What is *Building Social Business* by Muhammad Yunus about?

*Building Social Business* outlines Muhammad Yunus’s vision for a sustainable capitalist model where businesses prioritize solving social problems over profit. It introduces seven principles for creating self-sustaining enterprises that reinvest earnings into expanding their social impact, using real-world examples like Grameen Bank’s microfinance initiatives.

Who should read *Building Social Business*?

This book is essential for social entrepreneurs, policymakers, and business leaders seeking ethical alternatives to profit-driven capitalism. It’s also valuable for nonprofit professionals interested in transitioning to financially sustainable models and students studying social innovation or economic development.

Is *Building Social Business* worth reading?

Yes—it offers actionable frameworks for addressing poverty, healthcare gaps, and environmental issues through market-based solutions. Yunus blends theory with case studies, making it both inspirational and practical for readers aiming to create systemic change.

What are the 7 principles of social business?

1. **Social objective focus**: Prioritize solving human problems over profit. 2. **Financial sustainability**: Cover costs without relying on donations. 3. **Non-dividend model**: Reinvest profits into growth or new ventures. 4. **Environmental responsibility**: Operate eco-consciously. 5. **Fair wages/working conditions**: Ensure ethical labor practices. 6. **Joy-driven work**: Cultivate employee satisfaction. 7. **Long-term vision**: Commit to enduring social impact.

How does social business differ from traditional nonprofits?

Unlike nonprofits dependent on donations, social businesses generate revenue through market operations, ensuring long-term sustainability. Funds are recycled indefinitely (e.g., Grameen Bank loans), whereas charity dollars are spent once.

What case studies does Yunus highlight in the book?

Yunus details Grameen Bank’s microfinance success and partnerships like Grameen Danone, which produces nutrient-fortified yogurt for malnourished communities. These examples demonstrate scalable solutions to poverty and health crises.

What criticisms exist about social businesses?

Critics argue social businesses may lack scalability in complex markets and struggle to attract investors without profit incentives. Some question whether they can fully replace government or nonprofit roles in systemic change.

How does *Building Social Business* compare to *Banker to the Poor*?

While *Banker to the Poor* focuses on microfinance’s origins, this book expands Yunus’s vision to broader economic reform. It offers structured frameworks for building social enterprises rather than recounting Grameen Bank’s history.

무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약

Muhammad Yunus

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무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약 개요

노벨상 수상자 무하마드 유누스는 기업이 수익성을 유지하면서 어떻게 사회적 문제를 해결할 수 있는지 밝힙니다. 전 세계적으로 채택된 그의 혁신적인 모델은 전통적인 자본주의에 도전합니다. 만약 기업이 이윤보다 인류를 우선시한다면 어떻게 될까요? 거대 기업들조차 왜 이 세상을 바꾸는 접근 방식을 채택하고 있는지 확인해 보세요.

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무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기의 같은 아이디어를 담았습니다. 나에게 맞는 목소리, 깊이, 속도를 고르고 언제든 바꿔 보세요.

1장

은행의 시작이 된 7센트의 빚

단 5타카. 미국 돈으로 겨우 7센트, 우리 돈으로 백 원 남짓한 돈입니다. 방글라데시 조브라 마을에 살던 한 여성이 지역 고리대금업자에게 진 빚이었죠. 시장에 팔 대나무 의자를 만들려고 대나무를 살 돈이 필요했던 겁니다. 그런데 고리대금업자가 건 조건은 간단하면서도 가혹했습니다. 만든 의자를 전부 자기한테만 팔아야 한다는 것, 그것도 자기가 정한 가격으로요. 겨우 7센트 때문에 그 여성은 일하면 일할수록 고리대금업자의 소유물이 되어버린 겁니다. 당시 치타공 대학교의 경제학 교수였던 무하마드 유누스는 강의실 밖에서 기근이 번지는 동안 교단에서 우아한 이론만 가르치고 있었습니다. 그는 이런 현실에 회의를 느끼고 조브라 마을로 가서 이 여성 같은 사람들을 직접 찾아 나섰습니다. 그렇게 찾아낸 사람이 모두 마흔두 명이었습니다. 이들이 진 빚을 다 합치니 856타카, 미국 돈으로 단 27달러였습니다. 근사한 저녁 한 끼 값이죠. 유누스 교수는 자기 주머니에서 돈을 꺼내 그 빚을 대신 다 갚아주었습니다. 27달러로 마흔두 명을 속박에서 풀어준 겁니다. 이 작은 행동이 마을에 불러온 기쁨은 유누스 교수에게 큰 충격이었습니다. 그는 생각했습니다. '겨우 이 정도로 이렇게 많은 사람이 행복해진다면, 이걸 더 확대해보면 어떨까?' 이 질문에서 시작된 것이 바로 그라민 은행입니다. 그리고 그라민 은행은 대출자만 800만 명에 달하는 전국적인 기관으로 성장했습니다. 대출자의 97퍼센트가 여성이고, 이 은행의 주인 역시 대출받은 여성들 자신입니다. 이사회의 대부분도 직접 선출하죠. 이 아이디어는 결국 노벨 평화상으로 이어졌습니다. 하지만 이 책은 단순히 소액 대출, 즉 마이크로크레디트에 관한 이야기가 아닙니다. 지구상에서 가장 가난한 사람들에게 돈을 빌려주는 것이 단순한 자선이 아니라 뛰어난 은행 사업이라는 걸 증명한 뒤, 유누스 교수가 그다음 어디로 나아갔는지에 대한 이야기입니다. 그는 더 큰 질문을 던지기 시작했습니다. 가난한 사람들의 주머니를 털어내는 게 아니라 그들을 돕는 은행을 만들 수 있다면, 왜 은행에서만 멈춰야 할까? 요구르트 회사, 수도 사업, 신발 공장, 병원은 왜 안 될까? 그 뒤에 이어지는 내용은 유누스 교수의 답입니다. 책상 위 이론이 아니라, 세계적인 대기업들과 함께 수행한 실제적이고 때로는 우여곡절 많았던 실험의 기록이죠. 그가 말하는 '사회적 기업', 즉 소셜 비즈니스의 설계도입니다. 법적 구조는 어떻게 만드는지, 자금은 어떻게 조달하는지, 성과 측정은 어떻게 하는지 등 세부적인 작동 원리가 이 아이디어의 성패를 가릅니다. 이제 그 메커니즘 속으로 들어가 보겠습니다.

2장

설계도 자체에 숨겨진 결함

지난 몇 십 년 동안 우리가 겪은 온갖 위기들, 금융 위기, 식량 위기, 환경 문제, 의료 문제, 그리고 지독하게 안 없어지는 빈곤까지, 유누스는 이 모든 게 개별적인 사고가 아니라고 주장합니다. 뿌리가 하나라는 거죠. 바로 인간에 대한 거짓말 위에 세워진 자본주의 이론입니다. 기존 경제학은 인간을 일차원적인 존재로 봅니다. 오직 개인의 이익을 극대화하는 데만 몰두하는 존재로 가정하죠. 이 이기적인 본능을 마음껏 발휘하게 내버려두면 사회가 알아서 최적화된다는 논리입니다. 하지만 유누스는 이 주장에 명백한 구멍이 있다고 지적합니다. 인간이 순전히 이기적이기만 하다면 세상에 교회나 자선단체, 박물관, 공원이 있을 리가 없습니다. 아무도 남에게 대가 없이 주지 않을 테니까요. 하지만 사람들은 끊임없이 나눕니다. 이기심도 진짜지만, 이타심도 진짜입니다. 그런데 지금의 경제 구조는 오직 이기심이라는 한쪽 면만 담아내고 있습니다. 이건 그냥 관념적인 불평이 아닙니다. 실제 피해자가 발생하는 문제입니다. 빈곤과 싸우려는 사람들에게 우리가 전통적으로 쥐여준 두 가지 도구를 생각해보세요. 자선, 그리고 이윤을 추구하는 일반 기업입니다. 자선은 기부자에게 의존합니다. 그래서 끊임없이 기부금을 더 필요로 하죠. 유누스는 가장 잘 운영되는 비영리단체조차 영향력을 키우는 것보다 기부금을 모으는 데 대부분의 에너지를 쓴다고 지적합니다. 더 나쁜 건, 가난한 사람들의 존엄성을 은연중에 빼앗는다는 점입니다. 능력 있는 성인을 영원한 수혜자로 만들어버리니까요. 반면에 일반 기업은 반대 문제를 안고 있습니다. 브라질에서 파비오 로사가 설립한 '모두를 비추는 태양'이라는 회사를 예로 들어보죠. 등유나 촛불을 켜던 시골 주민들에게 태양광 전기를 공급하는 회사였습니다. 정말 좋은 취지였고, 설립자도 훌륭한 사람이었습니다. 하지만 투자자를 모으려면 29에서 30퍼센트라는 높은 수익률을 내야 했습니다. 유누스의 질문은 뼈를 때립니다. 만약 투자자의 수익과 가난한 고객이 감당할 수 있는 전기료 사이에서 하나를 선택해야 하는 날이 오면 어떻게 될까요? 기존 자본주의 체제에서는 거의 언제나 이윤이 승리합니다. 유누스는 미국에서 일어난 또 다른 씁쓸한 사례를 듭니다. 미국의 푸드뱅크는 원래 슈퍼마켓에서 팔지 못하는 찌그러진 통조림이나 상표가 잘못 붙은 상품을 기부받아 운영됐습니다. 그런데 중간 상인들이 나타났습니다. 그 '판매 불가' 식품을 원래 가격의 30, 40퍼센트에 사들여 할인점에 다시 팔기 시작한 겁니다. 슈퍼마켓 입장에서는 기부하는 대신 돈을 벌 수 있게 되었고, 그 바람에 푸드뱅크는 물품을 얻지 못해 어려움을 겪었습니다. 불법을 저지른 사람은 아무도 없었습니다. 바로 이 점이 핵심입니다. 이윤과 인간의 필요가 충돌할 때, 이윤은 언제나 조용하고 합법적으로 승리합니다. 결국 자선도, 기존 기업 방식도 인간의 두 가지 본성을 모두 담아내지 못합니다. 이 둘을 모두 품을 수 있는 새로운 무언가가 필요했습니다. 유누스가 메우고자 한 간극이 바로 이것이었습니다.

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3장

새로운 설계도: 두 가지 유형의 사회적 기업

유누스가 엄격하게 정의하는 사회적 기업, 즉 소셜 비즈니스는 소유주의 배를 불리기 위해서가 아니라 사회적 문제를 해결하기 위해 설립된 회사입니다. 물건을 팔고 비용을 스스로 충당해야 하며, 흑자를 낼 수도 있습니다. 하지만 그 흑자는 전액 사회적 임무에 재투자되며, 이윤으로 배당되지 않습니다. 투자자는 자신이 투자한 원금 딱 그만큼만 돌려받습니다. 단 한 푼도 더 받지 못하고 인플레이션 반영조차 없습니다. 유누스의 표현대로라면, 사회적 기업에서 1달러는 그저 1달러일 뿐입니다. 그는 이를 두 가지 유형으로 나눕니다. 제1형 사회적 기업은 가난하지 않은 투자자들이 소유하지만 개인적 이득을 전혀 취하지 않는 형태입니다. 영양 강화 요구르트를 파는 그라민 다농이나 깨끗한 물을 공급하는 그라민 베올리아 워터가 여기에 해당합니다. 반면 제2형 사회적 기업은 가난한 사람들이 직접 소유하거나, 이익금을 가난한 이들에게 돌려주기 위해 설립된 신탁이 소유하는 형태입니다. 그라민 은행이 대표적입니다. 대출받은 가난한 사람들이 직접 소유하며 배당금도 받습니다. 가난한 가구의 소득을 올리는 것 자체가 사회적 문제 해결이기 때문입니다. 왜 이렇게 무배당 원칙을 절대적으로 고수할까요? 유누스는 세 가지 이유를 듭니다. 이 시스템 전체를 떠받치는 핵심 원리이므로 되짚어볼 가치가 있습니다. 첫째는 도덕적 이유입니다. 가난한 사람들의 절박함을 이용해 이득을 취하는 건 정당하지 않다는 겁니다. 유누스가 그라민 은행의 이름을 본따 80퍼센트, 100퍼센트의 고리를 받는 모방 기관들을 공개적으로 비판한 이유가 바로 이 때문입니다. 둘째는 현실적인 이유입니다. 이윤 추구와 사회적 선을 섞으면 경영진은 두 주인을 섬기게 되고, 어려움이 찾아오면 항상 이윤이 이기게 마련입니다. 푸드뱅크의 비극이 다시 되풀이되는 거죠. 셋째는 시스템적인 이유인데, 사람들이 가장 받아들이기 힘들어하는 부분이기도 합니다. 그는 이를 담배를 끊는 것에 비유합니다. "딱 한 모금만"이라며 타협하거나, 라마단 기간에 금식하는 이슬람교도가 "물 한 모금만" 마시려고 하면 규율 전체가 무너집니다. 어설픈 타협은 미덕으로 이어지는 게 아니라 원칙을 무너뜨립니다. 작은 이윤을 허용하는 순간, 결국 보통의 상업 기업으로 돌아가게 됩니다. 모호한 이상주의에 빠지지 않기 위해 유누스는 독일의 동료 한스 라이츠와 함께 7가지 행동 원칙을 정리했습니다. 이윤 극대화가 아닌 사회 문제 해결에 집중할 것, 재정적 자립을 이룰 것, 투자자는 원금만 회수할 것, 발생한 흑자는 회사 내에 남겨둘 것, 환경적 책임을 다할 것, 노동자에게 공정한 임금과 좋은 환경을 제공할 것, 그리고 한스 라이츠가 강력히 주창한 마지막 원칙, 바로 즐겁게 일할 것입니다. 마지막 원칙이 농담처럼 들릴지 모르지만, 유누스는 이를 매우 진지하게 받아들입니다. 경쟁력 있는 급여가 전제된다면, 사람은 돈보다 의미를 찾을 때 훨씬 더 열심히 일한다고 믿기 때문입니다. 그렇다면 다음 질문이 생깁니다. 아무도 부자가 되지 못한다면 사업 자금은 대체 어디서 오고, 이 사업이 잘 작동하는지는 어떻게 확인할까요? 법적, 재정적 난제이자 많은 이들이 간과하는 문제입니다.

4장

사회적 이익을 설계하는 법

여기서부터는 좋은 아이디어를 넘어 실제 건물을 짓는 공사가 시작됩니다. 기존 법률 체계에는 제3의 기업이라는 개념 자체가 없었기 때문입니다. 법률상의 틀은 둘뿐입니다. 주주 이익 극대화 의무가 있는 영리 기업, 그리고 주식을 발행하거나 실제 소유권을 가질 수 없는 비영리 단체입니다. 결국 유누스는 사회적 기업을 기존 영리 기업의 틀에 맞춰 넣은 뒤 외부에서 보완해야 했습니다. 그라민의 모든 합작 투자는 일반 영리 법인의 형태를 띱니다. 자금을 조달하고 주식을 발행하며 실제 기업처럼 움직이기에 가장 유연한 구조이기 때문입니다. 하지만 여기엔 위험한 틈새가 있습니다. 대다수 법 체계상 주주들은 언제든 투표를 통해 배당을 받기로 결의할 수 있습니다. 사회적 기업이 슬그머니 일반 기업으로 변해도 법적으로 막을 방법이 없는 겁니다. 유누스는 정부가 이 헛점을 메울 새로운 법적 제도를 만들기를 바랍니다. 그는 영국에서 만든 공동체 이익 회사, 재단 투자를 유치하려고 만든 미국의 저수익 유한회사, 이사진이 주주 이익 외에 사회적 가치도 고려할 수 있게 보호해주는 비콥 같은 새로운 시도들을 흥미롭게 관찰해왔습니다. 하지만 유누스는 이 세 가지 방식을 존중하면서도 결국 모두 거부합니다. 개인적 이득을 취할 수 있는 문을 조금이라도 열어두기 때문입니다. 유누스가 설계한 사회적 기업은 그 문을 아예 용접해 봉쇄해버립니다. 그렇다면 자금은 자신의 수익률이 영원히 0퍼센트라는 점을 명확히 이해하는 사람들에게서 나와야 합니다. 이것이 실제로 가능하다는 가장 명확한 증거가 바로 다농 커뮤니티 펀드입니다. 다농 그룹의 주주들과 임직원들이 자금을 대어 만들었는데, 전체 임직원의 3분의 1이 자기 수입의 일부를 이 펀드에 넣기로 선택했습니다. 처음엔 원금과 상징적인 1퍼센트의 수익만 받는 조건이었습니다. 그런데 2009년 12월, 다카에서 열린 이사회에서 다농의 경영진 에마뉘엘 파베르가 그 1퍼센트마저 포기하겠다고 발표했습니다. 회의장에 박수가 터져 나왔습니다. 누군가는 기업 역사상 주주들이 배당금을 포기하면서 환호한 건 처음이라고 농담했습니다. 파베르는 다음 날 유누스에게 이메일을 보내 현대 자본주의 역사상 매우 특별한 순간이었다고 전했습니다. 이건 감상적인 이야기가 아닙니다. 인내심 있고 사명에 집중하는 자본이 실제로 존재하며 규모 있게 조직될 수 있음을 보여주는 증거입니다. 유누스는 나아가 수익 기대치가 아니라 회사의 사회적 영향력을 기준으로 주식이 거래되는 사회적 주식시장이 만들어지기를 꿈꿉니다. 여기서 마지막 난제가 남습니다. 재무제표상의 이익을 볼 수 없다면, 사회적 기업이 성공했는지 어떻게 알 수 있을까요? 유누스의 답은 재무적 잣대 대신, 사업의 임무와 직결된 측정 가능한 수치로 대체하는 것입니다. 그라민 다농은 이윤율로 성공을 평가하지 않습니다. 그해 영양실조에서 벗어난 아이들의 숫자로 평가하죠. 그라민 베올리아 워터는 각 가구에 공급된 비소 없는 깨끗한 물의 양을 리터 단위로 추적합니다. 사회적 문제가 실제로 줄어들 때만 움직이는 핵심 수치 하나를 정의하고, 그것만을 향해 나아가는 지극히 단순하면서도 강력한 방식입니다. 이제 이 원칙이 얼마나 혹독한 시험대를 거쳤는지, 가장 우여곡절 많고 교훈적인 두 가지 사례를 살펴보겠습니다.

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5장

망할 뻔했던 요구르트 이야기

시작은 파리에서의 점심 식사 자리였습니다. 유누스는 프랑스의 세계적인 유제품 기업 다농의 프랭크 리부 회장에게 함께 사회적 기업 형태로 그라민 다농을 만들어보면 어떻겠냐고 제안했습니다. 리부 회장이 사회적 기업이 뭐냐고 묻자, 유누스는 스스로 자립하되 오직 사회적 이익만을 위해 운영되는 기업이라고 설명했습니다. 리부 회장은 그 자리에서 "좋습니다, 합시다"라고 답했습니다. 창립 대화는 그게 전부였습니다. 그 후 1년 동안 치밀한 기획이 진행되었습니다. 방글라데시 어린이의 절반이 영양실조를 겪고 있었기에, 다농의 영양 공학자들은 철분, 아연, 요오드, 비타민 A를 넣고 지역의 대추야자 당밀로 단맛을 낸 요구르트를 개발했습니다. 귀여운 사자 캐릭터를 넣어 힘이 나는 요구르트라는 뜻의 쇼크티 도이라는 이름을 붙였습니다. 공장도 거대한 공업 단지가 아니라 보그라 지역에 작고 친환경적인 공장으로 지었습니다. 지역 주민을 고용하고 현지 낙농가에서 우유를 공급받기 위해서였죠. 2007년 2월, 기대 속에 공장이 문을 열었습니다. 그런데 하루 판매량이 3,000컵 수준에서 멈춰버렸습니다. 사업을 유지하기엔 턱없이 부족했죠. 원인을 찾아보니 문제는 제품이 아니라 문화였습니다. 남편들을 설득하지 않았던 겁니다. 방글라데시 시골 마을에서는 가족, 특히 남편의 승인 없이 여성이 방문 판매를 할 수 없는데, 그라민 다농은 이 문화적 맥락을 놓쳤던 겁니다. 판매원 채용 과정에 가족들을 참여시키기 시작하자, 2007년 9월 29명이었던 판매원 네트워크가 이듬해 3월에는 270명으로 늘어났고, 월 매출도 6개월 연속 상승했습니다. 하지만 완전히 예측 불가능한 두 번째 폭풍이 몰아쳤습니다. 2007년과 2008년 세계 식량 위기가 터지면서 우유 가격이 두 배로 뛴 겁니다. 그라민 다농은 요구르트를 팔 때마다 손해를 보는 상황에 처했습니다. 이사회는 두 달 넘게 두 편으로 갈라졌습니다. 한쪽은 살아남으려면 가격을 올려야 한다고 주장했고, 다른 쪽은 출시 초기에 가격을 올리면 사업이 완전히 망할 거라고 경고했습니다. 유누스는 소신에 따라 가격 인상 편을 들었습니다. 지속 가능하지 않은 가격 위에 세워진 사회적 기업은 그 기업에 의존하는 모든 사람을 속이는 것이라는 원칙 때문이었습니다. 결국 2008년 4월, 가격을 5타카에서 8타카로 60퍼센트나 올렸습니다. 결과는 참담했습니다. 시골 지역 매출이 80퍼센트 폭락했습니다. 손님이 끊기자 방문 판매원 여성들도 일을 그만두었습니다. 1년 동안 공들여 쌓아 올린 탑이 하룻밤 사이에 무너져 내린 겁니다. 핵심은 그 다음에 일어난 일입니다. 다농의 영양 학자들은 적당히 가격 타협을 보는 대신, 스스로 당연하다고 믿었던 전제를 다시 의문시했습니다. '맛을 손상시키지 않고 영양소를 넣으려면 반드시 80그램 용량이어야 한다'는 고정관념을 깬 겁니다. 이들은 60그램 용량 안에도 똑같은 영양소를 넣을 수 있다는 사실을 발견했습니다. 덕분에 가격을 원래 가격에 가까운 6타카로 낮출 수 있었죠. 이 제품 개량과 함께, 다카 같은 대도시에는 고급 요구르트를 비싸게 팔아 시골 마을의 저렴한 요구르트를 보조하는 교차 보조 유통망을 구축했습니다. 이것이 회사를 살려냈습니다. 2010년까지 그라민 다농은 월 생산량 100톤을 돌파했고 손익분기점에 가까워졌습니다. 유누스가 얻은 교훈은 단순히 유연해져라 같은 막연한 이야기가 아닙니다. 사업이 위기에 처했을 때 가장 먼저 재검토해야 할 것은, 바로 여러분이 가장 확신하고 있던 그 전제라는 사실입니다.

6장

물, 문화, 그리고 기다림

요구르트 사업이 제품에 대한 인내심을 가르쳐주었다면, 물 사업은 시장 전체의 습관을 바꾸는 데 필요한 인내심을 가르쳐주었습니다. 시작은 유누스가 던진 무모한 도발이었습니다. 2007년, 프랑스의 세계적인 수처리 기업 베올리아의 에릭 르쉬외르가 유누스를 찾아와 사회적 기업을 같이 만들자고 했습니다. 유누스는 방글라데시 시골에선 무용지물인 비싼 생수 사업 이야기인 줄 알고 그를 거절하려 했습니다. 하지만 르쉬외르가 포기하지 않자, 유누스는 비서를 통해 무리한 조건을 던졌습니다. "마을 주민들에게 10리터당 1타카 가격으로 물을 공급할 수 있다면 대화해보겠다"고요. 이틀 동안 소식이 없더니 르쉬외르가 전화해 말했습니다. "가능합니다. 해봅시다." 그렇게 그라민 베올리아 워터가 탄생했습니다. 이들이 해결하려 한 문제는 비소 중독이었습니다. 방글라데시 지하수에는 자연 발생 비소가 섞여 있는데, 1993년에야 발견되었을 정도로 방치되어 수천만 명의 주민이 피부 질환과 암 위험에 노출되어 있었습니다. 베올리아는 골마리 마을에 정수장을 짓고, 돈이 많이 드는 지하수 대신 강물을 정수하여 마을 14곳의 급수대로 배관을 연결했습니다. 기술적으로는 완벽했습니다. 하지만 상업적으로는 실패에 가까웠습니다. 하루 판매량이 2,500리터 수준에 그쳐, 전체 대상 인구의 10에서 15퍼센트밖에 이용하지 않았습니다. 원인을 파악해보니 방글라데시만의 문제가 아니었습니다. 주민들은 집에서 쓰는 물에 돈을 내는 습관이 없었던 겁니다. 찻집에서 사 마시는 물에는 돈을 내면서도요. 게다가 비소 중독은 수년에 걸쳐 천천히 나타나는 병이기 때문에 당장 돈을 내고 물을 사 마셔야 한다는 절박함이 부족했습니다. 유누스는 이에 대해 솔직하게 말합니다. 이건 방글라데시 사람들의 결함이 아니라 인간의 보편적 특성이라고요. 선진국의 지식인들이 나중에 건강을 해칠 걸 알면서도 담배를 피우고 과식을 하는 것과 똑같은 이치입니다. 그라민 베올리아 워터의 해결책은 요구르트 사업을 살려낸 것과 똑같은 교차 보조 방식이었습니다. 관공서나 부유한 가구에는 제대로 된 가격에 용기형 생수를 팔고, 여기서 남는 이윤으로 시골 마을의 물값을 원래 목표였던 1타카 수준으로 낮춰주는 겁니다. 요구르트와 물이라는 서로 다른 두 사업이 결국 똑같은 해답에 도달했습니다. 같은 회사 안에서 부유한 고객이 가난한 고객을 조용히 지원하는 구조입니다. 이건 우연이 아닙니다. 자립형 기업이 가장 가난한 고객에게 제품을 공급할 수 있게 해주는 거의 유일한 메커니즘입니다. 유누스가 이를 일회성 편법이 아니라 보편적인 도구로 다루는 이유가 바로 여기에 있습니다.

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무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약의 각 단어가 오디오에 맞춰 실시간으로 강조되어 편하게 따라 읽을 수 있습니다.

7장

거인들과의 협력

두 사례에는 공통점이 있습니다. 이윤을 추구하는 거대 다국적 기업들이 아무런 경제적 대가도 바라지 않고 사업에 동참했다는 점입니다. 어떤 최고경영자가 이런 제안에 응할까요? 이 계약들이 어떻게 성사되었는지 보면 어떤 정의보다 사회적 기업의 본질을 잘 알 수 있습니다. 세계 최대 화학기업 중 하나인 바스프의 사례를 보죠. 위르겐 함브레히트 회장은 유누스에게 특허청 직원이 아닌 이상 하기 힘든 말을 건넸습니다. "우리 회사엔 쓰지 않고 잠들어 있는 특허가 수천 개 있습니다. 가난한 사람들을 돕는 데 쓸 수 있다면 얼마든지 가져다 쓰세요." 이 한마디가 바스프 그라민으로 결실을 맺었습니다. 바스프가 이미 개발해 두고 쓰지 않던 화학 기술을 활용해 방글라데시 가정을 위한 살충 처리 모기장과 미량 영양소 분말을 생산하기 시작한 겁니다. 함브레히트 회장은 이 아이디어가 얼마나 마음에 들었던지, 연례 회의를 앞두고 글로벌 임원 245명 전원에게 유누스의 전작을 읽도록 지시했습니다. 아디다스의 사례는 이런 협상이 얼마나 순식간에 이루어질 수 있는지 보여줍니다. 아디다스의 헤르베르트 하이너 회장의 초대로 사회적 기업에 대해 설명하던 유누스는 막연한 아이디어를 던졌습니다. "세상에 신발이 없어 못 신는 사람은 없어야 하지 않겠습니까?" 식사 중에 하이너 회장이 조용히 물었습니다. 가난한 사람들에게 신발이 닿으려면 얼마나 저렴해야 하냐고요. 유누스는 "1달러 미만이면 되지 않을까요?"라고 짐작으로 답했습니다. 하이너 회장은 식사를 멈추고 유누스를 가만히 바라보았습니다. 그리고 식사가 끝난 뒤, 아디다스가 1유로에 가까운 가격으로 신발을 파는 사회적 기업을 만들겠다고 선언했습니다. 현장에 있던 아디다스 임원들도 회장의 과감함에 경악했다고 합니다. 이건 유누스를 홍보 수단으로 이용한 게 아니라, 단 5분의 대화로 기업의 전략 방향을 현장에서 바꿔버린 겁니다. 모든 파트너십이 배당을 받지 않는 제1형 사회적 기업 형태를 띠는 것은 아닙니다. 독일의 통신판매 기업 오토는 그라민 은행과 같은 제2형 사회적 기업을 만들기로 했습니다. 전용 신탁이 회사를 소유하고 이익금을 투자자가 아닌 노동자와 지역사회에 직접 돌려주는 방식입니다. 오토 그라민이 설립할 섬유 공장은 시장에서 정상적으로 경쟁하고 시중 임금을 지급하지만, 최종 이익은 공장 근로자들의 의료, 교육, 주거 환경 개선에 전액 사용됩니다. 언론이 유누스에게 거대 기업들이 홍보용으로 그의 이름을 이용하는 게 아니냐고 물을 때마다, 그는 즐겨 하는 답변이 있습니다. "오히려 내가 그들을 이용하는 걸지도 모릅니다." 거대 기업 최고경영자와의 단 한 번의 대화가, 지난 10년 동안 연설을 다닌 것보다 사회적 기업의 정당성을 세계에 알리는 데 훨씬 큰 효과를 내기 때문입니다. 유누스는 동기보다 결과가 훨씬 중요하다고 말합니다. 중요한 건 실제 공장이 지어지고, 특허 기술이 활용되며, 가난한 이들의 발에 신발이 들려진다는 사실입니다. 게다가 그 여파는 개별 계약에만 머물지 않습니다. 그 기업의 직원들이 '우리 다음 제품도 가난한 이들에게 보급할 수 없을까?' 스스로 질문하기 시작합니다. 계약서에는 적혀 있지 않은 뜻밖의 파급 효과입니다.

8장

지금 서 있는 자리에서 시작하기

이 모든 이야기가 노벨상 수상자나 유명 최고경영자들과의 인맥이 있어야만 가능한 것처럼 들릴 수 있습니다. 하지만 절대 그렇지 않습니다. 유누스가 이 점을 거듭 강조하는 이유는, 사람들이 규모를 핑계 삼아 아무것도 하지 않으려 한다는 걸 잘 알기 때문입니다. 기억하세요. 그라민 은행도 겨우 27달러와 손으로 적은 마흔두 명의 이름표에서 시작되었습니다. 5,000만 명의 빈곤을 해결할 수 있을지 따진 사람은 아무도 없었습니다. 오직 당장 눈앞에 있는 사람들을 도울 수 있는가 하는 질문뿐이었습니다. 비슷한 일을 시작하려는 이들에게 유누스가 주는 조언은 지나칠 정도로 소박합니다. 자신이 정말로 해결하고 싶은 문제를 하나 골라, 자신이 가진 기술과 자원에 맞추라는 겁니다. 그리고 아무것도 검증해보기 전에 거창한 계획부터 세우려는 욕심을 버리라고 조언합니다. 그는 뭄바이의 청년 드루브 라크라의 이야기를 들려줍니다. 라크라는 옥스퍼드 장학금에서 아낀 300달러로 청각장애인 두 명을 고용해 택배 사업을 시작했습니다. 친구 몇 명에게 전화해 물건을 배달해 주겠다고 하면서요. 그 작은 실험이 성장해 미라클 커리어스가 되었고, 지금은 35명의 청각장애인 직원이 도시 전역에서 물건을 효율적으로 배달하고 있습니다. 아무도 이런 결과를 예측하고 대단한 사업 계획서를 쓰지 않았습니다. 그저 누군가가 시작했을 뿐입니다. 유누스는 씨앗의 비유를 자주 듭니다. 기아 문제를 통째로 해결하려 하지 말고, 우선 다섯 명을 먹여보라는 겁니다. 그리고 그 해법을 백 번, 백만 번 반복할 수 있는지 확인하라고 말합니다. 발사대에서 폭발한 로켓조차 다음 시도를 위한 유용한 교훈을 남기고, 최초의 자동차는 시속 5마일에 불과했습니다. 첫날부터 완벽해지는 게 목적이 아니라, 실제로 작동하고 반복 가능한 모델을 만드는 게 목적입니다. 인재와 자금에 대해서도 유누스는 단도직입적입니다. 좋은 의도를 가진 창업자들이 가장 주춤하는 대목이기도 하죠. 사업을 시작하는 데 막대한 저축이나 경영학 석사 학위 같은 건 필요 없습니다. 전화기 한 대, 엑셀 시트 하나, 그리고 자신의 낙관주의보다 숫자를 두 배는 보수적으로 검토하려는 자세면 충분합니다. 그리고 사회적 기업 직원이 성인군자 같은 자원봉사자여야 한다는 생각과 달리, 유누스는 임금을 일반 기업만큼 제대로 주어야 한다고 강조합니다. 사회적 기업의 진짜 강점은 인건비를 아끼는 데 있는 게 아닙니다. 똑같은 조건과 똑같은 월급이라면, 사람들은 하루 일을 마치고 집으로 돌아갈 때 '내가 세상을 바꾸는 데 일조했다'고 느낄 수 있는 일을 선택한다는 데 있습니다. 유누스가 말하는 인재의 숨은 경제학이 바로 이것입니다. '의미'는 실제 통화와 같아서, 돈만큼이나 강력하게 사람을 끌어당깁니다.

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9장

빈곤 박물관

유누스는 도발적이면서도 강렬한 하나의 이미지를 거듭 떠올립니다. 바로 빈곤 박물관입니다. 훗날 아이들이 견학 와서, 옛날에는 기아와 가난을 어쩔 수 없는 일로 여겼다는 이상하고 잔인한 사실을 신기하게 바라보는 공간입니다. 그는 새로운 자선의 물결이 아니라 사회적 기업이 증명해낸 연산법을 통해 그날이 반드시 올 거라고 믿습니다. 진짜 기술, 진짜 기업 특허, 유휴 자본을 주주 이익만이 아니라 사회적 문제를 해결하는 데 쏟아붓는 방식 말입니다. 유누스는 구체적인 날짜를 약속하진 않습니다. 전문가들의 미래 예측이 얼마나 터무니없이 틀리는지 봐왔기 때문입니다. 베를린 장벽이 무너지기 하루 전까지 이를 예측한 사람은 아무도 없었습니다. 1960년대에 방글라데시

★★★★★

무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약 완독을 축하합니다

“23일째 매일 사용하고 있어요. 이제 제 일상의 한 부분이 되었습니다.”

jayallen

무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약의 핵심 주제

poverty alleviation
non-dividend business models
sustainable development
microfinance systems
social impact investment

무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약의 명문장

A social business is a company that is cause-driven rather than profit-driven.
Capitalism with a human face.
Partial commitment destroys the entire attitude.
Humans are one-dimensional profit-maximizers.

무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약의 등장인물

Muhammad YunusAuthor and founder of the social business movement

저자 소개

노벨 평화상 수상자이자 선구적인 경제학자인 무하마드 유누스(Muhammad Yunus)는 『사회적 기업 만들기: 인류의 가장 시급한 문제를 해결하는 새로운 자본주의(Building Social Business: The New Kind of Capitalism That Serves Humanity’s Most Pressing Needs)』를 집필한 선견지명 있는 저자입니다. 마이크로파이낸스(소액금융)를 창안하고 그라민 은행을 설립한 것으로 유명한 유누스는 빈곤 퇴치를 위해 경제 시스템을 재정의하는 데 평생을 바쳐왔습니다. 사회적 기업가 정신 문헌의 초석이 된 이 책은 사회적 문제를 해결하는 동시에 자립을 유지하도록 설계된 기업인 '사회적 기업'이라는 그의 혁명적인 개념을 확장하여 다룹니다.

풀브라이트 장학생이자 밴더빌트 대학교 박사 출신인 유누스의 업적은 그라민 은행의 소액 대출 모델을 통해 수백만 명을 빈곤에서 구제한 방글라데시에서의 수십 년간의 현장 경험에 뿌리를 두고 있습니다. 그의 이전 베스트셀러인 『가난한 사람들을 위한 은행가(Banker to the Poor)』는 이 여정을 상세히 담고 있으며 20개 이상의 언어로 번역되었습니다. 세계경제포럼(WEF)과 TED 등 유수의 기관에서 자주 강연하는 유누스는 유엔(UN)의 자문역을 맡기도 했으며, 미국 대통령 자유 훈장을 수여받았습니다.

『사회적 기업 만들기』는 10개국에서 사회적 기업을 육성하는 인큐베이터인 '유누스 사회적 기업(Yunus Social Business)'을 비롯한 전 세계적인 이니셔티브에 영감을 주었습니다. 35개 언어로 번역된 이 책은 전 세계적으로 150만 부 이상 판매되었으며, 윤리적 자본주의의 촉매제로서 유누스의 유산을 공고히 했습니다.

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BeFreed는 호기심 넘치는 글로벌 커뮤니티를 하나로 연결합니다

4.7

평균 평점

앱 평가 7.84천 개 이상

BeFreed 커뮤니티

정말이지 아직 앱을 다 써 보지도 않았는데, 며칠 써 본 것만으로도 깊은 인상을 받았어요… BeFreed는 제가 써 본 어떤 학습 앱과도 차원이 달라요. 몰입감이 엄청나고 집중력도 실제로 좋아져서, 스마트폰을 하염없이 스크롤하는 분들께 딱이에요!

@ladyInfinity

정확히 23일 전에 BeFreed를 구입했는데, 그날부터 하루도 빠짐없이 쓰고 있어요. 제 일상 업무 흐름과 학습 습관에 완전히 자리 잡았어요.

@jayallen

솔직히 이 앱은 제 기대를 전부 뛰어넘었어요. 어떤 주제든 오디오로 만들어 달라고 할 수 있고, 결과물이 놀라워요. 제 전문 분야는 심리치료 쪽이고 여러 학문이 얽혀 있는데도 답변이 아주 정확해요.

@Raguipa

제일 고마운 건 스크롤하는 시간이 확 줄었다는 거예요. 검색하는 시간은 줄고 흡수하는 시간은 늘었어요. 오디오북 전권, 팟캐스트, 학습 플랜의 조합이 정말 훌륭해요.

@colonyofcreatorsNGO

저는 24년째 PhotoReading 속진 학습 강사로 일하고 있어요… 책과 독서, 배움이 제 전문인데, BeFreed는 정보를 소화하기 쉽게 전달하는 혁신적인 방식을 정말 잘 구현했어요.

@BeFreed user

단순한 책 요약 앱이 아니에요. '재미' 스타일을 써 봤는데, 전통적인 방식보다 훨씬 나은 요약이고 아이디어를 이해하기도 쉬워요. 이것만으로도 값어치를 해요.

@austinakon

이 앱이 정말 좋아요. 며칠 써 봤는데 듣는 걸 멈출 수가 없어요. 시작하기에 이보다 좋을 수 없어요.

@jcrules328

정말 마음에 들어요. 한 달 정도 써 봤는데 숨은 보석을 찾은 기분이에요. BeFreed로 제가 원하는 주제를 직접 만들 수 있어서 좋고, 목소리도 훌륭한 데다 내레이션 선택지가 무궁무진해요.

@DanielCZ

정말이지 아직 앱을 다 써 보지도 않았는데, 며칠 써 본 것만으로도 깊은 인상을 받았어요… BeFreed는 제가 써 본 어떤 학습 앱과도 차원이 달라요. 몰입감이 엄청나고 집중력도 실제로 좋아져서, 스마트폰을 하염없이 스크롤하는 분들께 딱이에요!

@ladyInfinity

정확히 23일 전에 BeFreed를 구입했는데, 그날부터 하루도 빠짐없이 쓰고 있어요. 제 일상 업무 흐름과 학습 습관에 완전히 자리 잡았어요.

@jayallen

솔직히 이 앱은 제 기대를 전부 뛰어넘었어요. 어떤 주제든 오디오로 만들어 달라고 할 수 있고, 결과물이 놀라워요. 제 전문 분야는 심리치료 쪽이고 여러 학문이 얽혀 있는데도 답변이 아주 정확해요.

@Raguipa

제일 고마운 건 스크롤하는 시간이 확 줄었다는 거예요. 검색하는 시간은 줄고 흡수하는 시간은 늘었어요. 오디오북 전권, 팟캐스트, 학습 플랜의 조합이 정말 훌륭해요.

@colonyofcreatorsNGO

저는 24년째 PhotoReading 속진 학습 강사로 일하고 있어요… 책과 독서, 배움이 제 전문인데, BeFreed는 정보를 소화하기 쉽게 전달하는 혁신적인 방식을 정말 잘 구현했어요.

@BeFreed user

단순한 책 요약 앱이 아니에요. '재미' 스타일을 써 봤는데, 전통적인 방식보다 훨씬 나은 요약이고 아이디어를 이해하기도 쉬워요. 이것만으로도 값어치를 해요.

@austinakon

이 앱이 정말 좋아요. 며칠 써 봤는데 듣는 걸 멈출 수가 없어요. 시작하기에 이보다 좋을 수 없어요.

@jcrules328

정말 마음에 들어요. 한 달 정도 써 봤는데 숨은 보석을 찾은 기분이에요. BeFreed로 제가 원하는 주제를 직접 만들 수 있어서 좋고, 목소리도 훌륭한 데다 내레이션 선택지가 무궁무진해요.

@DanielCZ

유용한 정보와 아이디어를 8~15분짜리 팟캐스트 스타일 오디오로 압축해서 들을 수 있다는 게 정말 좋아요. 원래 팟캐스트는 군더더기가 많아서 안 좋아했는데, 여기는 그걸 싹 걷어냈어요.

@BeFreed user

박사 과정을 마무리하는 중이라 낯선 자료를 많이 읽어야 해요… BeFreed에서는 프롬프트만 입력하면 앱이 자료를 찾아서 오디오 팟캐스트로 만들어 줘요. BeFreed의 과정이 NotebookLM보다 더 매끄럽게 느껴져요.

@Brad

아침을 준비하거나 산책하거나 출퇴근할 때 들을 것을 YouTube에서 자주 찾곤 했는데, BeFreed는 광고도 군더더기도 없이 훨씬 더 딱 맞는 걸 들려줘요!

@BeFreed user

이 플랫폼의 가장 큰 장점은 활용도예요. 다루지 못하는 주제가 말 그대로 하나도 없어요. 무엇을 던져도 다 소화해요… 제한이 전혀 없으면서 약속을 실제로 지키는 학습 도구는 정말 드물어요.

@jayallen

BeFreed는 환상적이에요. 디자인이 편해서 헤매는 시간은 줄고 배우는 시간은 늘었어요. 오디오북, 팟캐스트, 학습 플랜의 조합은 천재적이에요. 제 하루가 완전히 달라졌어요.

@BeFreed user

처음엔 이탈리아어로 팟캐스트를 만드는 방법을 이해하는 데 시간이 좀 걸렸는데, 알고 나니까 — 와! 정말 대단해요! 어떤 주제든 설명해 달라고 하면 정말 똑똑하게 잘 설명해 줘요!

@matteo77

BeFreed는 제가 매일 쓰는 오디오북 앱이 됐어요… 제일 마음에 드는 건 텍스트를 넣으면 이동 중에도 들을 수 있는 오디오로 만들어 준다는 점이에요.

@kotanzu1

유용한 정보와 아이디어를 8~15분짜리 팟캐스트 스타일 오디오로 압축해서 들을 수 있다는 게 정말 좋아요. 원래 팟캐스트는 군더더기가 많아서 안 좋아했는데, 여기는 그걸 싹 걷어냈어요.

@BeFreed user

박사 과정을 마무리하는 중이라 낯선 자료를 많이 읽어야 해요… BeFreed에서는 프롬프트만 입력하면 앱이 자료를 찾아서 오디오 팟캐스트로 만들어 줘요. BeFreed의 과정이 NotebookLM보다 더 매끄럽게 느껴져요.

@Brad

아침을 준비하거나 산책하거나 출퇴근할 때 들을 것을 YouTube에서 자주 찾곤 했는데, BeFreed는 광고도 군더더기도 없이 훨씬 더 딱 맞는 걸 들려줘요!

@BeFreed user

이 플랫폼의 가장 큰 장점은 활용도예요. 다루지 못하는 주제가 말 그대로 하나도 없어요. 무엇을 던져도 다 소화해요… 제한이 전혀 없으면서 약속을 실제로 지키는 학습 도구는 정말 드물어요.

@jayallen

BeFreed는 환상적이에요. 디자인이 편해서 헤매는 시간은 줄고 배우는 시간은 늘었어요. 오디오북, 팟캐스트, 학습 플랜의 조합은 천재적이에요. 제 하루가 완전히 달라졌어요.

@BeFreed user

처음엔 이탈리아어로 팟캐스트를 만드는 방법을 이해하는 데 시간이 좀 걸렸는데, 알고 나니까 — 와! 정말 대단해요! 어떤 주제든 설명해 달라고 하면 정말 똑똑하게 잘 설명해 줘요!

@matteo77

BeFreed는 제가 매일 쓰는 오디오북 앱이 됐어요… 제일 마음에 드는 건 텍스트를 넣으면 이동 중에도 들을 수 있는 오디오로 만들어 준다는 점이에요.

@kotanzu1

웹에서 BeFreed가 어떻게 논의되고 있는지 더 보기

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5장

무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약

무함마드 유누스의 사회적 기업 만들기 요약 개요

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저자 소개

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