What is *Flexible Working* by Gemma Dale about?

*Flexible Working* is a practical guide for HR professionals on implementing workplace flexibility to boost employee engagement, talent retention, and sustainability. It provides actionable strategies for designing policies, training managers, and overcoming barriers, with case studies like Zurich Insurance. The book highlights benefits like reduced workplace stress and a smaller carbon footprint while debunking myths about non-traditional schedules.

Who should read *Flexible Working*?

HR leaders, managers, and business executives seeking to modernize workplace practices will benefit most. It’s also valuable for diversity officers aiming to attract multigenerational talent (e.g., 37% of millennials reject inflexible roles) and sustainability teams focused on reducing office energy use.

Is *Flexible Working* worth reading?

Yes. Shortlisted for the 2021 Business Book Awards, it combines evidence-based frameworks (like MinHash data analysis) with real-world examples. Its focus on post-pandemic trends like hybrid work and Gen Z’s demand for autonomy makes it a timely resource for future-proofing organizations.

What are the key benefits of flexible working according to the book?

Flexible policies improve retention, cut costs, and diversify hiring pools. For employees, they reduce burnout and support caregivers. Environmentally, remote work lowers corporate carbon footprints. Case studies show companies like Zurich Insurance achieved higher productivity through customized schedules.

How does *Flexible Working* address generational differences?

The book notes 78% of employees over 50 prioritize flexible hours, while Gen Z often rejects roles without hybrid options. It advises tailoring policies: older workers value phased retirement, while younger staff seek location autonomy. This approach prevents “organizational nostalgia” conflicts with traditional 9-5 models.

What myths about flexible work does Gemma Dale debunk?

Dale challenges the stereotype that flexibility is only for mothers, citing data showing demand across genders and ages. She also disputes claims that remote workers underperform, pointing to studies on output consistency and tools for tracking virtual collaboration.

Does the book provide steps to implement flexible policies?

Yes. A 4-stage framework includes: * Auditing current practices using MinHash data deduplication. * Training managers on bias-free flexibility assessments. * Piloting programs with measurable KPIs (e.g., retention rates). * Scaling successful models company-wide, as demonstrated by Zurich Insurance.

How does *Flexible Working* handle sustainability?

It links reduced office occupancy to lower energy consumption and commuting emissions. Strategies include “green flexibility” incentives for employees using public transport and aligning remote work policies with corporate ESG goals.

Riassunto di Lavoro agile

How to Implement Flexibility in the Workplace to Improve Employee and Business Performance

Gemma Dale

3.29(34 Reviews)

Panoramica del Riassunto di Lavoro agile

Rivoluziona il tuo ambiente di lavoro con "Flexible Working" - la guida pluripremiata che sta ridisegnando il nostro modo di lavorare. Approvata dal Professor Sir Cary Cooper, questa risorsa tempestiva offre strategie pratiche per implementare una flessibilità che aumenti le prestazioni, supportando al contempo pool di talenti diversificati e riducendo l'impronta di carbonio.

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Capitolo 1

Il lavoro nove-diciassette non è mai stato una legge della natura

Nessuno ha progettato la giornata lavorativa di otto ore pensando al lavoro che fai tu. Nessuno si è seduto a un tavolo decidendo che chi lavora con il pensiero, chi scrive, programma, analizza o fa consulenza, debba andare nello stesso edificio alla stessa ora di tutti gli altri, sedersi alla stessa scrivania e andarsene alla stessa ora, per cinque giorni di fila. Questo modello è stato creato per le fabbriche. Esiste perché nel 1926 Henry Ford portò la settimana lavorativa dei suoi operai a cinque giorni. E scoprì, con sua grande sorpresa, che la produzione non era calata affatto. Esiste perché un industriale gallese, Robert Owen, passò anni a sostenere che servissero otto ore di lavoro, otto di svago e otto di riposo, in un'epoca in cui lavorare dodici ore al giorno era la norma. Un tempo queste erano idee radicali. Poi si sono pietrificate, diventando l'unico modo che conosciamo per organizzare la nostra vita professionale. Gemma Dale ha notato una strana contraddizione nel cuore del management moderno. Le aziende vi diranno, con totale sincerità, che vogliono essere agili, flessibili, pronte ad adattarsi al cambiamento. E poi diranno a un dipendente che chiede di iniziare alle sette e finire alle quindici che, beh, da noi semplicemente non si fa così. Esaltiamo la flessibilità come una virtù aziendale, ma la trattiamo come un capriccio del dipendente. Il libro di Gemma Dale, consigliato dallo psicologo del lavoro Sir Cary Cooper e basato su casi di studio di realtà come BT, Zurich Insurance, Thales e molte altre, nasce proprio per colmare questo divario. E non lo fa con vaghi incoraggiamenti. Lo fa proponendo un caso aziendale concreto, una strategia precisa, una checklist per le policy e un piano per riformare tutti quei manager che credono ancora che la presenza fisica equivalga alla performance. C'è un dato su cui vale la pena riflettere prima di andare avanti: in Gran Bretagna, la domanda di lavoro flessibile supera da anni, e di molto, l'offerta. Circa l'87 percento dei lavoratori dice che vorrebbe lavorare in modo flessibile. Ma solo il 15 percento circa delle offerte di lavoro dichiara aperta questa possibilità. Un divario del genere non è una semplice curiosità. È un'inefficienza di mercato grande come un oceano. E le aziende che la colmano per prime si aggiudicheranno i talenti migliori, quelli per cui tutti gli altri si stanno facendo la guerra. Ecco la storia di come si fa davvero. Non del perché sarebbe bello farlo, ma di come si fa.

Capitolo 2

Il business case parte da un numero, non da una sensazione

Prima di scrivere qualsiasi regola, prima di formare i manager, bisogna convincere chi tiene i cordoni della borsa che ne vale la pena. E non ci si riesce con uno slogan. Serve una prova concreta, talmente solida che un direttore finanziario non possa ignorarla. Prendiamo il caso di BT. Stanno sperimentando forme di lavoro flessibile fin dagli anni Ottanta. Il che li rende uno degli esperimenti dal vivo più lunghi di tutta la Gran Bretagna su questo tema. Le loro ricerche interne hanno dimostrato che chi lavorava da casa era tra il 15 e il 31 percento più produttivo rispetto ai colleghi in ufficio. Non ugualmente produttivo. Più produttivo. Hanno anche calcolato di aver risparmiato circa 500 milioni di sterline in spese generali e costi immobiliari, proprio perché non dovevano più ospitare tutti nello stesso edificio nello stesso momento. E per quanto riguarda il trattenere i talenti, un tema che toglie il sonno a ogni responsabile delle risorse umane, il tasso di rientro dalla maternità in BT si attesta al 97 percento. Un numero che attribuiscono direttamente alla possibilità di lavorare da casa. Le donne che altrimenti avrebbero lasciato il lavoro dopo la nascita di un figlio semplicemente non hanno dovuto farlo. E poi c'è Zurich Insurance. Un colosso delle assicurazioni da 55.000 dipendenti in tutto il mondo, il classico tipo di istituzione da cui ti aspetteresti mosse molto lente. Hanno iniziato con dei progetti pilota, piccole sperimentazioni in diversi settori aziendali. Il feedback era sempre lo stesso: le persone si sentivano più equilibrate, più capaci di conciliare il lavoro con la vita privata e, dato fondamentale, più produttive. Così Zurich Insurance ha smesso di fare test e ci ha puntato tutto. Oggi ogni singola posizione aperta in Zurich Insurance viene offerta con opzione part-time, lavoro condiviso o full-time. Il risultato? Le candidature femminili sono salite dal 32 al 40 percento in tutta l'azienda. E le candidature di donne per ruoli dirigenziali sono aumentate del 45 percento. Oggi il 72 percento dei dipendenti di Zurich Insurance utilizza una forma di lavoro flessibile del programma interno chiamato FlexWork. Hanno dato a questo modello un nome e un'identità, invece di trattarlo come un'eccezione da tollerare in silenzio. Il loro responsabile delle risorse umane, Steve Collinson, spiega la logica in modo molto chiaro: quando i vertici aziendali lavorano in modo flessibile per primi, danno il permesso a tutti gli altri. Se lo vedi fare, capisci che puoi farlo anche tu. Notate cos'hanno in comune questi due casi. Nessuna delle due aziende sostiene che la flessibilità sia solo un bel beneficio aziendale. Dicono che è una leva. Una leva capace di spostare contemporaneamente i numeri sulle assunzioni, sulla retention e sui costi. È questo il linguaggio che deve parlare il vostro business case. Se volete portare questo ragionamento nella vostra azienda, la regola è la stessa: individuate i due o tre numeri che contano di più per i leader che dovete convincere, e costruite la vostra proposta su quelli, non su generici intenti di bontà. Ma i dati da soli non bastano a trasformare un'azienda. Serve anche una mappa di ciò che si vuole davvero costruire. Ed è qui che entra in gioco la vera architettura di questo cambiamento.

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Capitolo 3

I sei elementi fondamentali per una cultura flessibile

Un'azienda non diventa davvero flessibile solo perché ha un documento informativo chiuso in un cassetto. Gemma Dale individua sei elementi specifici che devono coesistere, come pilastri portanti, affinché una strategia flessibile regga davvero. Se ne manca uno, l'intera struttura crolla. Il primo elemento è la flessibilità per tutti, o almeno per quanti più sia possibile in base al tipo di lavoro. Si è tentati di dividere i lavori in due categorie: i lavoratori della conoscenza che possono chiaramente lavorare in modo flessibile, e tutti gli altri, per i quali si alzano le spalle dicendo che è impossibile. Gemma Dale rifiuta nettamente questo approccio binario. Certo, chi lavora in un negozio non può lavorare da casa durante il proprio turno. Ma quella stessa persona potrebbe trarre un enorme beneficio dall'autogestione dei turni, dal lavoro condiviso o dall'orario concentrato. Il punto non è se un ruolo possa adattarsi a ogni forma di flessibilità. La vera domanda è se l'azienda abbia davvero cercato una soluzione adatta, invece di dire di no a prescindere. Perché la trappola è questa: se la flessibilità è un privilegio per pochi, si crea una forza lavoro a due velocità. E chi ne resta fuori comincia a provare risentimento verso chi ne usufruisce. Quel risentimento diventa esso stesso un ostacolo insormontabile. Il secondo elemento è l'accettazione della flessibilità in tutte le sue forme, non solo in quelle che già conosciamo. Il part-time lo conosciamo tutti. Ma le settimane corte a parità di ore, i riposi alternati, le ore annualizzate... sono strumenti usati pochissimo, non perché non funzionino, ma perché nessuno li ha mai provati. Una cultura davvero flessibile è disposta a sperimentare anche forme nuove, non solo a tollerare quelle consuete. Il terzo elemento è un alto livello di fiducia. E questo, sottolinea Gemma Dale, è il più difficile da costruire, perché non si può creare la fiducia per decreto. Pensate a cosa comunica davvero dover aspettare ventisei settimane prima di poter anche solo chiedere il lavoro flessibile: "Ti abbiamo assunto, ci piaci abbastanza da darti un lavoro, ma ancora non ci fidiamo di te". È l'atteggiamento di un periodo di prova appiccicato alla relazione lavorativa, e mina tutto il resto. La fiducia deve essere il punto di partenza, non un premio da conquistare con l'anzianità. Il quarto elemento è il sostegno dei manager e dei leader a ogni livello. Un singolo manager contrario può silenziosamente soffocare qualsiasi policy, per quanto sia fatta bene. Il quinto è una policy davvero efficace, su cui torneremo tra poco, perché un documento burocratico e difensivo fa più danni dell'assenza di regole. E il sesto è la tecnologia abilitante. Non strumenti fantascientifici, ma l'infrastruttura di base: videochiamate, cartelle condivise, piattaforme di messaggistica, usate e adottate da tutti, non solo da chi lavora in modo flessibile. Ciò che lega questi sei elementi è che si rafforzano a vicenda. La fiducia senza l'appoggio dei manager crolla. La tecnologia senza l'accettazione di nuove modalità resta inutilizzata. Non si può fare un pezzo e ignorare gli altri. Il che porta a una domanda ovvia: se queste sono le fondamenta, da dove si comincia per costruirle? È qui che entra in gioco la strategia, che parte con una spietata onestà su quali siano le condizioni di partenza.

Capitolo 4

Prima di partire, bisogna capire da dove si parte

Esiste un percorso in cinque fasi per costruire una strategia di lavoro flessibile. E la prima fase non è fissare gli obiettivi, ma fare un'analisi della prontezza dell'azienda. Un inventario onesto di ciò che l'organizzazione crede davvero sulla flessibilità oggi, non di quello che dichiara a parole. Bisogna porsi domande scomode. Cosa pensano davvero i vertici aziendali del lavoro flessibile? Lo sapete con certezza o state tirando a indovinare? La vostra cultura premia i risultati o premia chi resta in ufficio fino a tardi solo per farsi vedere? Cosa succede oggi a un dipendente che chiede flessibilità? C'è uno stigma? Sente che sta rischiando la carriera? Quali sono le vostre competenze tecnologiche attuali e, soprattutto, le persone usano davvero questi strumenti? Cosa succederebbe a livello operativo se domani arrivasse una valanga di richieste? Questa analisi non è burocrazia. È la diagnosi che vi dice dove i sei elementi sono solidi e dove invece sono sottili come la carta. Una volta capito a che punto siete, la seconda fase è ottenere l'impegno dei vertici. Non solo un'approvazione formale, ma uno sponsor visibile e attivo. Qui Gemma Dale richiama l'idea di Everett Rogers sulla curva di adozione dell'innovazione, lo stesso modello che spiega perché alcune persone hanno comprato lo smartphone la prima settimana e altre hanno aspettato dieci anni. Ogni azienda di fronte a un'idea nuova si divide in innovatori, primi adottanti, una maggioranza iniziale che aspetta le prove, una maggioranza tardiva che si muove solo sotto pressione, e i ritardatari che resistono finché l'idea non è più neanche una novità. Il lavoro flessibile, nell'economia generale, si trova ancora a metà della curva. Non ha raggiunto il punto di svolta. Questo significa che le aziende che lo stanno facendo bene oggi sono in anticipo sul mercato. Ed è esattamente questo il vantaggio competitivo da cogliere prima che gli altri ci arrivino. La terza fase è fissare gli obiettivi. Qui il consiglio di Gemma Dale va contro un riflesso condizionato di molti professionisti HR: il modello SMART, che vuole obiettivi specifici, misurabili, accessibili, realistici e temporalmente definiti. È un modello utile, certo, ma rischia di limitare l'ambizione. Gemma Dale fa notare che mandare un uomo sulla Luna negli anni Sessanta non era affatto un obiettivo realistico o accessibile sulla carta. A volte un obiettivo deve spingersi oltre, non solo essere ordinato. La quarta fase trasforma questi obiettivi in un piano operativo reale, con scadenze, responsabili e tappe intermedie. E la quinta fase è la preparazione al lancio, che include uno strumento utilissimo e ancora poco usato: il progetto pilota. Invece di lanciare una modalità di lavoro completamente nuova in tutta l'azienda e sperare che vada bene, la si testa prima in un singolo team, si raccolgono dati reali su produttività e costi, e si usano quelle prove per convincere le aree dell'azienda che stanno ancora a guardare dalla finestra. La strategia vi dà la forma dell'edificio. Ma nessuno ci abiterà finché non scriverete le regole pratiche che le persone dovranno seguire ogni giorno. Ed è qui che molte aziende, secondo Gemma Dale, diventano pigre.

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Capitolo 5

Il documento sulle policy che quasi tutti sbagliano

C'è un errore ricorrente che Gemma Dale individua ed è più comune di quanto si pensi: il team HR deve creare una policy per il lavoro flessibile, così prende un modello da un'altra azienda o modifica leggermente le linee guida del governo e considera il lavoro finito. Rispetta ogni requisito di legge, ma è quasi del tutto inutile, perché non è mai stata pensata per quella specifica organizzazione. La regola da cui partire è questa: prima di scrivere una singola clausola, guardate i vostri dati. Chi lavora in modo flessibile nella vostra azienda oggi e con quali modalità? Quante richieste arrivano all'anno e cosa succede? Quante vengono rifiutate e con quali motivazioni ufficiali? Poi dividete ognuno di questi numeri per genere e guardateci di nuovo dentro. Perché la media aziendale spesso nasconde situazioni spiacevoli che avvengono in singoli reparti. E oltre ai numeri, parlate con le persone reali. Chiedete ai dipendenti che hanno fatto richiesta, sia a chi ha avuto successo sia a chi si è visto dire di no, com'è stato affrontare il processo. Chiedete ai manager che devono approvare o rifiutare quanto si sentano sicuri nel prendere quella decisione e cosa avrebbero voluto sapere prima. Solo quando avete questo quadro chiaro potete iniziare a scrivere. E ci sono alcune decisioni concrete che distinguono una policy che funziona da una che si autodistrugge. Partiamo dalle richieste dal primo giorno di lavoro. La legge consente ai datori di lavoro di far aspettare i nuovi assunti ventisei settimane prima di poter chiedere forme di flessibilità. Gemma Dale sostiene che questo ritardo non porti alcun beneficio reale a nessuno. Non protegge l'azienda. Insegna solo ai nuovi assunti, fin dalle prime settimane, che la flessibilità è qualcosa da guadagnarsi con il sospetto, e non un'opportunità disponibile fin da subito. L'approccio migliore è parlarne al momento dell'offerta di lavoro, prima ancora di firmare il contratto, così nessuno perde sei mesi in un ruolo che non avrebbe mai funzionato. Poi c'è il modulo di richiesta vero e proprio. È prassi comune, quasi ovunque, chiedere al dipendente perché desideri il lavoro flessibile. Gemma Dale lo dice chiaramente: smettete di chiederlo. Nel momento in cui chiedete una motivazione, invitate chi esamina il modulo a esprimere un giudizio di valore. Accudire un genitore anziano è una ragione più valida rispetto al volersi evitare un tragico tragitto nel traffico? Le ricerche confermano che questo pregiudizio esiste eccome. Alcuni studi hanno dimostrato che le richieste fatte per motivi di accudimento dei figli venivano accolte con maggiore empatia rispetto a quelle fatte per altre ragioni, a parità di orari richiesti. Se la flessibilità porta vantaggi reali all'azienda a prescindere dal motivo, e tutte le prove lo dimostrano, allora la motivazione personale non dovrebbe contare nulla nella decisione. I periodi di prova dovrebbero essere scritti chiaramente nella policy, non lasciati alla discrezionalità informale del singolo manager. Un periodo di prova, di solito da uno a tre mesi, permette a entrambe le parti di testare davvero un modello nuovo senza vincoli contrattuali permanenti. E in questo periodo bisogna raccogliere dati veri, per fare poi una discussione finale su cosa ha funzionato e cosa no. Anche la fase di ricorso conta molto di più di quanto si possa pensare. In Gran Bretagna non c'è alcun obbligo di legge di prevederla. Ma senza un ricorso non c'è alcun controllo sui pregiudizi del singolo manager. E una richiesta rifiutata senza possibilità di appello è il classico motivo per cui i talenti migliori se ne vanno in silenzio. Niente di tutto questo funziona, però, se la persona che riceve queste richieste crede ancora, sotto sotto, che sia tutto un errore. Il che significa che la policy è solo metà del lavoro. L'altra metà è riqualificare e formare le persone che devono applicarla.

Capitolo 6

Non si può gestire ciò che non si vede, quindi smettiamola di provarci

Ecco la frase che riassume l'intera sfida manageriale di questo cambiamento: gestire i lavoratori flessibili si basa sulla fiducia e sulla gestione per risultati e obiettivi, piuttosto che sulla presenza fisica. Per un manager cresciuto in un mondo in cui la competenza veniva valutata in base a chi arrivava prima e se ne andava per ultimo, non si tratta di un piccolo aggiustamento. È una riscrittura totale di ciò che significa "gestire bene". Un'indagine del 2019 condotta da Working Families tra le aziende associate, cioè realtà già sensibili a questo tema, ha rivelato che il 70 percento offre formazione su come gestire i lavoratori flessibili, ma solo il 45 percento la rende obbligatoria. Guardate bene questo divario. Persino tra le organizzazioni che credono in questo modello, più della metà non rende obbligatorio l'unico intervento che il CIPD individua come la leva più efficace per aumentare sia la qualità sia la quantità del lavoro flessibile: la formazione dei manager. Cosa deve contenere davvero questa formazione? Non solo il quadro normativo, anche se i manager devono conoscere le motivazioni di legge per rifiutare una richiesta e sapere che ogni rifiuto deve essere scritto e motivato. I contenuti più profondi riguardano i comportamenti. I manager abituati a conversazioni informali alla macchina del caffè o passando tra i banchi si trovano all'improvviso a gestire persone che potrebbero non vedere di persona per giorni. Questo significa sostituire il contatto casuale con una struttura pianificata: incontri individuali programmati, obiettivi chiari definiti in anticipo e comunicazioni intenzionali anziché accidentali. Sembra più burocrazia. In realtà è solo rendere esplicito ciò che si sarebbe dovuto fare fin dall'inizio. C'è anche uno strumento molto pratico su cui Gemma Dale insiste: insegnare ai manager a valutare se un ruolo può essere flessibile usando una griglia strutturata, non l'intuito. Perché è proprio nell'intuito che si nascondono i pregiudizi. Un manager che non ha mai messo in discussione l'idea che "questo lavoro richiede qualcuno alla scrivania dalle nove alle diciassette" rifiuterà una richiesta d'impulso. Un manager che usa una griglia di valutazione obiettiva, analizzando quali risultati deve produrre quel ruolo invece di quali orari ha sempre fatto, scoprirà spesso margini di flessibilità molto più ampi di quanto immaginasse. Ed ecco la parte che viene saltata quasi ovunque: la riprogettazione del lavoro. Quando qualcuno passa dal full-time a quattro giorni alla settimana, il carico di lavoro deve ridursi di circa un quinto. Altrimenti state preparando la strada per il burnout e punendo la persona che ha chiesto la riduzione. Gemma Dale è molto diretta su quante volte questo passaggio venga dimenticato. Un dipendente riduce le ore e il manager, per inerzia o distraction, lascia il carico di lavoro invariato, pretendendo gli stessi risultati in meno tempo. Risultato: il dipendente non ce la fa o lavora di notte e nei fine settimana per compensare, con rabbia e frustrazione. E l'intera policy viene incolpata di un fallimento che in realtà è stato un fallimento di gestione. Oltre ai manager c'è poi la platea dei più scettici. E qui Gemma Dale va nello specifico in un modo che poche altre guide usano.

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Capitolo 7

Convincere chi non vuole che questo sistema funzioni

Una ricerca della RSA ha suddiviso i lavoratori in gruppi in base al loro atteggiamento verso la flessibilità. Due di questi gruppi meritano di essere citati, perché sono quelli che rischiano di far fallire anche le migliori intenzioni: da una parte i tradizionalisti, che preferiscono la routine e gli orari definiti e trovano sicurezza nella consuetudine. Dall'altra gli scettici, che diffidano del cambiamento e si rifugiano nello status quo appena possono. Non sono i "cattivi" della storia. Sono spesso persone competenti e ragionevoli, la cui identità professionale è stata costruita all'interno del vecchio modello. E chiedere loro di abbandonarlo non è una richiesta da poco. I soli dati non basteranno a smuoverli. Gemma Dale è chiarissima su questo: riempire di statistiche chi è legato emotivamente al vecchio modo di lavorare serve a poco, fa solo scattare un atteggiamento difensivo. Ciò che funziona davvero è trovare la cosa che sta a cuore a quel singolo scettico e presentare la flessibilità come la soluzione al suo problema, non al vostro. Quel manager fa fatica a reclutare persone valide nel suo team? Mostrategli i dati sui candidati. Sta affrontando un alto turnover o un picco di assenze? Mostrategli le ricerche sul benessere lavorativo. La leva deve essere personale per funzionare. C'è anche una mossa psicologica importante: dare un nome alla paura. Perché un'ansia vaga è molto più difficile da sconfiggere rispetto a una preoccupazione specifica. Un manager che teme di "perdere il controllo" sul proprio team è un manager che si può rassicurare con strutture, verifiche periodiche e procedure chiare se qualcosa va storto. Un manager la cui ansia resta indefinita continuerà semplicemente a dire di no senza spiegare mai il perché. E poi c'è una tattica più sottile: usare altre aziende come prova sociale. Non per fare la morale, ma per far vedere allo scettico che un suo pari, e non un visionario, sta facendo funzionare la cosa. La frase di Steve Collinson di Zurich Insurance sul dare il permesso — se lo vedi fare, capisci che puoi farlo anche tu — vale per un manager insicuro che osserva un collega che ce la fa tanto quanto vale per un dipendente. Le persone cambiano idea molto più velocemente vedendo qualcuno come loro che ha successo che leggendo qualsiasi foglio di calcolo. Anche una volta convinti gli scettici, c'è un'ultima abitudine che quasi nessuno ha voglia di adottare, perché significa misurare i risultati con onestà invece di festeggiare al momento del lancio.

Capitolo 8

I numeri che dicono se tutto questo ha funzionato davvero

Lanciare una strategia di lavoro flessibile e non verificare mai se stia cambiando qualcosa è un fallimento silenzioso. Non fa il rumore di un rifiuto aperto, ma è altrettanto dannoso, perché l'azienda si convince di aver fatto il proprio dovere mentre sotto sotto non è cambiato nulla. La regola qui è continuare a misurare le stesse cose di prima e fare un confronto. Monitorate il volume totale delle richieste di lavoro flessibile nel tempo: la tendenza è in crescita, in calo o stabile? Monitorate i tassi di approvazione e di rifiuto divisi per reparto, perché una media generale nasconde il singolo team in cui ogni richiesta continua a essere rifiutata. Verificate quale percentuale di promozioni interne va a persone che lavorano già in modo flessibile. Perché se chi lavora in modo flessibile non viene mai promosso, non avete eliminato lo stigma, l'avete solo spostato. E tornate anche all'aspetto qualitativo: chiedete direttamente alle persone se sentono di poter chiedere forme di flessibilità nel loro ruolo senza temere conseguenze. Perché quella sensazione di permesso è spesso il vero ostacolo, ben oltre ciò che la policy permette sulla carta. Kurt Lewin, uno dei padri fondatori dello studio dei cambiamenti organizzativi, ci dà un avvertimento prezioso: raggiungere lo stato desiderato non significa che il cambiamento sia consolidato. I primi risultati possono essere temporanei. E le aziende che smettono di alimentare la nuova cultura non appena i primi dati sembrano buoni spesso vedono tutto tornare al vecchio modello nel giro di un anno o due. Misurare non è un giro d'onore. È una disciplina continua, esattamente come non basta fare un controllo medico una volta per restare in salute per sempre.

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Capitolo 9

Cosa ci chiede davvero tutto questo

C'è una versione di questo dibattito molto comoda. Quella in cui la flessibilità viene vista come un atto di bontà delle aziende verso dipendenti riconoscenti, un beneficio concesso da una posizione di potere. Il ragionamento di Gemma Dale è meno comodo ma molto più utile: le aziende che continuano a ragionare così stanno scegliendo, sapendolo o meno, di competere per i talenti con una mano legata dietro la schiena. Mentre il mercato di chi vuole lavorare in modo diverso cresce e l'offerta di aziende disposte a concederlo rimane indietro. Ciò che descrive davvero è una trasformazione nel concetto stesso di fiducia al lavoro. Non la fiducia come sentimento verso chi ci sta simpatico, ma la fiducia come sistema operativo. Integrata nel modo in cui vengono scritte le regole, valutate le richieste, formati i manager e misurati i successi. La giornata di otto ore e l'ufficio condiviso dalle nove del mattino non sono mai stati una legge della natura. Erano la risposta migliore di un'altra epoca a problemi che oggi, per gran parte di noi, non esistono più nello stesso modo. Le aziende che lo capiscono non stanno facendo un atto di generosità. Stanno solo facendo quello che andava fatto da tempo.

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“Sono passati 23 giorni e l'ho usata ogni giorno. Ora fa parte della mia routine quotidiana.”

jayallen

Temi chiave del Riassunto di Lavoro agile

workplace autonomy
remote work strategy
talent retention
work-life integration
organizational performance

Le migliori citazioni dal Riassunto di Lavoro agile

Flexibility costs little compared to other perks yet ranks among candidates' top priorities.
Without flexibility, organizations risk losing institutional knowledge.
Research consistently shows demand outstripping supply.
Flexibility has become a crucial differentiator.

Personaggi del Riassunto di Lavoro agile

Gemma DaleAuthor and expert on flexible working models

Sull'autore

Gemma Dale, autrice di Flexible Working: A Practical Guide to Organizing Work Outside the Nine-to-Five, è una delle principali esperte di HR, docente di management certificata e sostenitrice delle moderne pratiche lavorative.

Con oltre 20 anni di esperienza nelle risorse umane, Dale unisce il suo rigore accademico come docente presso la Liverpool John Moores University a intuizioni concrete derivanti dal suo ruolo di stratega HR presso l'azienda tecnologica Draw & Code. La sua esperienza spazia dal lavoro ibrido al benessere dei dipendenti, fino al comportamento organizzativo, temi centrali nel suo libro, che offre strategie attuabili per bilanciare produttività e integrazione tra vita privata e lavorativa.

Chartered Fellow del CIPD, Dale è anche l'ideatrice del pluripremiato blog HR People Stuff e co-autrice di How to Work Remotely. È stata nominata tra i pensatori HR più influenti del Regno Unito nel 2021 e nel 2022, e le sue ricerche sulle tendenze del lavoro post-pandemia sono state presentate in conferenze di settore e testate giornalistiche. Flexible Working riflette il suo impegno nel rimodellare la cultura del luogo di lavoro, attingendo sia alla ricerca accademica che alla leadership HR in prima linea.

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Creato da alumni della Columbia University | a San Francisco

BeFreed Riunisce Una Community Globale Di Menti Curiose

4.7

valutazione media

Oltre 7,84 mila valutazioni dell’app

Community BeFreed

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

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