What is *First, Break All the Rules* about?

*First, Break All the Rules* challenges conventional management practices by analyzing data from 80,000 managers to identify four counterintuitive principles for unlocking employee potential. It emphasizes focusing on strengths over weaknesses, redefining roles to align with talents, and measuring success through employee engagement metrics.

Who should read *First, Break All the Rules*?

Managers, HR professionals, and business leaders seeking to improve team performance will benefit most. The book is particularly valuable for those aiming to reduce turnover, boost productivity, and create strengths-based cultures.

Is *First, Break All the Rules* worth reading?

Yes – it remains a top-ranked business book since 1999 due to its data-driven approach. Over 80% of companies using its 12-question engagement framework report measurable improvements in retention and performance.

What are the 12 key employee engagement questions in *First, Break All the Rules*?

The "Defining Dozen" includes: - "Do I know what’s expected of me at work?" - "Do I have the opportunity to do what I do best every day?" - "Does my supervisor care about me as a person?" These questions measure workplace effectiveness and correlate with profitability.

What are the four management principles from *First, Break All the Rules*?

1. Select for talent over experience 2. Define outcomes over processes 3. Focus on strengths over weaknesses 4. Help employees find the right fit over promotions

What does "break all the rules" mean in the book’s context?

It advocates rejecting standardized management practices in favor of personalized approaches. Great managers develop unique strategies for each team member rather than enforcing one-size-fits-all policies.

How does *First, Break All the Rules* relate to strengths-based leadership?

The book pioneered the strengths movement by proving exceptional managers maximize existing talents rather than "fixing" weaknesses. This philosophy later evolved into Buckingham’s StrengthsFinder system.

Can *First, Break All the Rules* help with remote team management?

Absolutely. Its focus on clear expectations, resource accessibility, and personalized recognition translates well to virtual environments. The 12 questions provide a framework for assessing remote engagement.

Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила»

Marcus Buckingham

3.94(41376 Reviews)

Обзор: Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила»

Узнайте, почему 80 000 менеджеров ошибались. Книга «Сначала нарушьте все правила» произвела революцию в лидерстве, доказав, что великие руководители сосредотачиваются на сильных сторонах, а не на слабостях. Harvard Business Review назвал её одной из самых влиятельных работ за последние 100 лет. Готовы разрушить общепринятые стереотипы?

Выберите способ повествования

Изучите Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила» в разных стилях обучения

Те же идеи из Сначала нарушьте все правила. Выберите подходящие вам голос, глубину и темп. Меняйте в любое время.

Глава 1

Восемьдесят тысяч разговоров о начальниках

Сто пять тысяч сотрудников. Двадцать восемь исследований. Восемьдесят тысяч менеджеров. С каждым из них провели полуторачасовое интервью: запись на плёнку, расшифровка, бесконечные споры. В институте Гэллапа скопилось сто двадцать тысяч часов аудиозаписей и пять миллионов страниц расшифровок. И всё ради одного вопроса: что на самом деле делают лучшие менеджеры мира, чего не делают остальные? Маркус Бакингем помог организовать это исследование в институте Гэллапа. И то, что получилось в итоге, совсем не было похоже на стандартные книги по менеджменту с полок в аэропорту. Это был самый настоящий тихо подготовленный взрыв. Выяснилось, что великие менеджеры вовсе не верят, будто у людей безграничный потенциал. Они не пытаются исправить ваши слабые стороны. Они намеренно нарушают «золотое правило». И совершенно открыто, без всяких извинений, заводят себе любимчиков. Позже журнал Harvard Business Review назвал это исследование одной из самых влиятельных работ по менеджменту за весь прошлый век. С 1999 года сотни тысяч руководителей прочитали его в надежде украсть этот секрет. Но одного секретного рецепта нет. Есть измерительная линейка и четыре конкретных шага. И они полностью противоречат тому, чему нас учит житейская мудрость. Сначала появилась линейка. Это двенадцать вопросов. Они настолько простые, что кажутся почти банальными. Но именно в них институт Гэллапа разглядел реальный пульс любой компании. А затем появились четыре шага. Это то, что делают отличные менеджеры, опираясь на ответы из этих двенадцати вопросов. Вместе они объясняют, почему один магазин в сети из трёхсот точек приносит огромную прибыль, а точно такой же через два штата теряет людей и деньги. При том что у них одинаковые инструкции, тот же цвет стен и те же товары на полках. Дело никогда не было в самой компании. Дело было в менеджере, который руководит на месте. Давайте разберёмся, как узнать отличного руководителя, если вы его встретите.

Глава 2

Гора, на которую поднимается каждый сотрудник

Вот как на самом деле выглядит сильный коллектив изнутри. И вот почему порядок, в котором вы его строите, важен не меньше, чем само строительство. Зимой 1997 года торговая сеть — это тридцать семь тысяч сотрудников в трёхстах магазинах — разрешила институту Гэллапа задать эти двенадцать вопросов всем желающим. Два магазина — абсолютно одинаковые по планировке, бренду, ассортименту и подготовке персонала — по результатам выглядели так, словно принадлежат совершенно разным компаниям. В магазине А пятьдесят пять процентов сотрудников полностью согласились с тем, что каждый день делают то, что умеют лучше всего. В магазине Б таких было всего девятнадцать процентов. В магазине А пятьдесят один процент чувствовал, что кому-то на работе не всё равно на них как на людей. В магазине Б — семнадцать процентов. Даже физический мир люди видели по-разному. В магазине А сорок пять процентов сказали, что у них есть все необходимые материалы и оборудование. А в магазине Б с точно таким же оборудованием так ответили лишь одиннадцать процентов. Магазины из верхней четверти по этим двенадцати вопросам превысили годовой план продаж на 4,56 процента. А нижняя четверть не добрала 0,84 процента. В реальных деньгах эта разница составила 104 миллиона долларов в год для всей сети. У компании не было единой корпоративной культуры. У неё было триста разных культур — по одной на каждого менеджера. Если прочитать эти двенадцать вопросов в правильном порядке, получится маршрут восхождения. Представьте себе гору. В Базовом лагере вы задаёте самый простой вопрос: «Что я получаю? Понимаю ли я, чего от меня ждут? Есть ли у меня инструменты для работы?» Поднимаемся в Первый лагерь. Здесь вопрос меняется: «Что я отдаю? Делаю ли я то, в чём силён? Замечает ли это кто-то? Есть ли кому-то до меня дело? Вкладываются ли в мой рост?» Второй лагерь спрашивает: «Свой ли я здесь? Считаются ли с моим мнением? Доверяю ли я коллегам? Есть ли у меня здесь друг?» И только в Третьем лагере, на самом высоком этапе, люди начинают думать о будущем: «Обсуждали ли мы мой прогресс? Узнал ли я что-то новое за этот год?» Этот порядок — не просто красивая картинка. Этапы нельзя перескакивать. Сотрудник, который чувствует себя частью тёплой команды во Втором лагере, но понятия не имеет, чего от него ждут изо дня в день в Базовом лагере, находится в зоне риска. Со стороны кажется, что он вовлечён. Но стоит ему получить хорошее предложение, и он уйдёт. В институте Гэллапа это называют горной болезнью. Именно поэтому многие благие инициативы последних десятилетий — громкие миссии компании, самоуправляемые команды, всеобщий контроль качества — тихо провалились. Они пытались решить задачи Второго и Третьего лагерей, то есть чувства принадлежности и роста. Но при этом игнорировали Базовый лагерь, где люди даже не знали, чего от них ждут. Нельзя высадить коллектив на вертолёте сразу на высоту в пять тысяч метров. Великие менеджеры тратят почти всю энергию на первые шесть вопросов — из Базового и Первого лагерей. Потому что всё, что выше, либо строится на этом фундаменте, либо не строится вообще. Итак, если двенадцать вопросов — это линейка, то что именно делают менеджеры, чтобы получить наивысший балл? Институт Гэллапа выяснил, что всё сводится к четырём шагам. И эти шаги противоречат почти всему, чему учит традиционный менеджмент.

Следите за каждым словом во время прослушивания

Читайте Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила» вместе с аудио: каждое слово подсвечивается в реальном времени.

Глава 3

Первый шаг: выбирайте за талант

Выбирать за талант — значит нанимать человека за его внутреннюю прошивку. За повторяющиеся шаблоны мыслей и чувств, которые уже есть внутри него. А не за резюме, интеллект или силу воли. Потому что прошивку можно разглядеть, но её нельзя установить заново. В 1959 году бригадный генерал Дон Фликингер должен был отобрать семерых человек для работы, которую ещё никто в мире не делал. Критерии были жёсткими: младше тридцати девяти лет, рост до пяти футов одиннадцати дюймов, полторы тысячи часов налёта на реактивных самолётах. А дальше — полоса физических и психологических испытаний, на которых срезалось большинство людей. Он нашёл своих семерых. Это были астронавты программы «Меркурий»: Шепард, Гриссом, Гленн, Карпентер, Ширра, Купер и Слейтон. Одинаковые критерии отбора, одинаковое обучение, одинаковая техника. Но когда начались полёты, разница в их работе оказалась огромной. Алан Шепард и Уолли Ширра провели полёты строго по учебнику. Джон Гленн и Гордон Купер с хладнокровным блеском справились с реальными поломками. Купер вообще умудрился заснуть на стартовой площадке перед запуском. А потом, когда отказала система навигации, совершил самую точную посадку за всю историю программы. А вот Гас Гриссом после приводнения поддался панике и слишком рано подорвал аварийный люк. Капсула затонула, её так и не подняли. Скотт Карпентер на орбите так разволновался, что сжёг почти всё топливо для маневрирования и промахнулся мимо зоны посадки на 250 миль. Раздражитель один и тот же, а реакция совершенно разная. Потому что разум каждого из них фильтровал мир по-своему. Бакингем утверждает, что этот фильтр и есть талант. Это не обязательно гениальность Майкла Джордана. Это любой повторяющийся шаблон мысли, чувства или поведения, который можно применить с пользой. Любовь к точности — это талант. Спросите отличного бухгалтера, когда он счастливее всего, и он без всякой иронии ответит: «Когда сходится баланс». Инстинкт предупредить пациента «сейчас будет немного больно» перед уколом — это талант. В институте Гэллапа выяснили, что медсёстры, которые так говорили, причиняли пациентам ощутимо меньше боли, чем те, кто твердил «не бойтесь, это совсем не больно». Хотя сами уколы были абсолютно одинаковыми. А вот новость, которая должна насторожить любого менеджера, верящего в перевоспитание: нейробиология это подтверждает. К старшему подростковому возрасту мозг человека отсекает миллиарды лишних связей и формирует устойчивую сеть. Одни пути становятся четырёхполосными магистралями, другие остаются пустыней. И после этого базовое устройство уже не меняется. Вы можете научить человека навыку — пошаговой технике. Можете дать ему знания — факты и опыт. Но вы не можете научить его таланту. Пытаться превратить отсутствие таланта в талант одной лишь силой воли — значит не развивать человека, а обрекать его на провал и потом тихо винить его же в этом. Как точно сказал легендарный тренер Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден: как ни считай успех, всё сводится к одному фактору. К таланту. Без него не победить, и его нельзя установить потом. Его можно только найти и правильно под него подобрать человека.

Глава 4

Второй шаг: определяйте правильные результаты

Определять правильные результаты — значит чётко задать конечную точку, а сам маршрут оставить тому, кто по нему идёт. Потому что вы не можете загнать всех на одну дорогу. Да и не должны пытаться. У руководителя куда меньше контроля, чем ему кажется. Вы не можете заставить сотрудника делать что-либо. Вы можете только задать цель и надеяться. Соблазн расписать каждый шаг огромен, но обычно это приводит к обратному эффекту. Посмотрите на пример со стоящим самолётом. Пассажир по имени Марк три часа сидит в самолёте на рулёжной дорожке. Он умоляет бортпроводника вернуться к выходу в терминал. Но та отказывает. Не потому, что это кому-то помешает, а потому что пунктуальность авиакомпании оценивают по времени отхода от терминала, а не по времени взлёта. Вернуться — значит испортить показатель, хотя для живого пассажира это было бы спасением. Правило, созданное ради результата, поглотило сам результат. Конечно, есть сферы, где процедуры жизненно необходимы. Ник Лисон, двадцативосьмилетний трейдер, получил контроль над фронт- и бэк-офисом банка «Бэрингс» в Сингапуре. Он прятал растущие убытки на подставных счетах просто потому, что никто не контролировал базовые правила учёта. К февралю 1995 года двухсотлетний банк перестал существовать. Вместе с ним исчезли четыре тысячи рабочих мест. Точность и безопасность — это правила, которые не обсуждаются в банковском деле, авиации или медицине. Но почти во всех остальных сферах отличные менеджеры сдерживают желание писать жёсткие сценарии. Авиакомпания Southwest Airlines построила всю свою культуру обслуживания вокруг одного результата — веселья. Каждому бортпроводнику выдали «Книгу веселья» с шутками и играми. И при этом новичкам прямо сказали: вы не обязаны этим пользоваться, если это не ваш стиль. Как выразился их директор по обучению, в Southwest Airlines от каждого ждут, что он будет выходить за рамки. И результаты нужно настраивать под конкретного человека, а не просто под должность. Когда баскетбольный клуб «Чикаго Буллз» переподписывал контракт с Деннисом Родманом на сезон 1997–1998 годов, они не стали писать ему свод правил. Они составили контракт с конкретными измеримыми результатами: гарантированная сумма, бонус за поведение без неприятностей, бонус за лидерство по подборам и бонус за хорошее соотношение передач и потерь. Найдите сильную сторону, задайте результат, который её раскрывает, и дайте человеку свободу. За весь сезон Родман пропустил из-за дисциплины всего одну игру, в седьмой раз стал лучшим по подборам, а «Чикаго Буллз» взяли чемпионский титул.

Получите больше: Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила»

Получайте новые идеи каждый день из более чем 100 000 уроков
Слова подсвечиваются синхронно с аудио
Ваша библиотека сохранена на всех устройствах

Глава 5

Третий шаг: фокусируйтесь на сильных сторонах

Фокусироваться на сильных сторонах — значит тратить силы на то, чтобы помочь человеку раскрыть его природу. А не подтягивать его слабости до какого-то выдуманного среднего уровня. Таланты человека неизменны, но то, куда они направлены, зависит только от вас. Мэнди, руководитель отдела дизайна, получила в подчинение сотрудника по имени Джон. Он был умным и талантливым, но явно не справлялся со стратегической ролью консультанта и уже стоял на выходе. За несколько месяцев до этого Мэнди заметила деталь: Джон отлично работал под руководством прошлого начальника, который уделял ему много личного внимания. Все видят слабого сотрудника. Мэнди увидела человека, чьим главным талантом было построение отношений. И его ошибочно поставили на роль, где требовалась холодная индивидуальная аналитика. Она перевела его в отдел развития бизнеса. И его дар запоминать людей и строить искренние связи превратил его в настоящую машину продаж. В самом Джоне ничего не изменилось. Изменилась только его роль. Вот почему великие менеджеры открыто нарушают «золотое правило» — «относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Ведь это правило предполагает, будто все дышат тем же психологическим воздухом, что и вы. Менеджер по продажам по имени Кирк пытался завести своего лучшего сотрудника, бывшего профессионального футболиста. Он постоянно твердил ему, сколько продают его конкуренты. А парню было просто скучно. Оказалось, он вообще не был азартным соперником. Он был достигатором. Единственное, что его мотивировало, — это побить свой собственный рекорд. Как только Кирк начал спрашивать: «Что ты сделаешь, чтобы превзойти себя в этом месяце?», этот человек шесть лет подряд становился продавцом номер один во всей компании. Относитесь к человеку так, как он этого заслуживает, исходя из того, кто он есть на самом деле. Вот настоящее правило. Именно поэтому отличные менеджеры проводят больше всего времени со своими лучшими людьми, а не с отстающими. Оператор ввода данных по имени Джин начинала с показателей на пятьдесят процентов выше среднего по стране. Но менеджер не оставил её в покое только потому, что она и так хороша. Он продолжал ставить с ней новые цели. Через три месяца она делала миллион нажатий в месяц. А её личный рекорд достиг трёх с половиной миллионов! Вы не сможете понять, как выглядит совершенство, если будете изучать провалы и делать всё наоборот. Средний уровень — это аномалия. И именно у ваших лучших сотрудников больше всего потенциала для роста, если вы не пожалеете сил на инвестиции в них. Это не значит, что нужно игнорировать слабости. Это значит, что их нужно обходить, а не пытаться вылечить. В одной сети ресторанов работала сотрудница по имени Дженис. Очень ответственная, но совершенно не умевшая считать. Её фритюрница вмещала ровно шесть кусков курицы, и та постоянно переполнялась. Решением были не тренинги. Менеджер просто попросил поставщика привозить курицу в упаковках ровно по шесть штук. Такая система поддержки сделала её слабость несущественной. А если системы поддержки не помогают, найдите напарника, который дополняет человека. Уолт и Рой Дисней, Хьюлетт и Паккард, Гейтс и Аллен — ни один из них не был гармонично развит в одиночку. Они были сильной командой только вместе. Если же не работает и это, единственный честный шаг — перевести человека на совершенно другую роль. Потому что как только вы тратите почти всё время на попытки обойти слабость одного человека, вы совершили ошибку подбора, а не увидели изъян в его характере.

Глава 6

Четвёртый шаг: находите правильное применение

Находить правильное применение — значит помогать человеку расти в тех ролях, которые соответствуют его талантам. А это совсем не то же самое, что просто двигать его вверх по карьерной лестнице. Марк, иностранный корреспондент, построил карьеру на умении быть спокойным и уверенным голосом из эпицентра хаоса: Заир, Чечня, Иерусалим. Его дар находить смысл в конфликтах сделал его лучшим репортёром сети. И его повысили. Дали самое престижное назначение — Вашингтон. И там, в городе, где главным событием недели могла стать банальная затяжная речь в парламенте, его талант находить драму в реальном насилии оказался не у дел. Ему нужно было высосать интригу из сухой политики, а он просто не умел этого делать. Через полгода его отозвали. Ошибка была не Марка. Ошибка заложена в самой идее карьерной лестницы: будто каждая ступенька готовит вас к следующей, и будто успех на одном уровне гарантирует успех уровнем выше. Обычно это не так. Великие менеджеры борются с этим. Они создают героев на каждой роли, вместо того чтобы толкать всех в руководство как единственный способ проявить уважение. Некоторые компании используют систему широких окладных вилок. Это когда лучший специалист на своей позиции может зарабатывать больше, чем средний начальник над ним. В финансовой компании «Меррилл Линч» топовый финансовый консультант может получать полмиллиона долларов в год. При этом начинающий руководитель филиала стартует со 150 тысяч долларов. В компании «Страйкер» лучший продавец намеренно зарабатывает больше лучшего регионального директора. Это сделано специально — чтобы удержать талантливых людей там, где они действительно сильны, а не манить их наверх только потому, что другого пути никто не нарисовал. Признание тоже нужно строить вокруг того, что человек реально ценит, а не того, что вы за него придумали. Страховой агент по имени Марк ненавидел памятные плакетки, которые постоянно получал как «Агент года». Он прямо говорил об этом. Но менеджер его не услышал, снова вручил ему плакетку на сцене и смотрел, как тот в гневе уходит. Всё наладилось только тогда, когда ему подарили фотографию двух его дочерей в рамке с гравировкой о награде. Потому что ценностью для Марка была семья, а вовсе не кусок пластика. Иногда найти правильное применение — значит признать, что человек изначально был не на своём месте. Джордж, топ-менеджер по прозвищу «Доктор Ноу», обладал редким даром находить изъяны в смелых и рискованных планах. Он был гениальным вторым человеком при руководителе-мечтателе. Но когда мечтатель ушёл и Джорджа поставили во главе всей компании, он начал урезать любую амбициозную идею до нуля. Потому что рядом больше не было того, чьи идеи он должен был дорабатывать. В итоге он ушёл и стал независимым консультантом. А если подходящее место найти так и не удалось, проявить жёсткую любовь — значит действовать быстро, а не тянуть время. Не потому, что это легко. А потому что, как сказал один шеф полиции про офицера, который боялся конфликтов и постоянно получал выговоры: на каком-то уровне человек, которому тяжело, и сам всё понимает. Увольнение было не наказанием. Это было милосердие, которое просто немного опоздало.

Следите за каждым словом во время прослушивания

Глава 7

Интервью на определение таланта

Знать, что нужно выбирать за талант, бесполезно, если вы не можете разглядеть этот талант в незнакомом человеку за сорок пять минут собеседования. Вот как это делают отличные менеджеры. Они проводят интервью на талант отдельно от любых разговоров о зарплате или бонусах. Чтобы обе стороны понимали: единственная цель этой беседы — узнать человека. Они задают открытые вопросы без подсказок: «Как вы считаете, насколько сильно нужно контролировать сотрудников?» А затем замолкают и не поддаются соблазну объяснить, что они имели в виду. Потому что то, куда кандидат направит мысль сам, — самый честный сигнал. И что бы кандидат ни ответил, они верят этому. Если на вопрос «Насколько вам важно быть лучшим?» человек отвечает: «Мне нравится быть лучшим, но главное — выкладываться по полной», верьте этому ответу. Даже если вы надеялись услышать историю про азартного хищника. Они слушают конкретику, а не красноречие. Спросите: «Расскажите, как вы преодолели сопротивление своей идее». Один кандидат произнесёт красивую речь о том, как важна упорство. А другой просто скажет: «Да вот вчера как раз было». Второй ответ куда точнее предсказывает поведение. Не потому, что он красиво сказан, а потому что реальная модель поведения человека всегда у него под рукой, на самом верху сознания. И отличные менеджеры заранее составляют ключи к ответам. Потому что один и тот же вопрос может означать противоположные вещи для разных ролей. Спросите продавца, как он относится к тому, что в нём сомневаются. Лучшие скажут, что это задевает. Потому что для них продажа — дело личное, и сомнение выглядит как атака на их честность. Спросите о том же учителя, и лучший ответит, что обожает это. Потому что сомнение для него — знак того, что у человека просыпается ум. Слова одни и те же. Смысл противоположный. Чётко знайте, какой именно ответ вы ищете, ещё до того, как зададите вопрос.

Глава 8

Менеджер как катализатор

В начале девяностых одна компания из сферы гостеприимства попыталась обойтись вообще без менеджеров. Самоуправляемые команды, где горничные, администраторы и официанты проходили смежное обучение и получали больше денег за каждую освоенную роль. Задумка была интересной. Денег не жалели. И всё провалилось. Потому что лучшие горничные не хотели работать на стойке регистрации. И когда их заставляли это делать, каждый сотрудник чувствовал себя не на своём месте. При этом не было никого, кто отвечал бы за исправление ситуации. Эксперимент свёрнули, вернулись к обычной структуре, а саму компанию в итоге продали. Этот провал отлично показывает, кто такой менеджер на самом деле. Это не лидер, разглядывающий горизонт в поисках стратегии. И не бюрократический контролёр. Менеджер — это катализатор. Это единственный человек, который может достучаться до конкретного сотрудника и ускорить реакцию между тем, к чему тот предрасположен от природы, и тем, что реально нужно сделать для работы. Сделайте это с одним сотрудником, потом со следующим, потом со следующим. И компания преобразится вовсе не по приказу сверху. Она станет сильнее благодаря серии честных разговоров один на один. Вы наверняка работали с обоими типами руководителей. С тем, кто увидел ваше предназначение раньше вас самих. И с тем, кто годами тихо пытался подтесать вас под удобный ему шаблон. Разница между ними никогда не заключалась в харизме, бюджетах или должностях. Вся разница была в одном: верили ли они, что людей можно переделать, или понимали, что единственная настоящая задача — найти то, что уже есть внутри человека, и дать этому возможность проявиться.

★★★★★

Вы дочитали Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила» до конца

“Прошло 23 дня, и я пользуюсь приложением каждый день. Теперь оно стало частью моей повседневной жизни.”

jayallen

Ключевые темы: Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила»

strengths-based management
employee engagement metrics
talent retention strategies
manager employee relationships
individualized leadership

Лучшие цитаты — Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила»

People don't change that much. Don't waste time trying to put in what was left out. Try to draw out what was left in. That is hard enough.
People leave managers, not companies.
People don't change that much.
What do I get?

Персонажи: Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила»

Marcus BuckinghamAuthor and researcher of management principles
Clowdisley ShovellBritish Navy Admiral used as a historical example

Об авторе

Маркус Уилфрид Бакингем, автор бестселлера «Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому» (First, Break All the Rules), является всемирно признанным экспертом в области лидерства, основанного на сильных сторонах, и вовлеченности сотрудников.

Книга, созданная в соавторстве во время его работы в Gallup Organization, где он помогал разрабатывать влиятельный тест StrengthsFinder, произвела революцию в практике управления, продемонстрировав, как выдающиеся лидеры ставят индивидуальные таланты выше общепринятых правил. Карьера Бакингема охватывает десятилетия работы в качестве исследователя, генерального директора The Marcus Buckingham Company (позже приобретенной ADP) и ключевого спикера, выступающего перед компаниями из списка Fortune 500, такими как Microsoft и Disney.

Ученый в области социальных наук с образованием, полученным в Кембридже, Бакингем расширил свое влияние благодаря последующим работам, таким как «Заставьте свои сильные стороны работать» (Go Put Your Strengths to Work) и «Любовь + Работа» (Love + Work), закрепив свою репутацию в организационной психологии. Его идеи освещались в «Шоу Опры Уинфри», программе Good Morning America и в журнале Harvard Business Review, а его выступления на TED и программы корпоративного обучения превращают научные исследования в практические стратегии.

Книга «Сначала нарушьте все правила!» остается знаковым текстом: она разошлась тиражом более 1 миллиона экземпляров и вошла в такие списки, как «100 лучших бизнес-книг всех времен». Переведенная более чем на 20 языков, она продолжает формировать программы развития лидерства по всему миру.

Скачать резюме книги «Сначала нарушьте все правила»

Получите резюме книги «Сначала нарушьте все правила» в формате PDF или EPUB бесплатно. Распечатайте или читайте офлайн в любое время.

Пользователям также понравилось

First, Break All The Rules

Marcus Buckingham

Great Leaders Have No Rules

Kevin Kruse

The leader's guide to radical management

Stephen Denning

Обложка книги Management Revolution: Books That Redefine Leadership

The Wall Street Journal Essential Guide to Management

6 sources

Management Revolution: Books That Redefine Leadership

No B.S. Ruthless Management of People and Profits

Dan S. Kennedy

Leadership Strategy

Powerful Business Solutions

Обложка книги Unlock Growth Through Ambitious Challenges

6 sources

Unlock Growth Through Ambitious Challenges

Обложка книги Business Strategy Revolution: Making Competition Irrelevant

6 sources

Business Strategy Revolution: Making Competition Irrelevant

Частые вопросы про Краткое содержание «Сначала нарушьте все правила»

Узнать больше

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The First 90 Days: From Peer to Leader

Transitioning from a teammate to a manager is one of the most challenging career shifts. This plan provides a structured roadmap for new leaders to establish authority while maintaining trust and delivering measurable results.

2 h•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Action-First Confidence Blueprint

In fast-paced environments, waiting for certainty is a recipe for stagnation. This blueprint is essential for leaders and entrepreneurs who need to bypass hesitation and master the art of decisive action under pressure.

1 h 30 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Conqueror’s Code: Strategic Leadership

In an era of constant disruption, traditional management is no longer enough to sustain growth. This plan is designed for aspiring executives and entrepreneurs who need to blend bold vision with tactical agility and robust governance to build lasting organizations.

1 h 30 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The First-Time Manager's Respect Roadmap

Transitioning from individual contributor to leader is a high-stakes shift that requires a new social and professional toolkit. This roadmap is essential for new managers who need to establish authority without losing the trust of their former peers.

2 h 30 m•5 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The High-Performance Manager's Playbook

This playbook is essential for new and mid-level managers struggling to balance execution with strategic leadership. It provides the tactical tools needed to shift from doing the work to driving results through others and protecting deep work.

2 h•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Master Discipline, Autonomy & Power Laws

This plan is designed for high-achievers and aspiring leaders who feel hindered by external pressures or inefficient habits. It provides a blueprint for mastering internal control and navigating social hierarchies to maximize personal impact.

4 h 17 m•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Read the Room, Lead the Flow

This plan is essential for leaders who need to navigate the unspoken complexities of high-stakes corporate environments. It is specifically designed for managers and executives who want to master forensic listening and group psychology to drive better outcomes.

1 h 30 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Become a Manager People Respect

This learning plan is essential for new and aspiring managers who want to lead with respect rather than authority alone, as well as experienced managers looking to transform their leadership impact. Whether you're making the leap from individual contributor or seeking to elevate your management effectiveness, this program addresses the core skills that separate managers people tolerate from those they genuinely respect and willingly follow.

4 h 35 m•5 Разделы

Создано выпускниками Колумбийского университета | в Сан-Франциско

BeFreed объединяет глобальное сообщество любознательных людей

4.7

средняя оценка

Более 7,84 тыс. оценок приложения

Сообщество BeFreed

Честно говоря, я ещё даже не изучила приложение полностью, но за последние несколько дней оно меня по-настоящему впечатлило… BeFreed — совсем другой уровень по сравнению с любыми учебными приложениями, которыми я пользовалась. Оно невероятно увлекает и действительно улучшает концентрацию — то, что нужно всем, кто бесконечно листает ленту!

@ladyInfinity

Я купил BeFreed ровно 23 дня назад и с тех пор пользуюсь им каждый день. Оно полностью встроилось в мой рабочий процесс и привычку учиться.

@jayallen

Честно говоря, приложение превзошло все мои ожидания. Я могу попросить его сгенерировать аудио на любую тему, какой бы она ни была, и результат впечатляет. Моя профессиональная область — специализация в психотерапии, она мультидисциплинарная, но ответы очень точные.

@Raguipa

Больше всего я ценю то, насколько меньше я стал листать ленту: меньше времени уходит на поиск и больше — на усвоение информации. Сочетание полных аудиокниг, подкастов и планов обучения — блестящее.

@colonyofcreatorsNGO

Я уже 24 года работаю инструктором ускоренного обучения PhotoReading… книги, чтение и обучение — моя стихия, и BeFreed отлично справился, предложив инновационный подход к подаче информации в лёгкой для восприятия форме.

@BeFreed user

Это не просто приложение с кратким содержанием книг: я попробовал режим «весёлого чтения», и это гораздо лучший пересказ и способ схватывать идеи, чем традиционный. Уже ради одного этого оно того стоит.

@austinakon

Обожаю это приложение. Пользуюсь несколько дней и не могу перестать слушать. Отличный способ начать.

@jcrules328

Мне очень нравится это приложение; я тестирую его уже около месяца и считаю настоящей находкой. Оно отлично работает, потому что в BeFreed можно создавать собственные темы, а голос замечательный — с безграничным выбором озвучек.

@DanielCZ

Честно говоря, я ещё даже не изучила приложение полностью, но за последние несколько дней оно меня по-настоящему впечатлило… BeFreed — совсем другой уровень по сравнению с любыми учебными приложениями, которыми я пользовалась. Оно невероятно увлекает и действительно улучшает концентрацию — то, что нужно всем, кто бесконечно листает ленту!

@ladyInfinity

Я купил BeFreed ровно 23 дня назад и с тех пор пользуюсь им каждый день. Оно полностью встроилось в мой рабочий процесс и привычку учиться.

@jayallen

Честно говоря, приложение превзошло все мои ожидания. Я могу попросить его сгенерировать аудио на любую тему, какой бы она ни была, и результат впечатляет. Моя профессиональная область — специализация в психотерапии, она мультидисциплинарная, но ответы очень точные.

@Raguipa

Больше всего я ценю то, насколько меньше я стал листать ленту: меньше времени уходит на поиск и больше — на усвоение информации. Сочетание полных аудиокниг, подкастов и планов обучения — блестящее.

@colonyofcreatorsNGO

Я уже 24 года работаю инструктором ускоренного обучения PhotoReading… книги, чтение и обучение — моя стихия, и BeFreed отлично справился, предложив инновационный подход к подаче информации в лёгкой для восприятия форме.

@BeFreed user

Это не просто приложение с кратким содержанием книг: я попробовал режим «весёлого чтения», и это гораздо лучший пересказ и способ схватывать идеи, чем традиционный. Уже ради одного этого оно того стоит.

@austinakon

Обожаю это приложение. Пользуюсь несколько дней и не могу перестать слушать. Отличный способ начать.

@jcrules328

Мне очень нравится это приложение; я тестирую его уже около месяца и считаю настоящей находкой. Оно отлично работает, потому что в BeFreed можно создавать собственные темы, а голос замечательный — с безграничным выбором озвучек.

@DanielCZ

Мне очень нравится, что полезную, сжатую информацию и идеи можно получить в виде аудио в стиле подкаста на 8–15 минут. Я не большой фанат подкастов из-за «воды», но здесь её нет совсем.

@BeFreed user

Я заканчиваю докторскую и вынужден читать много незнакомого материала… В BeFreed достаточно ввести запрос — приложение само находит источники и создаёт аудиоподкаст. Мне процесс в BeFreed кажется удобнее, чем в NotebookLM.

@Brad

Я часто ищу на YouTube, что послушать за завтраком, на прогулке или по дороге на работу, и BeFreed предлагает ещё более точный подход — без рекламы и без «воды»!

@BeFreed user

Самое лучшее в этой платформе — её универсальность. Нет буквально ни одной темы, которая была бы ей не по зубам. Она справляется со всем, что ей даёшь… Редко встретишь учебный инструмент без ограничений, который действительно выполняет обещания.

@jayallen

BeFreed — потрясающее приложение. Благодаря удобному дизайну я трачу меньше времени на навигацию и больше — на учёбу. Сочетание аудиокниг, подкастов и планов обучения — гениальная комбинация, которая полностью изменила мой распорядок дня.

@BeFreed user

Сначала мне понадобилось время, чтобы разобраться, как создавать подкасты на итальянском, а потом — бум! Это же великолепно! Можно попросить объяснить любую тему, и он делает это отлично и очень умно!

@matteo77

BeFreed стал моим ежедневным приложением для аудиокниг… Больше всего мне нравится, что ты вставляешь свой текст — и получаешь аудио, которое можно слушать на ходу.

@kotanzu1

Мне очень нравится, что полезную, сжатую информацию и идеи можно получить в виде аудио в стиле подкаста на 8–15 минут. Я не большой фанат подкастов из-за «воды», но здесь её нет совсем.

@BeFreed user

Я заканчиваю докторскую и вынужден читать много незнакомого материала… В BeFreed достаточно ввести запрос — приложение само находит источники и создаёт аудиоподкаст. Мне процесс в BeFreed кажется удобнее, чем в NotebookLM.

@Brad

Я часто ищу на YouTube, что послушать за завтраком, на прогулке или по дороге на работу, и BeFreed предлагает ещё более точный подход — без рекламы и без «воды»!

@BeFreed user

Самое лучшее в этой платформе — её универсальность. Нет буквально ни одной темы, которая была бы ей не по зубам. Она справляется со всем, что ей даёшь… Редко встретишь учебный инструмент без ограничений, который действительно выполняет обещания.

@jayallen

BeFreed — потрясающее приложение. Благодаря удобному дизайну я трачу меньше времени на навигацию и больше — на учёбу. Сочетание аудиокниг, подкастов и планов обучения — гениальная комбинация, которая полностью изменила мой распорядок дня.

@BeFreed user

Сначала мне понадобилось время, чтобы разобраться, как создавать подкасты на итальянском, а потом — бум! Это же великолепно! Можно попросить объяснить любую тему, и он делает это отлично и очень умно!

@matteo77

BeFreed стал моим ежедневным приложением для аудиокниг… Больше всего мне нравится, что ты вставляешь свой текст — и получаешь аудио, которое можно слушать на ходу.

@kotanzu1

Узнайте больше о том, как обсуждают BeFreed в интернете