What is FYI: For Your Improvement by Michael M. Lombardo about?

FYI: For Your Improvement by Michael M. Lombardo is a comprehensive leadership development guide that helps professionals identify and improve key competencies for career success. The book covers 67+ competencies including strategic thinking, emotional intelligence, communication, and decision-making, providing actionable strategies for personal and professional growth. Rather than a traditional cover-to-cover read, it serves as a reference manual with self-assessments, developmental goals, and recommended follow-up materials.

Who should read FYI: For Your Improvement?

FYI: For Your Improvement is essential for leaders, managers, mentors, coaches, and anyone seeking upward career mobility. The book is particularly valuable for newly promoted leaders, business graduates entering their first role, and seasoned professionals wanting to restart their career momentum. Corporate managers frequently recommend it for employee development at all organizational levels, making it ideal for individuals committed to continuous professional growth and leadership excellence.

Is FYI: For Your Improvement by Michael M. Lombardo worth reading?

FYI: For Your Improvement is highly regarded as a must-have leadership resource, with readers calling it "good as gold" for new and seasoned leaders alike. The book provides practical, experience-based strategies for navigating workplace challenges and developing critical competencies. While some find it challenging to read cover-to-cover, its value as a reference tool for ongoing development makes it worthwhile, with many professionals using it regularly for 25+ years.

Who is Michael M. Lombardo and what is his background?

Michael M. Lombardo is a distinguished leadership development expert with decades of experience at the Center for Creative Leadership (CCL). He is best known for co-developing the widely adopted Leadership Architect® competency model, which has become a standard framework in talent management. Lombardo has authored several influential books that translate complex psychological concepts into practical, actionable strategies for leadership development and organizational excellence.

What is the Leadership Architect framework in FYI: For Your Improvement?

The Leadership Architect® framework is a structured competency model that forms the foundation of FYI: For Your Improvement. It identifies specific behaviors, skills, knowledge, and abilities that contribute to successful workplace performance and leadership effectiveness. The framework enables individuals to assess their current competency levels, identify development areas, and create targeted action plans for improvement across multiple dimensions of leadership and professional capability.

How do you use FYI: For Your Improvement effectively?

FYI: For Your Improvement is best used as a reference guide rather than reading it sequentially. The recommended approach is to skim the book, identify 2-3 key competencies most important for your current role or career goals, then focus deeply on those specific chapters. Readers suggest revisiting the book every few months to select new development areas, take notes, and apply the diagnostic tools and developmental strategies to real workplace situations.

What competencies does FYI: For Your Improvement cover?

FYI: For Your Improvement covers 67+ core competencies essential for leadership and professional success. These include strategic thinking, organizational awareness, politics, decision-making, vision communication, team building, adaptability, and innovation. Each competency section provides clear explanations, self-assessment tools, developmental goals, and strategies for improvement, with cross-references to related topics. The book also addresses both skill development and avoiding overuse of strengths that can become weaknesses.

How does FYI: For Your Improvement help with career development?

FYI: For Your Improvement accelerates career development by providing a systematic framework for identifying strengths and weaknesses across critical competencies. The book offers targeted strategies to develop skills required for advancement, helping professionals navigate complex workplace challenges and enhance leadership capabilities. By working through self-assessments and development plans, individuals can demonstrate measurable improvement in performance, making them stronger candidates for promotion and increased organizational responsibility.

Resumen de FYI: Para su mejora

Para su mejora

Michael M. Lombardo

4.27(691 Reviews)

Descripción general: Resumen de FYI: Para su mejora

FYI: For Your Improvement - la guía indispensable de liderazgo corporativo que abarca seis ediciones y ha orientado a miles de profesionales. Con 38 competencias críticas y una calificación de 4.28 en Goodreads, es el segundo libro más regalado entre ejecutivos que desarrollan a los líderes del mañana.

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Capítulo 1

El libro que no fue escrito para leerse de principio a fin

Sesenta y siete competencias. Ese es el número exacto al que llegaron Michael Lombardo y Robert Eichinger tras décadas investigando qué diferencia a los líderes que prosperan de los que fracasan en el intento. Son sesenta y siete habilidades, conductas y capacidades específicas. Cada una de ellas está mapeada, evaluada y acompañada de sus propios ejercicios de corrección. *FYI: Para su desarrollo* es, sin duda, una obra densa. Tiene una calificación de cuatro con veintiocho en Goodreads y es uno de los libros más regalados en programas de desarrollo ejecutivo en todo el mundo. Pero hay una cosa clave que debes entender sobre esta obra: no está pensada para leerse de cabo a cabo. Y eso no es una advertencia o un defecto. Es su diseño original. Lombardo y Eichinger lo crearon como una herramienta de consulta, un instrumento de diagnóstico. Piensa en ello como el manual que usa un médico para buscar una enfermedad concreta, no como una novela que lees de la primera a la última página. La mayoría de la gente que lo compra no se da cuenta de esto. Abren la primera página, leen un par de competencias y lo cierran con una sensación de agobio. Se han perdido lo más importante. Lo que este modelo te ofrece en realidad es una forma de ubicarte. Te permite encontrar los dos o tres puntos exactos donde tu liderazgo está fallando y construir un plan directo y específico para solucionarlos. No se trata de un proyecto vago de autosuperación. Es una intervención quirúrgica. La diferencia entre estos dos enfoques es la misma que hay entre ir al gimnasio porque te sientes mal contigo mismo o ir al fisioterapeuta porque la rodilla izquierda te está fallando. Así que vamos a repasar cómo funciona esto en la práctica. Veremos la arquitectura del modelo, la lógica del diagnóstico, las trampas en las que suele caer la gente y las competencias específicas que, según Lombardo y Eichinger, pueden impulsar o arruinar tu carrera. Al final de este episodio, tendrás una guía real para usar este libro exactamente como fue diseñado.

Capítulo 2

La arquitectura: factores, grupos y las 67 competencias

Antes de poder usar esta herramienta, necesitas entender cómo está organizada. La estructura en sí forma parte del método. Las sesenta y siete competencias no son una lista simple. Están organizadas en grupos, y esos grupos se reúnen dentro de factores principales. Es como tener tres niveles de zoom. En la vista más amplia hay ocho factores. Son grandes áreas del liderazgo como Habilidades estratégicas, Habilidades operativas, Coraje, Energía e impulso, Dificultades con las personas, y Habilidades personales e interpersonales. Cada factor contiene varios grupos, que son bloques de conductas relacionadas. Y dentro de cada grupo están las competencias individuales, que son las habilidades concretas que puedes nombrar. ¿Por qué importa esto? Porque cuando intentas diagnosticar un problema, la estructura te indica exactamente dónde mirar. Si a alguien le cuesta la Delegación y también Dirigir a otros, no son fallos aislados. Ambos están dentro del grupo llamado Lograr resultados a través de otros. Eso sugiere un problema más amplio sobre cómo esa persona se maneja con el poder formal de la organización. Esta arquitectura te permite reconocer patrones que jamás verías en una lista plana de sesenta y siete elementos. Lombardo y Eichinger también incluyeron lo que llaman sustitutos y compensadores para cada competencia. Los sustitutos son otras competencias que pueden cubrir una debilidad. Si andas bajo en una habilidad, destacar en otra relacionada puede hacer que esa falta sea menos dañina. Los compensadores son competencias que equilibran una debilidad aun sin estar directamente relacionadas. Esta es una idea muy potente. Significa que el modelo no solo te dice en qué eres malo. También te muestra qué recursos ya tienes para reducir el impacto mientras te desarrollas. La consecuencia práctica es muy clara. Cuando detectes una carencia, no mires esa competencia de forma aislada. Mira sus sustitutos. Es muy posible que ya tengas algunos. Y eso cambia por completo tus prioridades de desarrollo.

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Capítulo 3

El espectro de la habilidad: deficiente, competente y sobreutilizada

Aquí es donde el modelo se vuelve realmente interesante. Y es justo donde la mayoría de la gente se queda en la superficie. Para cada una de las sesenta y siete competencias, Lombardo y Eichinger describen tres estados: deficiente, competente y sobreutilizada. Los dos primeros son bastante intuitivos. Ser deficiente significa que te falta esa conducta. Evitas el conflicto, no sabes comunicar una visión o te bloqueas bajo presión. Ser competente significa que demuestras esa habilidad de forma eficaz y constante. Una habilidad sobreutilizada es una fortaleza real que se ha llevado tan al extremo que se convierte en un problema. El mecanismo detrás de esto es clave. Cuando estás bajo estrés, recurres a tus fortalezas. Es algo natural. Pero las fortalezas no son infinitamente escalables. La misma cualidad que te hace eficaz a una intensidad normal se convierte en tu perdición cuando la tensión se dispara. El líder decisivo se transforma en un autócrata. El gerente empático pasa a ser incapaz de despedir a nadie. Y el pensador estratégico se convierte en alguien incapaz de ejecutar. Esto significa que un proceso de evaluación de trescientos sesenta grados que solo pregunta en qué eres débil está haciendo la pregunta equivocada la mitad del tiempo. En líderes con experiencia, el fallo más peligroso no es la habilidad que nunca desarrollaron. Es la habilidad de la que abusan. Lombardo y Eichinger son rotundos en esto. Identificar tus habilidades sobreutilizadas es tan importante como reconocer tus carencias. Por eso, cuando te sientas a trabajar con este modelo, debes hacer dos diagnósticos a la vez: en qué soy realmente deficiente y en qué soy competente pero lo estoy sobreutilizando hasta hacerme daño.

Capítulo 4

Agilidad estratégica: ver lo que viene a la vuelta de la esquina

La Agilidad estratégica es una de las competencias que Lombardo y Eichinger señalan como críticas en cualquier entorno. Es el tipo de carencia que frena carreras en todos los sectores y niveles. Vale la pena dedicarle tiempo, porque es una de las habilidades que peor se entienden en el liderazgo. Veámoslo con un ejemplo práctico. Piensa en un gerente brillante en lo operativo, que cumple todos los objetivos trimestrales y mantiene un equipo impecable, pero que no sabe decirte qué necesitará su área dentro de tres años. Está resolviendo los problemas de hoy con las herramientas de ayer y ni siquiera se da cuenta. Esa es la falta de Agilidad estratégica. Es invisible hasta que el entorno cambia. Y entonces, de repente, es lo único que todos ven. Las soluciones que proponen Lombardo y Eichinger son muy concretas. Una de las más contraintuitivas es entrenarte para pensar en escenarios. No en predicciones, sino en escenarios. La diferencia es clara: una predicción asume un único futuro. Un escenario contempla varios futuros al mismo tiempo y te pregunta qué harías en cada uno. Los líderes con alta Agilidad estratégica no son necesariamente mejores prediciendo el futuro. Simplemente son mejores evitando que el futuro los tome por sorpresa. La trampa de la sobreutilización también es real aquí. Un líder demasiado enfocado en el futuro pierde el presente. Siempre habla de hacia dónde va la organización, pero nunca atiende el lugar donde está ahora. Sus equipos se sienten a la deriva. La visión es deslumbrante, pero la ejecución es un caos.

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Capítulo 5

Manejo de la ambigüedad: la tolerancia a no saber

Muy vinculada a la Agilidad estratégica, pero diferente en un aspecto clave, está la competencia del Manejo de la ambigüedad. Es la capacidad de actuar con eficacia cuando no tienes toda la información, de tomar buenas decisiones en la niebla, de mantenerte productivo cuando el camino no está claro y de asumir la incertidumbre como un estado permanente, no como una molestia pasajera. La versión deficiente es fácil de reconocer: necesita más datos antes de actuar, se siente incómoda ante el cambio, se paraliza en situaciones ambiguas y espera siempre recibir órdenes. En un entorno estable, esto puede parecer rigor. En un entorno cambiante, se convierte en un cuello de botella. A lo que apuntan Lombardo y Eichinger va más allá de simplemente "estar cómodo sin saber". Se trata de tener una relación funcional con la información incompleta. Poder tomar una decisión, sostenerla con flexibilidad y corregir el rumbo a medida que llegan nuevos datos, sin bloquearse ni reaccionar de forma exagerada. Hay un cambio de perspectiva genial en esta competencia. Los líderes que mejor manejan la ambigüedad no son los que disfrutan equivocándose. Son los que han asumido de verdad que equivocarse forma parte del juego. Lombardo y Eichinger señalan que los directores generales de éxito aciertan alrededor del sesenta y cinco por ciento de las veces. Eso significa que se equivocan el treinta y cinco por ciento del tiempo, y han hecho las paces con esa cifra. El objetivo no es la certeza absoluta. El objetivo es un buen promedio de aciertos y una recuperación rápida.

Capítulo 6

Capacidad intelectual: la base cognitiva

La Capacidad intelectual es una de esas competencias de las que a la gente le resulta incómodo hablar. Da la impresión de referirse a algo fijo, a la inteligencia pura, a eso que se tiene o no se tiene. Pero la forma en que Lombardo y Eichinger la abordan es mucho más matizada. Lo que muestran sus soluciones es que la Capacidad intelectual, tal como ellos la definen, depende en parte de la velocidad mental, pero también de los hábitos de pensamiento. Y los hábitos sí se pueden entrenar. En concreto: la costumbre de descomponer problemas complejos en partes más pequeñas antes de intentar resolverlos. El hábito de preguntarte "¿cuál es la verdadera pregunta aquí?" antes de responder a lo superficial. Y la disciplina de separar lo que sabes de lo que estás asumiendo. Una solución que destaca especialmente: cuando estés en una reunión y alguien plantee un tema complejo, practica replantearlo con tus propias palabras antes de responder. No por educación, sino como un ejercicio mental. Decirlo con tus palabras te obliga a procesar el problema en lugar de aplicar una solución automática que ya conoces. Los líderes que parecen brillantísimos en las reuniones suelen hacer exactamente esto. Y parece sencillo porque lo han convertido en un hábito. La trampa del exceso: demasiado procesamiento intelectual puede parecer sobreanálisis o, peor aún, condescendencia. El líder que siempre necesita replantear el problema antes de resolverlo puede agotar a un equipo que lo único que necesita es una decisión rápida.

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Capítulo 7

Gestión de la visión y el propósito: el líder como traductor

Esta competencia consiste en comunicar una dirección atractiva. No se trata solo de tener una estrategia, sino de saber traducirla en algo que movilice a la gente. Las señales de una deficiencia aquí son clarísimas: incapacidad para comunicar o vender una visión, falta de carisma, dificultad para simplificar una estrategia compleja e incomodidad ante un futuro incierto. Esta última es muy interesante. Sentirse incómodo con el futuro no es solo un problema de Agilidad estratégica; también arruina la comunicación de la visión. Si tú no estás verdaderamente orientado al futuro, jamás podrás hacer que los demás se sientan así. Las soluciones aquí son muy concretas. Además, van en contra de muchos consejos habituales de liderazgo: el mensaje debe adaptarse a cada audiencia. Lo que le dices a un sindicato no es lo mismo que le dices a los altos directivos, ni lo que le dices a un equipo recién fusionado. La visión es la misma. La traducción es diferente. Los líderes que dan el mismo discurso a todo el mundo no están comunicando, están emitiendo en difusor. Y luego está el compromiso con el mensaje, algo que a menudo se pasa por alto: tienes que hacer tuya la visión, incluso si la diseñó otro. Nada de frases evasivas ante tu equipo. Nada de "la dirección ha decidido que...". Tú eres la dirección. En el momento en que pones distancia entre tú y la estrategia, le estás diciendo a tu equipo que no crees en ella. Y ellos seguirán tu ejemplo.

Capítulo 8

Habilidades de mando e interés por la gente: la tensión central

Hay dos competencias que se mantienen en una tensión constante y muy productiva a lo largo de todo el libro. Entender esa tensión es una de las lecciones más valiosas que puedes extraer del trabajo de Lombardo y Eichinger. Las Habilidades de mando consisten en liderar con autoridad, ponerse al frente, adoptar posturas poco populares, fomentar debates duros y pasar a la acción. Consiste en generar un avance alineado y sostenido, mantener la mirada en la meta, gestionar tus propias emociones bajo presión y lograr que otros crean en el proyecto. Las soluciones incluyen un método concreto para tomar decisiones difíciles: delimitar el problema, identificar las opciones, construir el argumento, ejecutar y evaluar. Y hay una frase entre las soluciones que merece ser dicha tal cual: a veces hay que poner el límite. "El tren va a arrancar, ¿estás arriba o abajo?". Eso no es crueldad. Eso es claridad. Y la claridad, ofrecida con respeto, es una de las mayores muestras de consideración que un líder puede dar. Lo que nos lleva al Interés por los colaboradores directos. Y ahí la tensión se hace evidente. Interesarse por la gente significa preocuparte sinceramente por la vida laboral y personal de tu equipo, vigilar las cargas de trabajo, estar disponible para escuchar y reconocer el esfuerzo extra. Pero Lombardo y Eichinger dejan algo muy claro: mostrar interés no significa convertirte en terapeuta. Hay tácticas específicas para manejar a los que se quejan todo el tiempo, a los que se van por las ramas, a los empleados enfadados o a los desmotivados. Empatizar no es lo mismo que cargar con todo. Y la trampa de la sobreutilización —ser demasiado blando o incapaz de tomar decisiones de rendimiento objetivas— es exactamente donde chocan las Habilidades de mando y el Interés por los colaboradores. El líder que se preocupa tanto que no puede exigir cuentas ha dejado que una fortaleza destruya a la otra. La solución no es elegir una sobre la otra. Es sostener las dos a la vez. Los líderes que lo hacen bien son capaces de dar comentarios muy duros de una forma que la otra persona percibe como una inversión en su crecimiento y no como un juicio. Eso no es un rasgo de personalidad. Es una habilidad. Y como cualquier habilidad en este modelo, se puede entrenar.

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Capítulo 9

Cómo construir tu Plan de desarrollo individual

Todo esto —los factores, los grupos, las carencias, los excesos, los sustitutos y los compensadores— es solo el andamiaje para una sola cosa: crear un Plan de desarrollo individual bien enfocado. Y Lombardo y Eichinger explican con precisión cómo construirlo. El punto de partida no es hacer una lista con todo lo que quieres mejorar. Ese es el error que comete casi todo el mundo. El punto de partida es una prioridad absoluta y rigurosa: ¿cuáles son las dos o tres competencias donde una falencia está frenando tu eficacia ahora mismo o podría frenarla en tu próximo puesto? No se trata de cosas que te gustaría mejorar por curiosidad. Se trata de los obstáculos reales en tu camino. Para cada una de esas competencias, el modelo te ofrece diez soluciones prácticas, concretas y enfocadas en la conducta. Nada de "sé más estratégico". Te da pautas como esta: antes de tu próxima presentación ante la alta dirección, visita la sala con antelación, revisa los ángulos de visión y lleva más material del necesario para que sean ellos quienes pidan detalles, en lugar de ahogarlos con información. También existe una categoría llamada tareas de desarrollo en el puesto. Son experiencias de trabajo reales que te permiten desarrollar una competencia sin cambiar de cargo. Por ejemplo, para la Incapacidad para adaptarse a las diferencias, te proponen liderar a un grupo resistente durante un cambio impopular. Para la Incapacidad para formar un equipo, gestionar a un grupo de bajo rendimiento. Para los Errores políticos, presentar una propuesta ante la alta dirección. No son ejercicios teóricos. Son retos reales que puedes buscar o crear en tu trabajo actual. La parte final del plan es muy honesta con los plazos. Corregir una carencia real en una competencia lleva tiempo. No lleva semanas, sino trimestres e incluso años. Las soluciones no son parches rápidos. Son un entrenamiento diario. Y el modelo está pensado para volver a él una y otra vez, no para darlo por terminado. Lo usas, te desarrollas, vuelves a evaluar y detectas el siguiente punto débil. Ese es el ciclo. Lo que Lombardo y Eichinger han construido debajo de estas sesenta y siete competencias y sus miles de soluciones es un argumento sobre cómo funciona realmente el desarrollo del liderazgo. No se logra mediante charlas inspiracionales ni autosuperación genérica. Se logra mediante diagnósticos precisos, práctica dirigida y retroalimentación sincera, repetida a lo largo del tiempo y en situaciones reales. Los líderes que aprovechan bien este modelo no son los que lo leen de la primera a la última página. Son los que saben exactamente cuáles tres páginas hablan sobre ellos.

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“Llevo 23 días y lo he usado todos los días. Ya forma parte de mi rutina diaria.”

jayallen

Temas clave del Resumen de FYI: Para su mejora

competency modeling
career derailers
skill substitution
action orientation
workplace effectiveness

Mejores citas del Resumen de FYI: Para su mejora

Professional development isn't just about adding skills.
Some weaknesses should be managed through creative workarounds.
Action orientation isn't just a nice-to-have skill - it's essential.
Successful managers are typically only about 65% correct.
Waiting for 100% often results in missed opportunities.

Personajes del Resumen de FYI: Para su mejora

Michael M. LombardoAuthor and researcher of professional development

Sobre el Autor

Michael M. Lombardo es el renombrado coautor de FYI: For Your Improvement y un experto líder en desarrollo de liderazgo y comportamiento organizacional. Como cofundador de Leadership Development Associates, Lombardo ha dedicado su carrera a identificar y desarrollar competencias de liderazgo, con un énfasis particular en el aprendizaje a través de la experiencia y el coaching ejecutivo.

Su trabajo en el género del desarrollo empresarial y profesional se ha convertido en la base de los programas de gestión del talento en todo el mundo. Más allá de FYI, Lombardo es autor de varios títulos influyentes, entre ellos The Leadership Machine, The Career Architect Development Planner y Preventing Derailment: What to Do Before It's Too Late.

Sus metodologías basadas en la investigación han sido ampliamente adoptadas por las principales corporaciones y organizaciones a nivel mundial para iniciativas de evaluación y desarrollo de liderazgo. FYI: For Your Improvement ha alcanzado su sexta edición y sigue siendo un recurso fundamental en la educación ejecutiva, con sus contribuciones moldeando significativamente los enfoques modernos para la progresión profesional y la capacitación en liderazgo en diversas industrias.

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Creado por exalumnos de la Universidad de Columbia | en San Francisco

BeFreed Reúne a una Comunidad Global de Mentes Curiosas

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En serio, todavía no he explorado la app a fondo, pero después de usarla estos últimos días estoy impresionadísima… BeFreed está en otro nivel comparada con cualquier otra app de aprendizaje que haya usado. Te engancha muchísimo y de verdad mejora la concentración, ¡ideal para los que no paran de hacer scroll!

@ladyInfinity

Compré BeFreed hace exactamente 23 días y lo he usado todos los días desde entonces. Se ha integrado por completo en mi rutina diaria de trabajo y aprendizaje.

@jayallen

La verdad es que la app ha superado todas mis expectativas. Puedo pedirle que genere audio sobre cualquier tema, sea cual sea, y el resultado es impresionante. Mi campo profesional es una especialización en psicoterapia y es multidisciplinario; aun así, las respuestas son muy precisas.

@Raguipa

Lo que más valoro es cuánto ha reducido mi scroll: paso menos tiempo buscando y más tiempo absorbiendo información. La combinación de audiolibros completos, podcasts y los planes de aprendizaje es brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Llevo 24 años siendo instructor de aprendizaje acelerado PhotoReading… los libros, la lectura y el aprendizaje son lo mío, y BeFreed ha hecho un gran trabajo ofreciendo un enfoque innovador para transmitir información de una forma fácil de consumir.

@BeFreed user

No es solo una app de resúmenes de libros: he usado la opción de lectura divertida y es un resumen mucho mejor y una forma más fácil de captar las ideas que la manera tradicional; solo eso ya vale la pena.

@austinakon

Me encanta esta app. La he usado varios días y no puedo dejar de escuchar. Una forma buenísima de empezar.

@jcrules328

Me gusta mucho el programa; llevo alrededor de un mes probándolo y siento que es una verdadera joya. Funciona genial porque puedo usar BeFreed para crear mis propios temas, y la voz es buenísima, con opciones de narración ilimitadas.

@DanielCZ

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Me encanta poder recibir información e ideas útiles y condensadas en un audio estilo podcast de 8 a 15 minutos. No soy muy fan de los podcasts por tanto relleno, pero esto va directo al grano.

@BeFreed user

Estoy terminando mi doctorado y tengo que leer muchísimo material desconocido… Con BeFreed simplemente escribes un prompt y la app encuentra las fuentes por ti y genera un podcast en audio. El proceso de BeFreed me parece más ágil que el de NotebookLM.

@Brad

Suelo buscar en YouTube algo que escuchar mientras preparo el desayuno, salgo a caminar o voy al trabajo, ¡y BeFreed ofrece un enfoque aún más certero, sin anuncios y sin relleno!

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Lo mejor de esta plataforma es su versatilidad. Literalmente no hay tema que quede fuera. Le lanzas lo que sea y lo maneja… Es raro encontrar una herramienta de aprendizaje sin limitaciones que de verdad cumpla lo que promete.

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BeFreed es fantástica. Su diseño intuitivo hace que pase menos tiempo navegando y más tiempo aprendiendo. La mezcla de audiolibros, podcasts y planes de aprendizaje es una combinación genial que ha cambiado por completo mi rutina diaria.

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Al principio me llevó un rato entender cómo crear podcasts en italiano y ¡boom! ¡Es genial! Puedo pedirle que me explique cualquier tema y lo hace súper bien y con mucha inteligencia.

@matteo77

BeFreed se ha convertido en mi app diaria de audiolibros… Lo que más me gusta es que pones tu texto y te devuelve un audio que puedes escuchar donde sea.

@kotanzu1

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