadera pregunta no es cómo conseguir más poder. Es cómo usar el poder que ya tienes, en el rol en el que estás ahora mismo y para la gente que realmente depende de ti. ---

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Capítulo 3

Proyectar poder: el cuerpo lo sabe primero

Aquí es donde el marco teatral demuestra su verdadero valor. Cuando Gruenfeld empezó a trabajar con actores profesionales, notó algo de inmediato. La mayoría de la gente, al pensar en cómo parecer poderosa, se centra casi por completo en qué decir. Sin embargo, los actores, que ya tienen sus frases escritas, dedican su tiempo a algo muy distinto: la acción física. Keith Johnstone, el director de teatro británico que fue pionero en la improvisación teatral, lo llama jugar en alto. Y no tiene nada que ver con la arrogancia ni con la agresividad. Es un conjunto concreto de decisiones físicas y de comportamiento. Le indican a todos los presentes que no tienes miedo de ese espacio, ni de esa gente, ni de ese momento. Jugar en alto significa ocupar espacio. Literalmente. Reostarse, desplegarse, moverse por la habitación con una calma deliberada, sin prisas. Un actor que juega en alto no corre. No pide perdón por ocupar tiempo o atención. Habla despacio, con frases completas, proyectando desde el diafragma y no desde la garganta. Mantiene la cabeza erguida. Un director de actores le decía a un joven emprendedor que se imaginara llevando una corona muy pesada. Al hacerlo, todo el cuerpo se reorganiza solo: los hombros bajan, la barbilla sube y la respiración se frena. Jugar en alto también es lo que no haces. No te mueves nerviosamente. No dejas las frases a medias. No terminas las afirmaciones con un tono ascendente que las convierta en preguntas. Tampoco llenas el silencio con charlatanería nerviosa. Y luego están los movimientos más deliberados. Usar el rango formal, invocando tu autoridad explícitamente cuando la situación lo requiere. Decir no de forma clara y sin dar explicaciones excesivas. O usar el humor como una herramienta de estatus. Como hizo Zhu Rongji en aquella reunión en Beijing, cuando miró a una sala en la que estaban el director ejecutivo de Coca-Cola y el de PepsiCo y dijo, justo a tiempo: "A mí me gustan las dos". La sala soltó el aire. La tensión se disolvió. Y a todos se les recordó, con delicadeza, quién era el que tenía la última palabra. Pero Johnstone entendió algo que a casi todos se nos escapa: jugar en alto no es señal de poder real. Muchas veces es el intento de ganar poder por parte de alguien que no está seguro de tener suficiente. Los animales se inflan cuando se sienten amenazados, no cuando están seguros de que van a ganar. La persona más poderosa de la sala suele ser la que no necesita demostrar ninguna dominación. La que se sienta en silencio, se mueve despacio y deja que la sala vaya hacia ella. Proyectar un estatus alto es una decisión acertada cuando el grupo necesita dirección. Cuando alguien tiene que dar un paso al frente y decir "yo me encargo". En esos momentos es un acto generoso. Es lo que la gente a tu alrededor está esperando. Pero es una herramienta, no una personalidad. Y las personas que lo usan como personalidad, las que juegan en alto en todas partes y a todas horas, acaban pareciendo una caricatura. ---

Capítulo 4

Reducir el poder: la historia de Sequoia

Si proyectar más poder consiste en afirmar la autoridad, reducirlo consiste en algo igual de importante y mucho menos comprendido. Va de conectar. Y puede ser tan poderoso o más que lo otro. Sequoia Capital es una de las firmas de capital riesgo más imponentes del mundo. El valor de mercado combinado de las empresas que han financiado, como Apple, Google, PayPal, Oracle, YouTube o Instagram, se ha estimado en unos 1.4 billones de dólares. Eso es casi el 22 por ciento de todo el Nasdaq. Una reunión con Sequoia es, para la mayoría de los emprendedores, un sueño y una pesadilla al mismo tiempo. Roelof Botha, que ahora dirige las operaciones de Sequoia en Estados Unidos, sabía que la firma tenía un problema. A pesar de su prestigio, no tenían ninguna mujer como socia inversora. Ni una sola. Y la forma en que siempre habían reclutado, contratando a gente de las empresas de su propia cartera que se parecían y pensaban como ellos, no iba a arreglar eso. En 2013, Botha conoció a Jess Lee en una conferencia de Goldman Sachs. Ella era la joven consejera delegada de una empresa incipiente llamada Polyvore. Le causó una gran impresión. La invitó a comer. Ella pensó que querían invertir. Cuando descubrió que querían contratarla, dijo que no. No quería ser inversora. Botha dio un paso atrás. Pero no se rindió. Dos años después, cuando Yahoo compró Polyvore, volvió a intentarlo. Lee fue a lo que terminó siendo una entrevista de trabajo. Le hicieron una oferta. Ella la rechazó por lealtad a su equipo. ¿Quién le dice que no a Sequoia? Pues Lee lo hizo. Así que los socios hicieron algo que no habían hecho nunca. Dejaron de presumir de su poder. Se acabaron las cenas elegantes y el mensaje implícito de "mira qué grandes somos". En lugar de eso, prestaron atención. Averiguaron quién era Jess Lee en realidad. Vieron que conducía un coche viejo y que le chiflaba disfrazarse de personajes de cómic. Así que Jim Goetz y Roelof Botha, dos de los inversores más poderosos de Silicon Valley, se fueron un fin de semana a tiendas de disfraces. Botha se probó primero un disfraz de los Picapiedra, pero pensó que era demasiado agresivo. Al final eligió a Woody de Toy Story. Goetz encontró uno de Buzz Lightyear. Le pidieron a su director de diseño que creara un cartel de "Se busca" al estilo de Toy Story 2, con el personaje de Jessie, que compartía nombre con Lee, y con el texto: "¿Te unes a nosotros en una nueva aventura?". Citaron a Lee en la cafetería Peet's en Los Altos. Ella entró buscando a dos inversores vestidos con la ropa formal habitual del norte de California. En su lugar, se encontró a dos tipos haciendo el tonto en una mesa, vestidos de Woody y Buzz Lightyear, con muñecos de cabeza oscilante y sujetando un cartel hecho a mano. Ella soltó una carcajada. "Acepto", dijo. Solo después preguntó cuánto le iban a pagar. "Me quedé impresionada", dijo Lee más tarde. "Me di cuenta de que de verdad querían trabajar conmigo y que me aceptaban tal como soy. Que les parecían bien mis aficiones raras, que sería divertido trabajar juntos y que nos sentiríamos como un equipo". Esto es reducir el poder. No es debilidad. No es renunciar al mando. Estos hombres tenían un poder enorme y decidieron, de forma deliberada, dejarlo a un lado. Decidieron hacer el ridículo y poner la comodidad de otra persona por delante de su propia dignidad, porque ganar esa batalla concreta lo requería. No les costó nada. Y lo ganaron todo. Reducir el poder es la forma de demostrar que eres lo bastante fuerte como para poner a otra persona en primer lugar. Es la manera de generar confianza. Es cómo consigues que la gente se sienta lo bastante segura como para decirte que sí. ---

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Capítulo 5

Entrar en personaje: el Si Mágico

Llegamos a la parte donde todo esto se vuelve personal. Porque saber cómo proyectar más o menos poder es una cosa. Pero hacerlo de verdad cuando estás nervioso, cuando te sientes un impostor o cuando hay mucho en juego, eso es otra historia. La respuesta de Gruenfeld viene de Konstantin Stanislavski, el maestro de teatro de principios del siglo veinte cuyo método sigue siendo la base del entrenamiento actoral hoy en día. La idea central de Stanislavski era que un actor no debe limitarse a interpretar a un personaje. Debe vivir la realidad del personaje desde dentro. A la técnica principal la llamó el Si Mágico. El Si Mágico es muy sencillo. En lugar de preguntarte "¿cómo actúo con poder ahora mismo?", te preguntas: "¿y si yo fuera el tipo de persona que ya tiene este poder? ¿Qué haría? ¿Cómo me movería? ¿En qué me fijaría?". La propia Gruenfeld lo usó. La noche antes de prestar declaración en un juicio, sabiendo que el único objetivo del abogado contrario era destruir su credibilidad, coincidió que vio un episodio de Juego de Tronos. Se quedó fascinada con Daenerys Targaryen, la reina que fue vendida como esclava de niña y resurgió como una de las gobernantes más poderosas de la serie. La Madre de Dragones. Poderosa a pesar de sentirse vulnerable. Una protectora que también necesitaba protección. A la mañana siguiente, preparándose para la declaración, se acordó de Daenerys. Gruenfeld cambió su jersey negro por una chaqueta azul con hombreras estructuradas. Se imaginó a sus dragones descansando en la entrada de su casa, volando cerca de su coche y sentándose detrás de su silla en la sala de declaraciones. "Adelante, listo", se dijo a sí misma. "Mis dragones escupen fuego". Puede sonar raro. Pero la ciencia que hay detrás es real. El psiquiatra de Harvard Bessel van der Kolk, conocido por su trabajo sobre el trauma, recomienda el teatro como terapia precisamente por eso: porque habitar plenamente un personaje puede desactivar los impulsos defensivos que suelen guiar nuestra conducta. Cuando la necesidad de protegernos se evapora, nos volvemos capaces de mucho más. El Si Mágico no va de fingir ser alguien que no eres. Va de preguntarte: ¿a quién me gustaría parecerme aquí? ¿A qué personaje puedo interiorizar para causar el impacto que busco? Los estudiantes de Gruenfeld han canalizado el valor del general Patton, la calma relajada de Barack Obama, la visión analítica de Jeff Bezos o la mirada sabia y cariñosa de su propia abuela. Todos esos son personajes que ya viven dentro de nosotros. El Si Mágico es solo una forma de invitarlos a salir. Y luego están los objetos de atrezo. Las cosas que llevamos encima importan. Un alto ejecutivo lleva una carpeta fina a una audiencia del Congreso, no una gruesa, para demostrar que está preparado pero que la mayor parte de lo que necesita está en su cabeza. Un asesor en Washington usa zapatos de suela dura cuando testifica ante el Congreso porque el sonido de sus propios pasos sobre el mármol le ayuda a entrar con firmeza. Una sacerdotisa se pone el cuello clerical antes de entrar en la habitación de un hospital, y descubre que ese vestuario le da permiso para asumir el rol, y a la familia en duelo le da permiso para recibirla. Lo que llevamos puesto y lo que cargamos cambia cómo nos responden los demás. Y también nos cambia a nosotros. ---

Capítulo 6

El foco de atención y el miedo

Hay una gran ironía en el poder de la que casi nadie habla: el momento en que asumes un rol importante suele ser el momento en que te sientes más impotente. Gruenfeld le pidió a una sala llena de directivos con experiencia que se imaginaran llegando por primera vez como guardias de prisión. Esperaba que hablaran de la emoción del control. En lugar de eso, hablaron de miedo. ¿Y si los prisioneros no obedecen? ¿Y si descubren que no sabemos qué hacer? ¿Y si no somos capaces de mantener el control? Esto es el síndrome del impostor. El miedo a que te descubran y vean que no estás a la altura del rol que te han dado. Y no desaparece con los años ni con los cargos. Un psiquiatra cerca de Harvard cuenta que atiende a ganadores del Premio Nobel que lo sufren. Y un profesor veterano todavía recuerda cómo, al principio de su carrera, se equivocaba sin querer y llamaba a su curso sobre Marx, Nietzsche y Freud, "Marx, Nietzsche y Fraude". El miedo es real. Pero los actores profesionales tienen técnicas para esto, y sirven para cualquiera. La primera es física. La ansiedad es energía, y puedes moverla por tu cuerpo en vez de intentarla bloquear. Estira la cara abriéndola mucho, luego arrúgala con fuerza y suelta. Sacude las manos. Camina. Salta. La energía pasa de la cabeza al cuerpo, y el miedo empieza a parecerse más a la emoción. La segunda es ensayar. Y no solo ensayar lo que vas a decir, sino la entrada física a la escena. Entra en la habitación. Coloca tus objetos. Siéntate y acomódate antes de empezar a hablar. Practica qué vas a hacer con las manos. La presencia de público mejora el rendimiento cuando el hábito que desencadena es el correcto. Ensayar es la forma de hacer que el hábito correcto sea automático. La tercera es quitar el foco de ti mismo. La ansiedad escénica es, en el fondo, exceso de autoconciencia. La única forma de superarla es absorberte en algo externo. La técnica de Gruenfeld es esta: cuando empieza a sentir miedo, dirige su mirada a la persona con la que está tratando y se concentra por completo en observarla. "¿Cómo está esta persona? ¿Qué le estará pasando?". Eso consume toda su atención. Ya no queda espacio para juzgarse a sí misma. Y la cuarta, la que cambió la forma de enseñar de la propia Gruenfeld, es elegir el afecto sobre el miedo. Cuando se descubrió a sí misma teniendo miedo de ir a clase, pensando en la única cara seria entre decenas de alumnos interesados, tomó una decisión consciente. Empezó a dedicar unos minutos antes de cada clase a pensar en los alumnos que la sorprendían. En los que hacían preguntas excelentes. En los que habían tenido un momento de revelación. Se obligó a pensar en lo que le apasionaba de enseñar, en lugar de en lo que la agotaba. Fue, según dice, un punto de inflexión. Nada falso. Nada actuado. Fue elegir sinceramente la calidez frente a la ansiedad, y descubrir que esa calidez ya estaba allí, esperando. ---

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Capítulo 7

Cuándo corrompe el poder, y por qué

El poder no corrompe a todo el mundo. Pero sí hace que la gente sea más propensa a actuar según lo que ya tiene en mente cuando llega la oportunidad de usarlo. Un compañero de Gruenfeld, Dacher Keltner, y su alumno Andrew Ward, hicieron lo que se conoció como el experimento de la galleta. A grupos de tres estudiantes se les asignó una tarea. A uno se le dio al azar el papel de juez, con poder para influir en la nota de los demás. A mitad de la prueba, un asistente trajo un plato con cuatro galletas. Cada persona podía coger una de forma justa. La cuarta galleta era la prueba: cogerla sería de educados evitarlo, porque no había suficiente para todos. Los jueces cogieron la galleta extra con mucha más frecuencia. Tener poder, incluso un poder asignado al azar, les había aumentado el apetito o les había reducido la capacidad de controlarlo. Esto es la desinhibición. El poder quita los frenos sociales. Hace que la gente actúe más por impulso, ya sea un impulso generoso o egoísta, creativo o destructivo. La dirección depende de lo que ya estuviera en su mente. Cuando lo que hay en la mente de quien tiene poder es el bienestar del grupo, el poder amplifica la generosidad. Cuando lo que hay es su propia inseguridad, su necesidad de estatus, de validación o de aprobación, el poder también amplifica eso. Los abusones, los megalómanos o los hombres que usan su poder profesional para exigir favores personales: las investigaciones de Gruenfeld sugieren que no son personas ebrias de poder. Son personas desamparadas, que se sienten impotentes en un nivel profundo y usan el poder que tienen para tapar esa sensación. La raíz es la inseguridad. El tronco es la prepotencia. Las ramas son el control. El antídoto no es tener menos poder. Es relacionarse con él de otra manera. Las personas que se definen por sus roles —como padre, como gestor o como miembro de una comunidad— en lugar de definirse puramente como individuos, tienden a usar el poder de forma más responsable. Han interiorizado que el poder conlleva obligaciones, no solo privilegios. El rol no es suyo. Solo lo están ocupando durante un tiempo. ---

Capítulo 8

El testigo que decidió actuar

A la mayoría nos ha pasado. Ver cómo ocurre algo injusto y no hacer nada. No porque no nos importe, sino porque no estamos seguros de si es asunto nuestro, o porque tenemos miedo de equivocarnos, o porque esperamos a que intervenga alguien con más autoridad. Gruenfeld llama a esto el rol de espectador. Y es muy clara: decidir no actuar sigue siendo una decisión. No existe eso de mantenerse al margen. En marzo de 2012 se desató una pelea en el metro de Nueva York. Dos desconocidos se estaban dando puñetazos y patadas. Un pasajero sacó el teléfono para grabarlo. Y entonces, desde fuera del plano, apareció un joven llamado Charles Sonder. Estaba comiendo Pringles de queso cheddar y gominolas. Sin decir una palabra, sin levantar la vista, se puso entre los dos luchadores y se quedó allí plantado. Con los pies firmes. Siguiendo a lo suyo. Una barrera humana. La pelea se detuvo de inmediato. El vídeo se hizo viral. La gente lo llamó Snackman. Lo que hizo fue tan simple que resultaba casi gracioso. Y sin embargo fue perfecto. No escaló la tensión. No dio sermones. Solo se interpuso, con calma, e hizo imposible que la pelea continuara. Esto es lo que Gruenfeld llama ser un defensor activo. No un héroe. No un cruzado. Solo alguien que ve lo que está pasando y hace algo, por pequeño que sea, para cambiarlo. La investigación sobre el comportamiento de los espectadores demuestra que la intervención suele empezar con una sola persona. Y se contagia. Cuando una persona actúa, los demás la siguen. La cultura cambia. Los abusos de poder se toleran menos. La clave está en dejar de verte como parte del público y empezar a verte como parte del reparto. ---

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Capítulo 9

El papel principal: la norma de la beneficencia

La última pregunta es la más difícil. ¿Qué significa realmente usar bien el poder cuando eres tú quien manda? La respuesta de Gruenfeld es un principio que ella llama beneficencia: la obligación de quienes ocupan roles de alto poder de priorizar el bienestar de quienes tienen menos poder. No como algo opcional que estaría bien tener. Sino como la norma fundamental. Cuenta la historia de su mentor Joe McGrath, el psicólogo social que la encontró vagando por los pasillos del edificio de psicología de la Universidad de Illinois cuando ella estaba cambiando de carrera y sopesando hacer un posgrado. Él abrió su despacho, le dedicó una hora de su tiempo y en ese espacio ella encontró lo que buscaba. Solicitó plaza. Fue admitida. Y la asignaron a trabajar en sus proyectos. McGrath tenía un nivel de exigencia altísimo. No pasaba ni una. Pero su apoyo nunca dependió de que ella tuviera éxito o fracasara. Juzgaba su trabajo con dureza, pero nunca a su persona. Escribía "¡Vamos! ¡Vamos! ¡Vamos!" con tinta roja en los márgenes de los artículos que le gustaban. La animaba cuando recibía un golpe y la mandaba de vuelta al terreno de juego. Su relación era cercana, cálida y completamente segura. "Joe McGrath definió la norma", escribe Gruenfeld, "con la que se debería medir a todos los que tienen poder". Esa norma no va de caer bien. No va de ser carismático. Va de calidez, de interés sincero, de compromiso, de fiabilidad, de estar presente incluso cuando vas con prisas o estás desbordado. Va de demostrar, con hechos, que quieres que los demás tengan éxito, y que estás dispuesto a correr riesgos personales para que eso ocurra. El teniente general Jay Silveria, de la Fuerza Aérea de EE. UU., entendió esto perfectamente. Cuando aparecieron insultos racistas escritos en los tablones de anuncios de cinco cadetes negros en la Academia de la Fuerza Aérea, Silveria se presentó de uniforme en una asamblea ante cuatro mil cadetes y mil quinientos profesores y empleados. Definió el insulto a esos cinco cadetes como un insulto personal a cada una de las personas de esa sala. Les dijo que la diversidad era precisamente lo que le daba poder al ejército. Y luego dijo: "Cojan sus teléfonos. Graben esto. Si no pueden tratar a alguien con dignidad y respeto, cárchense". Eso es interpretar el papel principal. No es gestionar la imagen pública. No es delegar las conversaciones difíciles. Es dar la cara, en persona, y dejar absolutamente claro cuáles son los valores de esta organización. Las personas que mejor usan el poder, concluye Gruenfeld, son las que lo ven como un deber y no como un premio. No están centradas en acumular más. Están centradas en lo que el grupo necesita. Y cuando te centras en lo que el grupo necesita, la cuestión de cómo interpretar tu rol —cuándo imponerte, cuándo ceder, cuándo dar un paso al frente o cuándo dar un paso atrás— se vuelve muchísimo más clara. El poder, al final, no va de ganar. Va de lo que haces por los demás con el poder que ya tienes. De eso va todo el juego. Y la buena noticia es que ya tienes mucho más de lo que crees.

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“Llevo 23 días y lo he usado todos los días. Ya forma parte de mi rutina diaria.”

jayallen

Temas clave del Resumen de Poder y presencia

status signaling
nonverbal dominance
organizational hierarchy
social roleplay
authority dynamics

Mejores citas del Resumen de Poder y presencia

Power isn't a personal attribute or possession-it's fundamentally social and contextual.
Power isn't a feeling-we're often miscalibrated about our own power.
Power isn't primarily for personal gain but for solving group problems.
Body language matters as much as words, perhaps more.
Lasting power comes from advancing shared goals.

Personajes del Resumen de Poder y presencia

Deborah GruenfeldAuthor and Stanford professor of power dynamics
Zhu RongjiFormer Chinese Premier who demonstrated power
David WinterPsychologist who researched the power motive

Sobre el Autor

Deborah H. Gruenfeld, autora de Acting with Power: Why We Are More Powerful Than We Believe, es una reconocida psicóloga social y profesora de la Stanford Graduate School of Business, especializada en dinámicas de poder, liderazgo y comportamiento organizacional.

Con un doctorado en psicología por la Universidad de Illinois y una maestría en periodismo por la NYU, combina la investigación académica rigurosa con perspectivas accesibles sobre cómo las estructuras sociales moldean el comportamiento. Su innovadora teoría del poder como una fuerza desinhibidora, desarrollada junto a colaboradores de la UC Berkeley, sustenta esta exploración de la autoridad, la influencia y las dinámicas de grupo.

Gruenfeld codirige el Programa Ejecutivo para Mujeres Líderes de Stanford y ha impartido estrategias de poder y liderazgo a ejecutivos de Fortune 500 y emprendedores de todo el mundo. Su trabajo ha sido destacado en The Wall Street Journal, The New Yorker y The Washington Post, y forma parte de las juntas directivas de LeanIn.Org y del Centro para el Avance del Liderazgo de las Mujeres de Stanford.

Frecuente conferenciante principal, Gruenfeld traduce décadas de investigación en marcos de trabajo accionables utilizados por instituciones como Google y Goldman Sachs. Acting with Power destila su experiencia en una guía para redefinir la autoridad en contextos profesionales y personales, consolidando su estatus como una voz líder en la psicología organizacional.

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Power: What It Means to Have It — and How to Reclaim It | Stanford Graduate School of Business

Acting with Power — Thrive Street Advisors

4 sources

Acting with Power: A Controller’s Guide

Power

Jeffrey Pfeffer

Power: Why Some People Have It—and Others Don't

27 sources

Power Plays: The Strategy Behind Influence

Portada del libro Unleashing Authentic Power Through Self-Expression

3 sources

Unleashing Authentic Power Through Self-Expression

Portada del libro Personal Power: Moving from Passenger to Pilot

Enhancing Self-Efficacy for Personal and Professional Growth • Psychology Town

Personal Power: Unlock Inner Strength & Autonomy

7 sources

Personal Power: Moving from Passenger to Pilot

Power Paradox

Dacher Keltner

Power Up

Magdalena Yesil

Preguntas frecuentes sobre el Resumen de Poder y presencia

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Creado por exalumnos de la Universidad de Columbia en San Francisco

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Ver más sobre cómo se habla de BeFreed en la web

Creado por exalumnos de la Universidad de Columbia en San Francisco

BeFreed Reúne a una Comunidad Global de Mentes Curiosas

4.7

valoración media

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BeFreed Community

"Instead of endless scrolling, I just hit play on BeFreed. It saves me so much time."

@Moemenn

"I never knew where to start with nonfiction—BeFreed’s book lists turned into podcasts gave me a clear path."

@Chloe, Solo founder, LA

117

"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

@Raaaaaachelw

"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

108

"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

@Erin, Investment Banking Associate , NYC

254

"Feels effortless compared to reading. I’ve finished 6 books this month already."

@djmikemoore

"BeFreed turned my guilty doomscrolling into something that feels productive and inspiring."

@Pitiful

4.5K

"BeFreed turned my commute into learning time. 20-min podcasts are perfect for finishing books I never had time for."

@SofiaP

"BeFreed replaced my podcast queue. Imagine Spotify for books — that’s it. 🙌"

@Jaded_Falcon

201

"It is great for me to learn something from the book without reading it."

@OojasSalunke

"The themed book list podcasts help me connect ideas across authors—like a guided audio journey."

@Leo, Law Student, UPenn

483

"Makes me feel smarter every time before going to work"

@Cashflowbubu

"Instead of endless scrolling, I just hit play on BeFreed. It saves me so much time."

@Moemenn

"I never knew where to start with nonfiction—BeFreed’s book lists turned into podcasts gave me a clear path."

@Chloe, Solo founder, LA

117

"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

@Raaaaaachelw

"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

108

"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

@Erin, Investment Banking Associate , NYC

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"Feels effortless compared to reading. I’ve finished 6 books this month already."

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@SofiaP

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"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

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"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

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"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

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"BeFreed turned my guilty doomscrolling into something that feels productive and inspiring."

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"BeFreed turned my commute into learning time. 20-min podcasts are perfect for finishing books I never had time for."

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"BeFreed replaced my podcast queue. Imagine Spotify for books — that’s it. 🙌"

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"It is great for me to learn something from the book without reading it."

@OojasSalunke

"The themed book list podcasts help me connect ideas across authors—like a guided audio journey."

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Capítulo 4

Resumen de Poder y presencia

Descripción general: Resumen de Poder y presencia

Explora el Resumen de Poder y presencia con distintos estilos de aprendizaje

El poder es un rol, no un trofeo

El poder es social, no personal

Ve cada palabra mientras la escuchas

Proyectar poder: el cuerpo lo sabe primero

Reducir el poder: la historia de Sequoia

Saca más partido al Resumen de Poder y presencia

Entrar en personaje: el Si Mágico

El foco de atención y el miedo

Ve cada palabra mientras la escuchas

Cuándo corrompe el poder, y por qué

El testigo que decidió actuar

Saca más partido al Resumen de Poder y presencia

El papel principal: la norma de la beneficencia

Has llegado al final del Resumen de Poder y presencia

Temas clave del Resumen de Poder y presencia

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Sobre el Autor

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Preguntas frecuentes sobre el Resumen de Poder y presencia

What is Acting with Power by Deborah Gruenfeld about?

Who should read Acting with Power?

Is Acting with Power worth reading?

What are the key concepts in Acting with Power?

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El poder es un rol, no un trofeo

El poder es social, no personal

Ve cada palabra mientras la escuchas

Proyectar poder: el cuerpo lo sabe primero

Reducir el poder: la historia de Sequoia

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El foco de atención y el miedo

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Cuándo corrompe el poder, y por qué

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