What is *Anticipate* by Rob-Jan de Jong about?

*Anticipate* teaches leaders to develop visionary thinking by sharpening two core skills: spotting early signals of change and connecting these insights into actionable strategies. Using the FuturePriming process, Rob-Jan de Jong provides tools to frame compelling visions, communicate effectively, and create strategic advantages in uncertain environments.

Who should read *Anticipate* by Rob-Jan de Jong?

Executives, managers, and professionals seeking to enhance strategic foresight and lead organizational change will benefit from this book. It’s ideal for those in dynamic industries like tech, finance, or healthcare, where anticipating trends is critical.

Is *Anticipate* worth reading?

Yes—the book blends academic research with actionable frameworks like FuturePriming, offering practical exercises to boost visionary leadership. Reviews highlight its value for leaders navigating disruption and aiming to inspire teams with future-focused narratives.

What are the main concepts in *Anticipate*?

Key ideas include: - **Seeing early**: Identifying weak signals of change before competitors. - **Connecting dots**: Synthesizing trends into coherent visions. - **FuturePriming**: A structured method to distinguish meaningful patterns from noise.

How does *Anticipate* help develop visionary leadership?

The book emphasizes training imagination and strategic thinking through exercises like scenario planning and metaphor-building. Leaders learn to craft narratives that align teams with long-term goals, fostering adaptability and innovation.

What is the FuturePriming process in *Anticipate*?

FuturePriming is Rob-Jan de Jong’s trademarked method to cultivate foresight. It involves scanning the environment for emerging trends, interpreting their implications, and translating insights into actionable strategies—helping leaders avoid reactive decision-making.

What are key takeaways from *Anticipate*?

- Vision requires proactive trend analysis, not intuition. - Communicate visions using stories to engage emotions. - Balance big-picture thinking with practical execution steps.

Are there criticisms of *Anticipate*?

While praised for its practicality, some may find the focus on abstract concepts like imagination challenging to apply immediately. Critics suggest pairing the book with industry-specific case studies for context.

Riassunto di L'arte di prevedere il futuro

The Art of Leading by Looking Ahead

Rob-Jan de Jong

3.7(61 Reviews)

Panoramica del Riassunto di L'arte di prevedere il futuro

Scopri come guardare oltre l'orizzonte con "Anticipate" - la guida alla leadership visionaria approvata da Paul Polman di Unilever. Padroneggia il processo registrato FuturePriming di Rob-Jan de Jong per individuare le tendenze prima dei concorrenti e trasformare l'incertezza nel tuo più grande vantaggio competitivo.

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Capitolo 1

Il divario tra sorpresa e impatto

C'è un momento, in ogni incidente d'auto, di cui non parla mai nessuno. Non è l'impatto in sé. È la frazione di secondo subito prima. Quell'istante in cui il corpo capisce, con assoluta chiarezza, che qualcosa sta andando storto. Ma c'è ancora tempo, per quanto minimo, per reagire. Rob-Jan de Jong ha costruito un'intera teoria sulla leadership partendo proprio da quella frazione di secondo. De Jong insegna alla Wharton School. Per vent'anni si è seduto di fronte ad amministratori delegati e dirigenti in carriera. E tutti gli hanno detto la stessa cosa sulla visione aziendale: è di fondamentale importanza, ma quasi nessuno sa come costruirla a tavolino. L'idea di fondo è semplice. Anzi, sembra quasi banale, finché non ci si riflette sopra con attenzione. Lo spazio tra il momento in cui ci si accorge di un cambiamento e il momento in cui è troppo tardi per fare qualcosa non è fisso. Lo si può allargare. Intenzionalmente. A comando. Proprio come un muscolo. La maggior parte dei discorsi sulla visione si ferma alla poesia. Sogna in grande. Guarda avanti. Sii audace. De Jong trova tutto questo privo di sostanza. E ha creato qualcosa di diverso. Un vero e proprio insieme di ingranaggi che chiunque può azionare. Sia che gestisca tre persone, sia che ne guidi trentamila. Al centro di questo metodo c'è un esercizio chiamato FuturePriming, la preparazione visiva al futuro. Attorno ad esso ruotano sei capacità, che dividono chi vede arrivare il cambiamento da chi ne viene travolto. E sotto a tutto questo c'è un'idea di Aristotele vecchia di duemilacinquecento anni. Un'idea che spiega perché ad alcune persone si crede, e ad altre no. Quello che state per ascoltare è il meccanismo pratico. Non la solita versione da poster motivazionale. Ma i passaggi reali, gli esercizi concreti e le quattro regole che fanno la differenza tra un futuro solo immaginato e un futuro su cui si può davvero agire. Partiamo dall'incidente.

Capitolo 2

Vedere l'incidente prima che avvenga

Immaginate i due momenti chiave di uno scontro. Il primo è il punto di sorpresa. È l'istante in cui ci si rende conto che la realtà è diversa da come la si immaginava. Il secondo è il punto di non ritorno. In quel momento il finale è già scritto, qualunque cosa facciate. Il divario tra questi due punti è l'unica finestra temporale in cui potete davvero cambiare le cose. De Jong attribuisce questa metafora al suo mentore, Jim Keen, e ne fa la spina dorsale di tutto il suo lavoro. Il punto di sorpresa di Alan Greenspan — il momento in cui capì che i mercati non si regolano da soli con affidabilità — arrivò nell'ottobre del ventimilaotto, durante una testimonianza al Congresso americano. Il sistema finanziario globale, però, aveva già superato da un pezzo il punto di non ritorno. Greenspan disse al Congresso di essere "scioccato". Per quarant'anni i dati gli avevano detto che l'autoregolamentazione funzionava. Ma la sorpresa arrivò troppo tardi per fare la differenza. Ora ribaltate la prospettiva. I dirigenti della Eastman Kodak furono informati sulla fotografia digitale già nel 1981, quando Sony fece uscire la prima fotocamera digitale commerciale. Kodak non fu colta di sorpresa. I suoi manager sapevano tutto. Il problema era che la pellicola garantiva margini di guadagno attorno al sessanta per cento, contro il quindici per cento del digitale. Aggiustare il tiro significava accettare che i propri profitti si sarebbero ridotti nell'immediato. Così il punto di sorpresa, pur essendo tecnicamente disponibile per decenni, non venne mai registrato da chi di dovere. Risultato: l'azienda ha portato i libri in tribunale nel gennaio del ventimiladodici. Ecco l'idea chiave: il vostro vantaggio strategico non sta nell'aver ragione. Sta nello spostare il vostro punto di sorpresa più indietro nel tempo rispetto agli altri. John Chambers, quando guidava Cisco, chiamava questo processo "caccia alle transizioni di mercato". Cercava piccolissimi segnali sociali, economici o tecnologici, capaci di muoversi anni prima che il mercato se ne accorgesse. Chambers spiegava che a Cisco servivano da tre a cinque anni per portare un nuovo prodotto a un fatturato di un miliardo di dollari. A questi andavano aggiunti due o tre anni di sviluppo, più altri sei o nove mesi solo per convincere l'organizzazione che la transizione fosse reale. Mettendo insieme i pezzi, si capisce perché Chambers avesse bisogno di individuare i cambiamenti con quasi un decennio di anticipo. Alan Mulally fece qualcosa di molto simile alla Ford. Istituì una riunione settimanale fissa, la Business Plan Review. Lì, l'intero gruppo dirigente globale analizzava l'economia, le risorse energetiche, i rapporti con i governi, le tendenze demografiche e la concorrenza. Non guardavano solo a dove si trovavano in quel momento, ma a dove stava andando il mondo. Questo è il traguardo. La domanda ora è: come fa una persona comune, senza i fondi di Cisco o l'apparato d'intelligence della Ford, ad allenare questa capacità? È qui che entrano in gioco le sei discipline.

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Capitolo 3

Empatia: sentire il futuro di qualcun altro

La prima disciplina è l'empatia. E qui non significa essere buoni o gentili. Significa calarsi davvero nella prospettiva di un'altra persona per il tempo necessario a vedere ciò che vede lei. Compresi quelli che liquidiamo sbrigativamente come avversari. Guardate cosa ha fatto Taïg Khris con il sindaco di Parigi. Khris, campione di pattinaggio in linea senza un percorso scolastico formale, voleva lanciarsi con i pattini dalla prima piattaforma della Torre Eiffel. Parliamo dell'altezza di un palazzo di dodici piani, con un atterraggio su una rampa progettata per frenare la corsa. Gli uffici comunali gli imposero condizioni pensate apposta per rendere l'impresa impossibile. Un uomo più rozzo si sarebbe impuntato. Khris no. Si sforzò di capire perché un sindaco dovesse essere terrorizzato all'idea che un monumento nazionale facesse da sfondo a un disastro pubblico. Trattò le loro obiezioni come preoccupazioni legittime, non come ostacoli da aggirare. Quell'atteggiamento rispettoso, paziente e sinceramente curioso verso la paura altrui gli ottenne alla fine un incontro con il presidente Sarkozy e il via libera definitivo. Il ventinove maggio duemiladieci, davanti a centomila persone, fece il salto e ne uscì vivo. L'empatia ritorna nel modo in cui de Jong concepisce l'ascolto. Consiglia un esercizio piccolissimo, quasi banale. Tre conversazioni alla settimana di puro ascolto, da quindici o venti minuti ciascuna. In questi incontri non dovete mai spingere verso il vostro punto di vista, per quanto ne abbiate voglia. Dovete solo fare domande. Cos'è cambiato nel nostro settore dall'ultima volta che ci siamo parlati? Cosa ti sorprende di come si muovono i clienti o i concorrenti? Quali segnali vedi oggi che potrebbero essere le prime scosse di qualcosa di più grande? La vera difficoltà non sta nel fare la domanda. Sta nel trattenersi dal rispondere al posto dell'altro. L'empatia da sola porta alla comprensione. Ma capire ciò che gli altri vedono già vi porta fino a un certo punto. La disciplina successiva serve a notare ciò che quasi nessuno ha ancora individuato.

Capitolo 4

Visione periferica: allenare l'occhio per i margini

Avere una visione periferica significa cogliere i segnali che si trovano ai margini dell'attenzione. Cose che di solito filtreremmo come semplice rumore di fondo, perché il nostro cervello è strutturato per filtrare continuamente. Gli studiosi calcolano che assorbiamo circa undici milioni di bit di informazioni sensoriali al minuto, ma ne elaboriamo coscientemente solo una quarantina alla volta. James Adams lo ha spiegato benissimo: abbiamo una mente da un watt in un mondo da un megawatt. Il pericolo non è che i segnali di cambiamento non ci siano. È che il nostro sistema di filtraggio li elimini prima ancora che abbiamo la possibilità di notarli. De Jong fa un semplice esercizio per rendere evidente questa dinamica. Chiede a un'aula piena di persone di osservare l'ambiente per un minuto, cercando di memorizzare tutto: mobili, decorazioni, persone. Poi mostra un colore e chiede di guardare di nuovo, ma questa volta cercando solo gli oggetti di quel colore. All'improvviso compare una giacca appoggiata a una sedia. Un vaso nell'angolo. Il cartello dell'uscita di sicurezza che nessuno aveva notato prima. Nella stanza non è cambiato nulla. È cambiata solo la predisposizione della mente a notare determinati dettagli. È questo il principio alla base di FuturePriming, lo strumento ideato da de Jong per allenare la visione periferica a comando. Ed è un metodo che merita di essere spiegato con cura. Il FuturePriming consiste nello scrivere quelli che de Jong chiama FutureFacts, ovvero notizie dal futuro. Sono titoli immaginari, proiettati da tre a sette anni in avanti, che descrivono una possibile realtà futura come un evento concreto e non come una vaga tendenza. La differenza è enorme. Dire "aumento dell'urbanizzazione" è la descrizione di una tendenza. Il cervello la ignora perché non c'è nulla di concreto a cui aggrapparsi. Ma dire "il cinquanta per cento dei bambini trascorre solo cinque giorni all'anno fuori città" è un evento. È un titolo di giornale. La mente può visualizzarlo, contestarlo, ricordarlo. Il trucco sta tutto qui: trasformare il cambiamento astratto in qualcosa di così nitido da lasciarne traccia nella memoria. Ci sono quattro regole per farlo bene. Primo: definire ambito e tempi. Rimanete nel vostro settore e nel vostro territorio, ma non in modo così stretto da perdervi le forze esterne. E impostate l'orizzonte tra tre e sette anni: abbastanza lontano per essere creativi, abbastanza vicino per contare già oggi. Secondo: non mettete mai la vostra azienda al centro della notizia. L'esercizio serve a sharpening l'occhio sul mondo esterno. De Jong ha notato che i primi tentativi delle persone riguardano sempre i successi interni della propria organizzazione, il che vanifica l'esercizio. Terzo: puntate alla zona intermedia tra il banale e l'assurdo. I primi tentativi saranno troppo cauti e si limiteranno a confermare ciò che già credete. I tentativi successivi esagereranno, ipotizzando cose assurde come l'inversione della gravità. Entrambi gli estremi sono inutili. Il terreno fertile è la fascia del "chissà, potrebbe essere". Quarto: descrivete un evento, non una tendenza. Scrivetelo come un titolo che potreste davvero leggere su un giornale. C'è una storia che rende bene l'idea. Durante una sessione a Praga, un partecipante che lavorava nel settore della segnaletica stradale si era bloccato. Il suo primo titolo era stato: "Raddoppiato l'uso dei cartelli stradali". De Jong lo ha spronato a provare il contrario: "Dimezzato l'uso dei cartelli stradali". L'uomo si è subito difeso: "Ma così andrei fuori mercato!". Che è esattamente la dissonanza cognitiva che l'esercizio vuole far emergere. Se ne andò scettico. Settimane dopo, scrisse un'e-mail a de Jong. Aveva notato un piccolo articolo di ricerca di un'università giapponese sull'integrazione della segnaletica stradale direttamente nei navigatori GPS e sui cruscotti. Era uno studio che normalmente avrebbe ignorato. Invece attirò la sua attenzione. Contattò i ricercatori e la sua azienda fu la prima fuori dal Giappone ad accedere a quella tecnologia. Quel titolo sgradevole non aveva indovinato il futuro. Aveva solo regolato la sua attenzione, così che, quando il segnale reale si era presentato, non gli era sfuggito. L'obiettivo pratico è scrivere da cinque a dieci notizie dal futuro ogni trimestre. Trascriverle, verificarle con le quattro regole ed eliminare quelle non all'altezza. Appendetele al muro. Aprite una riunione di lavoro leggendone una. De Jong racconta di gruppi di lavoro che si alternano nello scrivere la notizia della settimana. Dopo qualche mese, cambia il modo in cui il gruppo parla. Non solo del futuro, ma anche dei problemi quotidiani. L'atteggiamento generale diventa più proiettato in avanti. Vedere prima, però, è solo metà del lavoro. Potete cogliere cento deboli segnali e trovarvi comunque con un pugno di mosche, se non sapete dare un senso a quello che vedete. È qui che entra in gioco la terza disciplina.

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Capitolo 5

Riconoscimento di schemi: dare un senso ai punti

Riconoscere uno schema significa collegare i primi segnali raccolti per costruire una storia coerente e solida su dove stanno andando le cose. Resistendo alla tentazione naturale di scegliere la storia che troviamo più comoda o entusiasmante. Steve Jobs, nel suo famoso discorso alla Stanford University nel 2005, disse che non si possono unire i puntini guardando in avanti, ma solo guardando all'indietro. Bisogna avere fiducia che i punti si collegheranno da soli. È una frase bellissima, ma è anche una trappola se la si prende come un consiglio strategico. Fidarsi ciecamente è il modo migliore per portare un'azienda al disastro. Pensiamo a Fortis, il gruppo finanziario belga-olandese. Nel 2007 si unì a una cordata per acquistare ABN AMRO a un prezzo quasi doppio rispetto al suo valore di mercato, senza nemmeno avere i capitali per farlo. Ogni indicatore dell'epoca mostrava una forte concentrazione nel settore bancario europeo. De Jong aveva persino raccolto i voti su questa previsione tra circa duemilacinquecento persone durante i suoi seminari, e la maggioranza la riteneva probabile. Fortis non aveva sbagliato l'analisi del settore. L'errore fu non prevedere una via di fuga. Quando ABN AMRO vendette LaSalle Bank per difendersi, quando un tribunale si espresse contro la cordata nel luglio del 2007 e quando il buco finanziario diventò evidente a tutti dentro Fortis, la dirigenza andò avanti lo stesso. Si erano mossi pubblicamente e non potevano accettare di fare marcia indietro. Un anno dopo i festeggiamenti per l'accordo, il governo olandese nazionalizzò quel che restava della società, con un costo per la collettività di venticinque miliardi di euro. Confrontate questo comportamento con quello di Pierre Wack alla Shell. Wack era un pianificatore che bruciava incenso in ufficio e consultava un guru, ma è stato una delle menti più originali della strategia aziendale. Nel 1970, mentre le previsioni ufficiali sulla domanda di petrolio mostravano stabilità, Wack notò due dettagli a cui nessuno dava peso. Primo: gli Stati Uniti stavano diventando silenziosamente da esportatori a importatori di greggio. Secondo: un piccolo gruppo di paesi produttori di petrolio si riuniva in modo informale, liquidato dai più come irrilevante. Wack ipotizzò uno scenario in cui questi paesi si sarebbero coordinati per ridurre la produzione a tavolino. Quando nel 1973 scoppiò la crisi petrolifera, la Shell non si trovò impreparata. I suoi dirigenti avevano già immaginato ed esercitato esattamente quel futuro. L'azienda riorganizzò i propri investimenti nella raffinazione mentre i concorrenti stavano ancora cercando di capire cosa fosse successo. La versione pratica di ciò che fece Wack è questa: individuate le vostre incertezze chiave e le vostre certezze reali. Mettete le incertezze su una matrice in base all'impatto e alla prevedibilità. Prendete le due più grandi e costruite quattro futuri diversi e ugualmente plausibili incrociando gli estremi dei due assi. Poi, passaggio fondamentale, lavorate a ritroso da ciascun futuro immaginato fino ad oggi. Chiedetevi cosa dovrebbe succedere l'anno prima, e l'anno prima ancora, per arrivare a quel punto in modo logico. Solo dopo aver svolto questo lavoro per tutti e quattro i futuri potrete chiedervi cosa debba fare davvero la vostra organizzazione in ciascuno di essi. Arie de Geus, che ha guidato il gruppo di pianificazione di Shell, chiamava questo processo "creare una memoria del futuro". Significa esercitarsi su più scenari possibili così a fondo che, qualunque sia il domani che si presenta, vi sembrerà di averlo già vissuto. Vedere in anticipo e collegare i punti sono entrambe capacità analitiche. Ma nulla si muove se le persone non capiscono fino in fondo quello che state dicendo. Questo ci porta alla quarta disciplina: la chiarezza.

Capitolo 6

Chiarezza: dire la cosa per farla ascoltare

Avere chiarezza significa condensare una visione complessa e articolata in qualcosa di così breve e concreto da poter essere ricordato e riferito in una sola frase. Abraham Lincoln ci riuscì in duecentosettantadue parole a Gettysburg. Edward Everett, lo studioso che parlò per due ore prima di Lincoln quel giorno, gli scrisse poco dopo ammettendo che avrebbe voluto essere arrivato al cuore dell'evento in due ore come Lincoln vi era arrivato in due minuti. Il punto è questo: non servono più parole, ne servono meno, ma scelte con più cura. De Jong spiega che la brevità ha un impatto diretto sul funzionamento del nostro cervello. La rete di controllo mentale — la parte che mantiene i comportamenti allineati con le reali priorità — consuma molte energie e si sovraccarica facilmente. Una visione confusa esaurisce quelle energie prima ancora che le persone abbiano capito la parte importante. Le parole che scegliamo hanno un peso enorme. In un famoso esperimento, a diverse persone venne mostrato lo stesso filmato di un incidente stradale. Le stime sulla velocità delle auto variavano moltissimo in base al verbo usato nella domanda. Chi sentiva usare il verbo "schiantarsi" stimava una velocità superiore ai sessanta chilometri orari. Chi sentiva il verbo "toccarsi" stimava meno di cinquanta chilometri orari. Una settimana dopo, chi aveva sentito la parola "schiantarsi" ricordava erroneamente la presenza di vetri rotti nel filmato. Vetri che non c'erano mai stati. Il linguaggio non si limita a descrivere ciò che le persone immaginano. Cambia il ricordo di ciò che hanno visto. Ecco perché de Jong insiste molto sull'uso dei verbi d'azione. Verbi che lavorano all'interno della frase invece di stare lì fermi. Dire "ha affrontato le opportunità future" non trasmette nulla. Dire "ha dato la carica con una visione travolgente" smuove qualcosa. Sembra un piccolo dettaglio, ma fa la differenza: scegliete un verbo più incisivo al giorno, usatelo tre volte, e nel giro di qualche settimana il vostro modo di descrivere il futuro sarà cambiato davvero. La chiarezza serve a farsi capire. Non serve necessariamente a far provare qualcosa. Per quello occorre la disciplina successiva. È quella più facile da simulare, ed è proprio per questo che deve poggiare su basi solide.

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Capitolo 7

Coraggio: la disciplina di agire prima della certezza

Il coraggio, in questo metodo, è la disponibilità a scegliere una direzione e a comunicarla con decisione quando i dati sono ancora incompleti. E i dati saranno sempre incompleti. Aspettare di avere certezze non è prudenza. È solo un modo più lento per perdere. Jørn Utzon non aveva quasi punti di riferimento quando partecipò al concorso internazionale per il nuovo teatro dell'opera in Australia, negli anni Cinquanta. Lavorava da dieci anni, era quasi sconosciuto fuori dalla Danimarca e presentò solo pochi schizzi contro duecentotrentatre progetti concorrenti. Vinse lo stesso. A guidarlo non fu una certezza tecnica — la tecnologia per costruire quel progetto non esisteva ancora — ma una serie di idee sulla natura e sulla crescita che aveva sviluppato studiando le tradizioni costruttive in Cina e in Africa, ben lontano dall'architettura convenzionale europea. Scegliesi una visione prima ancora di avere i mezzi per realizzarla, e poi creò i mezzi necessari. Il prezzo di quel coraggio fu alto. Uno scontro sui costi con il nuovo governo nel 1965 lo costrinse ad abbandonare il progetto. Tornò in Danimarca e non mise mai più piede in Australia. Non vide mai il Teatro dell'Opera di Sydney dal vivo prima di morire nel 2008. Eppure, come ha raccontato il figlio, Utzon non parlò mai con amarezza di chi gli aveva fatto del male. Parlava invece del privilegio di aver potuto ideare un'opera simile. E ricordava un incontro casuale in una cattedrale a Maiorca, dove un custode gli disse che la struttura, iniziata nel dodicesimo secolo, non era ancora finita. "È un cantiere aperto", gli disse l'uomo. E Utzon amava quella risposta, perché vedeva il proprio lavoro allo stesso modo. Ecco cos'è il coraggio privato di ogni trionfalismo: scegliere fino in fondo, pagare il prezzo se necessario e non lasciare che quel prezzo si trasformi in cinismo. E questo ci porta all'ultima disciplina, quella che impedisce al coraggio di diventare sventatezza.

Capitolo 8

Convinzione: crederci perché lo si vive davvero

La convinzione è diversa dal coraggio. Il coraggio è la prontezza ad agire. La convinzione è la prova, visibile nei comportamenti di tutti i giorni, che credete davvero in ciò che dite. È quello che Aristotele chiamava Ethos, la credibilità del carattere di chi parla. Uno dei tre elementi della persuasione insieme al Logos, la logica del discorso, e al Pathos, il coinvolgimento emotivo. Ingvar Kamprad, che ha fondato IKEA sull'idea che il buon design non debba essere un privilegio per ricchi, era famoso perché, pur essendo uno degli uomini più ricchi del mondo, volava in classe economica e prendeva l'autobus dall'aeroporto invece del taxi. Nessuno doveva appendere cartelli sul "risparmio" negli uffici di IKEA. Era semplicemente il modo in cui viveva il fondatore. E questo rendeva quel valore reale, non di facciata. De Jong propone un esercizio molto utile per trovare la propria versione di tutto questo, preso da un amico e chiamato semplicemente "e quindi?". Si parte da una frase: la profonda intenzione della mia vita lavorativa è offrire servizi innovativi ai clienti. Un interlocutore vi chiede: "e quindi?". Voi rispondete, e l'altro chiede di nuovo: e quindi? "Così posso guidare l'azienda verso nuove direzioni". E quindi? "Così posso esplorare nuove opportunità". E quindi? "Così posso soddisfare la mia curiosità". Si va avanti così, per cinque o più volte, finché non si batte contro un muro. Una frase breve, semplice, che non si può ridurre ulteriormente. Di solito è quella la verità nascosta sotto il linguaggio aziendale. E non serve che suoni nobile per essere autentica. Basta che sia vera. Franck Riboud, alla guida di Danone, mantenne l'impegno verso la responsabilità sociale durante la crisi del 2009. Nel momento peggiore dal 1929, quando sarebbe stato facilissimo accantonare tutto in silenzio, l'azienda destinò cento milioni di euro a un fondo per progetti sociali. La convinzione si dimostrò tale proprio perché sopravvisse a un momento in cui abbandonarla non sarebbe costato nulla a livello di immagine e avrebbe fatto risparmiare denaro. Tutte e sei queste discipline — empatia, visione periferica, riconoscimento di schemi, chiarezza, coraggio e convinzione — sembrano tratti del carattere. Ma è meglio intenderle come una gestione del tempo. Che è poi quello a cui puntava la metafora dell'incidente stradale fin dall'inizio.

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Capitolo 9

Vivere all'interno del divario

Ecco la riflessione con cui tornare al proprio lavoro: lo spazio tra il punto di sorpresa e il punto di non ritorno non vi viene regalato. Quello di Alan Greenspan arrivò troppo tardi perché non lo aveva mai cercato. Quello di Kodak rimase lì per decenni e venne ignorato, perché guardarlo in faccia avrebbe richiesto un prezzo troppo alto e troppo presto. Quello di Pierre Wack arrivò con anni di anticipo perché aveva l'abitudine di chiedersi, con metodo e continuità, cosa non stesse ancora vedendo. È questo il senso di tutto. La visione strategica non è un dono di natura. Assomiglia più a una pratica quotidiana. È qualcosa che si fa un martedì pomeriggio con un taccuino in mano, scrivendo un titolo sgradito sul futuro del proprio settore a tre anni da oggi, e accettando il fastidio di quella lettura invece di liquidarla. L'uomo della segnaletica stradale a Praga non è diventato un pensatore diverso dall'oggi al domani. Ha solo lasciato che una frase scomoda rimanesse aperta nella sua mente per il tempo sufficiente perché, settimane dopo, un piccolo articolo in una rivista di settore trovasse terreno fertile. Qualunque sia il punto di non ritorno verso cui state andando — nel vostro lavoro, nel vostro settore o in quell'aspetto che state evitando di guardare — lo spazio per agire è ancora aperto. La vera domanda è se lo state usando.

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“Sono passati 23 giorni e l'ho usata ogni giorno. Ora fa parte della mia routine quotidiana.”

jayallen

Temi chiave del Riassunto di L'arte di prevedere il futuro

strategic foresight
future-oriented thinking
overcoming short-termism
visionary communication
imagination in business

Le migliori citazioni dal Riassunto di L'arte di prevedere il futuro

Vision's greatest enemy is short-termism.
Where there is no vision, there is no hope.
Vision is fundamentally future-oriented.
Vision combines guidance and emotional engagement.
Imagination forms the foundation of visionary leadership.

Personaggi del Riassunto di L'arte di prevedere il futuro

Rob-Jan de JongAuthor and leadership expert
Paul PolmanFormer CEO of Unilever focused on sustainability
Sheikh Mohammed bin Rashid al-MaktoumLeader who transformed Dubai into a financial hub
Ingvar KampradFounder of IKEA who reimagined the furniture industry

Sull'autore

Rob-Jan de Jong, autore di Anticipate: The Art of Leading by Looking Ahead, è uno stratega comportamentale ed esperto di fama mondiale in leadership visionaria. È docente presso la Wharton Business School, la Thunderbird School of Global Management e la Nyenrode Business University. De Jong fonde strategia e psicologia per aiutare i leader ad anticipare il cambiamento e ispirare l'azione.

Il suo libro, un punto di riferimento nei programmi di formazione per dirigenti, esplora la promozione della lungimiranza, dell'adattabilità e della comunicazione trasformativa—temi radicati nella sua carriera ventennale come consulente per aziende Fortune 500.

De Jong ha fondato la Global Academy for Strategy and Leadership per democratizzare le intuizioni sulla leadership e tiene conferenze presentate su TEDx e podcast di settore. Il suo prossimo libro, The Foundations of Modern Strategic Thinking (2025), approfondisce la resilienza psicologica nel processo decisionale. Anticipate è stato nominato Management Book of the Month da Barnes & Noble ed è stato tradotto in 12 lingue, con l'approvazione dell'ex CEO di Unilever Paul Polman come "essenziale per navigare la disruption".

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Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

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