What is *Good Team, Bad Team* by Sarah Thurber and Blair Miller about?

*Good Team, Bad Team* provides a leadership toolkit grounded in cognitive diversity and problem-solving science. It introduces the FourSight System—a framework based on 6+ million data points—to help leaders manage team dynamics, resolve conflicts, and drive collaboration. The book contrasts how good teams (focused on challenges) and bad teams (stuck in infighting) operate, offering actionable strategies to align diverse thinkers.

Who should read *Good Team, Bad Team*?

This book is ideal for leaders, managers, and HR professionals seeking science-backed methods to improve team performance. It’s particularly valuable for those navigating cognitive diversity in fast-paced industries like tech, healthcare, or education. Entrepreneurs and team facilitators will also benefit from its practical exercises and case studies from organizations like NASA and Nike.

Is *Good Team, Bad Team* worth reading?

Yes—the book combines rigorous research with relatable examples, making it a standout in leadership literature. Its focus on the FourSight System and cognitive diversity offers fresh insights beyond typical team-building advice. Readers praise its actionable tools, such as problem-solving style assessments, to diagnose and fix team inefficiencies.

What is the FourSight System in *Good Team, Bad Team*?

The FourSight System identifies four problem-solving stages: **Clarify** (defining the problem), **Ideate** (generating solutions), **Develop** (refining ideas), and **Implement** (executing plans). Teams often stall when members prioritize different stages. The book provides strategies to align these preferences, helping leaders harness cognitive diversity for better outcomes—a framework validated by NASA, Nike, and the U.S. Navy SEALs.

How does *Good Team, Bad Team* address cognitive diversity?

Cognitive diversity refers to how individuals approach problems differently. Thurber and Miller explain that unmanaged diversity causes conflict, but structured through FourSight, it fuels innovation. The book teaches leaders to identify team members’ problem-solving styles (e.g., clarifiers vs. implementers) and create workflows that leverage these differences.

What real-world examples does *Good Team, Bad Team* use?

The authors cite Disney’s cross-departmental collaboration, Nike’s product innovation teams, and NASA’s crisis-response protocols. These cases show how aligning problem-solving styles prevents miscommunication and accelerates results. For example, NASA teams used FourSight to balance rapid ideation with meticulous risk assessment during missions.

How does *Good Team, Bad Team* help resolve team conflicts?

The book advises leaders to diagnose conflicting problem-solving styles (e.g., an ideator clashing with a developer) and refocus the team on shared goals. Tactics include structured brainstorming sessions, role clarity exercises, and “energy mapping” to redirect frustration toward challenges, not colleagues.

What are key quotes from *Good Team, Bad Team*?

1. **“Good teams aren’t perfect—they’re purposeful.”** Emphasizes aligning on objectives over seeking harmony. 2. **“Don’t follow your instincts—follow the science.”** Encourages data-driven leadership over gut feelings.

Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара»

Lead Your People to Go after Big Challenges, Not Each Other

Sarah Thurber & Blair Miller

4.41(39 Reviews)

Обзор: Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара»

Узнайте, почему NASA, Disney и Nike используют систему FourSight. «Хорошая команда, плохая команда» анализирует 6 миллионов точек данных, чтобы выяснить, почему одни команды добиваются успеха, а другие терпят крах. Может ли понимание когнитивного разнообразия действительно изменить эффективность вашей команды? Ответ может вас удивить.

Выберите способ повествования

Изучите Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара» в разных стилях обучения

Те же идеи из Команда мечты, команда кошмара. Выберите подходящие вам голос, глубину и темп. Меняйте в любое время.

Глава 1

Проблема с людьми, которая достается каждому руководителю

Сара Тёрбер получила повышение, к которому шла много лет. И первое, что ей захотелось сделать в новой должности, — запереться в кабинете и спрятаться. У неё был огромный опыт в книгоиздании, она искренне любила свою работу и отлично с ней справлялась. Вот только она понятия не имела, как руководить людьми, которые теперь оказались у неё в подчинении. И Сара поступила так, как поступают почти все успешные специалисты: стала работать ещё больше. Она сама отвечала на звонки клиентов. Сама отвозила тиражи в типографию. Целыми днями тушила пожары, на которые ни у кого не хватало времени. И тихо скучала по временам, когда её работа была просто работой. Здесь стоит остановиться и признаться себе в одной важной вещи. Если под вашим началом есть люди, у вас на самом деле две работы. Первая — достигать целей. Вторая — поддерживать тех, кто помогает вам этих целей достигать. Повышение мы обычно получаем за то, что отлично справляемся с первой задачей. Но ко второй нас почти никто не готовит. Именно из этой пропасти и родилась система мышления FourSight. Сара Тёрбер и её муж и соавтор Блэр Миллер потратили десятилетия на её разработку. Сегодня их компанией пользуются гиганты из списка Fortune 500, такие как Mars и Kraft. За громкими именами клиентов скрывается очень простое открытие: команды редко терпят неудачу из-за того, что в них собрались «сложные» люди. Они проваливаются потому, что им никто не объяснил элементарную вещь. Для решения любой реальной проблемы нужны четыре совершенно разных типа мышления. А большинству из нас от природы нравится только какой-то один. За ближайшие полчаса вы узнаете всю механику этого подхода. И дело не просто в мысли «все люди разные». Вы получите конкретные инструменты: как распознать эти типы, как правильно их назвать и как превратить различия в преимущество. Вы увидите, как сформулировать зависшую проблему так, чтобы мозг сам начал искать решение. Как давать обратную связь, которая привлекает людей, а не заставляет их закрываться. Вы узнаете, как один руководитель за полдня объединил сто пятьдесят учёных вокруг единой цели. И как команда с самым худшим результатом в лиге совершила победу, которой никто не ожидал. Все эти истории произошли с реальными людьми. И начнём мы с того, с чего рано или поздно приходится начинать каждому лидеру, — со взгляда в зеркало.

Глава 2

Четыре типа мышления в каждой команде

Чтобы решить любую настоящую проблему, нужны четыре разных типа мышления. И вот в чём подвох: почти никто не обладает всеми четырьмя от природы. Одним людям нужно досконально изучить проблему, прежде чем к ней прикоснуться. Другим хочется выдать десяток безумных идей ещё до обеда. Третьи готовы шлифовать план до тех пор, пока он не станет абсолютно идеальным. А четвёртые просто хотят действовать прямо сегодня, а с деталями разбираться потом. В системе FourSight у каждого из этих порывов есть своё имя: Уточняющий, Генератор идей, Разработчик и Исполнитель. Это открытие произошло почти случайно. Джерард Пуччо тридцать пять лет изучал человеческое мышление в Государственном университете Баффало. Однажды на семинаре он объяснял инструмент для принятия решений под названием Оценочная матрица. По сути, это была таблица для взвешивания всех «за» и «против». Он объявил перерыв. Первая же женщина, вернувшись в зал, хваталась за голову. «Не могу поверить, что кто-то вообще так думает, — сказала она. — У меня от этой таблицы голова раскололась». А следом вошла другая участница и заявила, что она в восторге: именно так она и принимает все решения в жизни. Один инструмент, два человека и абсолютно противоположные реакции. Пуччо настолько загорелся этой темой, что потратил шесть лет и создал шесть версий теста. В итоге получился опросник всего из тридцати шести вопросов, который точно предсказывает, как человек будет решать сложную задачу. Цену этого несоответствия чувствуешь сразу, как только сталкиваешься с ним на практике. Пожарный начальник по имени Джордж попросил новичка купить новую пожарную машину. Сделать всё как надо: опросить команду, изучить рынок, взвесить варианты — в общем, потратить пару месяцев. Через неделю новичок прибегает сияющий: «Я всё купил!» Он просто нашёл прошлый бланк заказа и купил точно такой же грузовик. Готово. Джордж был шокирован. Но парень вовсе не пытался всё испортить. Он был чистым Исполнителем, заточённым на мгновенное действие. И никто не объяснил ему, что здесь сначала требовалось всё уточнить. «Эх, знать бы мне это полгода назад, — сказал потом Джордж. — Я бы дал ему совершенно другие указания». В этом и суть: людей не надо «чинить», их нужно просто правильно направлять. Обратная сторона — когда два противоположных типа случайно оказываются на одном проекте. Двум друзьям по бизнес-школе поручили задачу, которую их компания уже дважды провалила. Один из них влетел на первую же встречу с готовой идеей и наполовину собранной презентацией. А второй всю неделю выгребал старые отчёты, потому что был уверен: настоящую проблему ещё даже никто не сформулировал. Они чуть не разругались навсегда. И только спустя годы на тренинге они увидели свои профили рядом. Это были абсолютные противоположности: где у одного пик, у другого провал. Вместе их графики были похожи на носок с узором из ромбов. И как только они это увидели, трение превратилось в топливо. На каждом этапе решения задачи у них появился человек, которому искренне нравилось этим заниматься.

Следите за каждым словом во время прослушивания

Читайте Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара» вместе с аудио: каждое слово подсвечивается в реальном времени.

Глава 3

Ритм в основе любого решения

Эти четыре типа мышления — не просто особенности характера. Они повторяют естественный порядок решения любой задачи: сначала уточнить проблему, затем сгенерировать идеи, потом разработать план и, наконец, исполнить его. Но внутри каждого из этих этапов есть свой особый пульс. В 1950-х годах его описал психолог Дж. П. Гилфорд: сначала вы расширяете поиск, а затем сужаете его. Расширение — это когда вы открыты всему новому, откладываете критику, гонитесь за количеством, а не за качеством, подхватываете чужие сырые мысли и предлагаете самые безумные варианты. Ведь укротить смелую идею куда проще, чем вдохнуть жизнь в скучную. А сужение — это осознанный выбор лучших вариантов, проверка их на соответствие цели и сохранение свежего подхода перед тем, как включить критику. Большинство думает, что этот ритм нужен только на мозговых штурмах. На самом деле он необходим везде: и когда вы уточняете задачу, и когда ищете решения, и когда составляете план, и когда переходите к действиям. Вот как это выглядит на практике. Руководство компании поставило задачу: сократить расходы в цепочке поставок на четырнадцать миллионов долларов, не уволив при этом ни одного человека. Блэр Миллер дал проектной группе десять недель на сбор фактов, а затем прилетел в небольшой городок в штате Джорджия, чтобы провести двухдневный рабочий интенсив. Директор завода сразу предупредил его: рабочие вряд ли встретят его с распростёртыми объятиями. Тем не менее на встречу пришли более шестидесяти человек — из отделов производства, закупок, финансов и логистики. Два дня они чередовали расширение и сужение: разбирали проблемы, генерировали идеи и собирали решения. В итоге они нашли способов сэкономить на шестьдесят семь миллионов долларов. Почти в пять раз больше первоначальной цели. Но самое интересное произошло потом. Через сорок минут после того, как заказчик объявил, что все свободны, люди всё ещё сидели за столами и продолжали обсуждать работу. Директор завода отвёл Блэра в сторону и сказал: «Я работаю здесь тридцать лет. Эти парни уже давно на всё забили. Я бы заплатил вам весь ваш гонорар только ради этого момента». Деньги были отличным результатом. Но главным было то, что процесс вернул людям вовлечённость.

Глава 4

Два инструмента, которые меняют ход любой встречи

Этот механизм расширения и сужения держится на конкретных приёмах. И два из них люди используют в повседневной жизни чаще всего. Первый приём помогает уточнить суть: сформулируйте проблему в виде вопроса. Вместо того чтобы обречённо говорить: «Я не справляюсь с этой нагрузкой», спросите себя: «Как я могу справиться со своей растущей нагрузкой?». Кажется, что это просто игра слов. Но наш мозг реагирует на эти фразы совершенно по-разному. Утверждение вызывает стресс и желание сдаться. А вопрос заставляет мозг искать решение. Дини, молодой бренд-менеджер крупной пищевой компании, узнала об этом приёме на двухдневном тренинге, куда шла с большим неохотой. Через несколько недель к её столу подошли двое коллег с мрачными лицами. Они вышли из бюджета, и важная дегустация перед запуском продукта оказалась под угрозой. «Придётся отложить запуск», — сказал один из них. Дини решила попробовать инструмент: «А как мы можем провести дегустацию вовремя и в рамках нашего бюджета?». Коллеги посмотреть на неё как на сумасшедшую. Но потом неохотно начали предлагать идеи. Через несколько минут у них было уже с десяток вариантов. В итоге дегустация прошла в срок и без перерасхода средств. Спустя несколько месяцев Дини сидела на встрече, где две компании подписывали соглашение о слиянии. И вдруг руководители с обеих сторон едва не сорвали сделку из-за спора об оформлении документов. Дини была самой молодой в комнате и одной из немногих женщин. Она встала и спросила: «А как мы можем сначала подписать сделку, а с оформлением разобраться позже?». Вся комната выдохнула. Соглашение было подписано. Второй инструмент помогает в тот самый момент, когда вам приносят незрелую идею. Большинство из нас в эту секунду сразу начинает искать недостатки. Этот подход называется «Сначала похвала», или метод POINt. Вы последовательно называете Плюсы, затем Возможности, потом формулируете свои опасения как Вопрос, и вместе ищете Новые решения. Блэр однажды обучил этому методу суровых директоров заводов. Среди них была Бобби, бывшая военная, которая сразу заявила, что у неё нет времени на всякие «творческие глупости». В качестве домашнего задания ей поручили применить этот метод. Она пригласила на завтрак сотрудницу, которая вечно донимала её своими идеями. И впервые в жизни сначала похвалила предложенную мысль, прежде чем критиковать. Оказалось, у сотрудницы был готов подробнейший план. В итоге он сэкономил заводу по пять тысяч долларов каждые две недели. На другом тренинге отец-одиночка рассказал, как пришёл домой уставший и увидел полное ведро с мусором — хотя это была единственная обязанность его сына. Вместо того чтобы устроить скандал, он решил применить подход «Сначала похвала». Он рассказал сыну, как тренер хвалил его старания на тренировке. Сын был поражён, извинился и признался, что действительно просто забыл. Это был их самый долгий и тёплый разговор за три года. Вот зачем нужен этот подход. Дело не в том, чтобы смягчить критику. Дело в том, чтобы сохранять любопытство достаточно долго и услышать, что на самом деле происходит с другим человеком.

Получите больше: Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара»

Получайте новые идеи каждый день из более чем 100 000 уроков
Слова подсвечиваются синхронно с аудио
Ваша библиотека сохранена на всех устройствах

Глава 5

Когда суперсила становится слепым пятном

Одно дело — знать эти четыре типа мышления. И совсем другое — смотреть, как твои собственные предпочтения тихо разрушают работу всей команды. Летиция в прошлом была успешным продавцом, а теперь занималась волонтёрством в школе. Из тех матерей, что приезжают на БМВ и выглядят так, будто у них всё под абсолютным контролем. Когда её попросили возглавить комитет по маркетингу, никто не удивился. Но она, сама того не замечая, начала забирать себе все задачи, которые тормозили. Она доделывала работу за других и всё вычёркивала из своего списка. В итоге волонтёры просто перестали приходить, и она осталась делать работу за пятерых в одиночку. Сравните это с другой ситуацией, когда волонтёрскую должность передавали с одним простым советом: не делай всё сам. Встреться с учителем один раз, а потом поручи каждое мероприятие отдельному родителю. Это казалось почти жульничеством. Но в итоге это был лучший год для этого класса. У этого различия есть название: «ручное» управление против «включённого». При «ручном» подходе вы сами включаетесь и делаете задачу за других. При «включённом» — вы привлекаете чужие руки. Потому что сильное сообщество строится не тогда, когда люди смотрят, как кто-то один делает всё идеально. Оно строится тогда, когда каждый вносит свой вклад. Когда Летиция наконец увидела свой профиль — с зашкаливающим типом Исполнителя и нулём во всём остальном, — она поняла свою ошибку. Она пыталась решить проблему с людьми, клонируя саму себя. Как только она научилась по-настоящему делегировать, она смогла провести школьный совет через самый сложный период, используя «включённое» руководство с первого дня. Такое же слепое пятно может проявляться и в куда более опасных масштабах. Консультант по инновациям Ральф Кёрл собрал сорок одного руководителя из быстрорастущей австралийской компании. Их выручка внезапно обрушилась: на рынок вышел новый конкурент, и этого никто не заметил. Ральф провёл опрос по типам мышления. Двое оказались Уточняющими. Один — Генератором идей. Разработчиков не было вообще. А тридцать восемь из сорока одного человека были Исполнителями. Почти вся команда руководителей была заточена исключительно на действие. И никто не был способен вовремя заметить надвигающуюся бурю. Ральф назвал это феноменом слепого пятна. Команды, состоящие из людей одного типа, кажутся идеально сплочёнными, потому что они одинаково пропускают одни и те же вещи. Ровно до тех пор, пока то, что они пропустили, не потопит весь их бизнес. Единственное спасение — знать о существовании такого пятна.

Глава 6

Единая цель для полутора сотен экспертов

Когда вы осознали своё слепое пятно, возникает следующий вопрос: а что вы вообще строите вместе с людьми вокруг вас? И начинать нужно с того, зачем ваша команда вообще существует. Это звучит элементарно, но поразительно, как много умных людей никогда не проговаривают это вслух. Этьен узнал это на собственном горьком опыте. Его только что повысили, и он возглавил подразделение, которое пыталось первее иностранного конкурента вывести на рынок новое открытие. Десятки патентов, одобрение от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов — и всё это нужно было сделать за восемнадцать месяцев. Сроки практически нереальные. В его подчинении было сто пятьдесят опытных экспертов: аналитики данных, химики, юристы, маркетологи. Они только что пережили пять корпоративных реструктуризаций подряд и усвоили ровно один урок: не высовываться. Блэр присутствовал на первой рабочей встрече Этьена: два часа сложных технических слайдов, где один руководитель сменял другого. «В той комнате было полно умных людей, — сказал он потом. — Я уходил с мыслью: "Ого, у этих ребят всё под контролем". Но я не понял и половины из того, что они говорили». Но самое главное — этого не понимал и никто другой. Каждый специалист месяцами говорил только на своём языке. Тогда Блэр дал каждой отдельной группе странное задание: сформулируйте свою цель, назовите главный вопрос, на который вы отвечаете, и выберите талисман — животное для своей команды. И объясните всё так просто, чтобы понял десятилетний ребёнок. В пятницу днём все сто пятьдесят человек собрались в столовой. Вся комната была увешана плакатами с изображениями животных. Этьен стоял под картинкой деревянного ковчега, набитого зверями. Его цель звучала так: быть готовыми выйти на рынок с продуктом, который нужен людям, и с патентами, которые никто не сможет обойти. Его вопрос к аудитории был простым: «Как я могу поддержать вас, чтобы каждый из вас вырос за это время?». Никаких слайдов. Люди смотрели на него так, словно он только что разрубил узел, который они не могли распутать неделями. Затем выступили остальные команды. Инженеры выбрали бобров: их вопрос был в том, как сделать продукт быстро и дешево. Юристы стали ястребами, защищающими свободу действий компании. Отдел исследований выбрал сурикатов с простым вопросом: «Ну как, вам нравится?». Уж через час специалисты, которые раньше вообще не понимали работу друг друга, ходили по столовой, задавали вопросы и предлагали помощь. Все они, как они сами выражались, оказались на одном Ковчеге. В последующие месяцы эта команда установила рекорд по количеству патентов, уложилась в срок, а контролирующее управление заявило, что их заявка стала новым золотым стандартом. А началось всё с одного простого ответа на вопрос, который мало кто задаёт вслух: «Зачем мы существуем?», сформулированного языком, понятным десятилетнему ребёнку.

Следите за каждым словом во время прослушивания

Глава 7

Доверие подчиняется законам физики

Цель объясняет людям, зачем существует команда. Но именно доверие помогает им пройти через самые трудные времена. И оно подчиняется закону, похожему на физический: всё, что вы отдаёте людям, возвращается к вам с той же силой. Шайла руководила командой молодых инженеров. За полгода адаптации они сильно сплотились и гордились тем, что вместе меняют здравоохранение. Но когда у компании начались проблемы — упали акции, заморозили зарплаты и повышения, — Шайла запаниковала. Она стала выдавать информацию порциями, разным людям по чуть-чуть. Она не учла одного: её сотрудники всё равно собирались каждую неделю и обо всём переговаривались. Они всё заметили мгновенно, и доверие рухнуло. Когда один из инженеров уволился, Шайла в панике вызвала своего лучшего сотрудника: «Ты ведь не соберёшься уходить в ближайший месяц?». «Нет», — ответила женщина. Формально это была правда, ведь она уходила через пять недель. Она тоже решила делиться информацией только по мере необходимости. Шайла сама её этому научила. И сравните это с Джери, которая руководила подразделением с оборотом в два миллиарда долларов. На первой же встрече с консультантом она отрезала: «Я не терплю сентиментальностей в бизнесе». Только задачи и никакой мягкости — на бумаге. Но когда Блэр перед началом работы опросил её сотрудников, всплыла история за историей. Одна из них была о сотруднике, чью мать увезли на срочную операцию. В шесть утра он сидел один в приёмном покое, и вдруг зазвонил единственный домашний телефон в коридоре. Это была Джери. «Даже не думай приходить на работу. Мы всё закрыли. Звони, если что-то понадобится. Я наберу позже узнать, как мама». Когда Блэр сказал Джери, что её команда готова пройти ради неё сквозь стену, она ответила: «А как я могу относиться к ним иначе, если не с уважением? Я провожу с ними больше времени, чем с собственной семьей. Мой успех полностью зависит от них». Если вы хотите восстановить подорванное доверие, представьте его в виде слоистой пирамиды снизу вверх. В основе лежит безопасность: физическая, финансовая и эмоциональная. Никто не будет сотрудничать, пока приходится прикрывать тылы. Следом идут ясность и прозрачность. Неопределённость ослабляет доверие, а обман уничтожает его полностью. Поэтому честное «я пока не знаю» всегда лучше молчания. Затем идет чувство принадлежности, которое возникает только от совместного решения сложных задач, а не от веревочных тренингов. Выше расположено уважение: не просто терпимость к различиям, а их ценность. И на самом верху — психологическая безопасность. Исследователь из Гарварда Эми Эдмондсон выяснила, что именно она отличает просто хорошие команды от великих. Это не низкие требования, а достаточно высокий уровень openness, чтобы люди могли свободно говорить вслух даже о самых сложных вещах.

Глава 8

Шторм, через который проходит любая новая команда

Доверие — это то, что позволяет команде пережить самый хаотичный этап. Психолог Брюс Такман назвал его штормлением. Это подростковый период, через который проходит любая группа между этапом формирования, когда все подчеркнуто вежливы, и этапом высокой эффективности, когда работа наконец закипает. Объедините две команды, потеряйте сотрудника или наймите нового — и вы мгновенно откатитесь в самое начало этого цикла, хотите вы того или нет. Лена узнала это, когда её успешную команду в страховой компании объединили с другой. Спустя семь месяцев сотрудники всё ещё обменивались претензиями вместо работы: «Она агрессивна», «Он слишком осторожен», «Они тянут нас назад». На специальном тренинге ведущий разделил команду по типам мышления, не объясняя причин, и дал каждой группе коробку с инструкцией внутри. Команда состояла в основном из медсестёр — чистых Уточняющих. И эта группа чуть не разругалась. «Здесь нет никаких указаний!» — возмутилась одна из женщин. Во всём зале нашёлся только один человек с типом Генератор идей — руководитель исследовательского отдела по имени Тайра. Она была одной из двоих, кого в коллективе тихо считали «сложными». Когда Тайра поняла, что она единственный Генератор идей в окружении Уточняющих, она повернулась к коллегам и искренне спросила: «Вас раздражает, когда я продолжаю предлагать идеи, хотя мы уже пошли дальше?». Все закивали. Она не была проблемным человеком. Она просто была одна со своим типом мышления, без какой-либо поддержки. Вторым «сложным» человеком была Либби — единственный Исполнитель. Тем же утром, когда на тренинге отказала техника, Либби была единственной, кто вскочил помогать, пока остальные послушно ждали указаний. «Меня называли агрессивной, — сказала она с обидой. — Но это не так. Я просто люблю доводить дела до конца». Когда группа вернулась с перерыва, они уже не сидели по отдельным углам. Они сгрудились вокруг стола и спрашивали друг друга: «Тебя раздражает, когда я так делаю? Да, это просто бесит!». И они смеялись над этим вместе.

Получите больше: Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара»

Получайте новые идеи каждый день из более чем 100 000 уроков
Слова подсвечиваются синхронно с аудио
Ваша библиотека сохранена на всех устройствах

Глава 9

Погода, которой управляете вы

Если цель и доверие — это фундамент команды, то климат — это погода, в которой она живёт каждый день. В отличие от глубокой корпоративной культуры, которую практически невозможно сдвинуть с места, климат может меняться очень быстро — как в лучшую, так и в худшую сторону. Шведский исследователь Гёран Эквалль выяснил, что руководители формируют до двух третей климата в своей команде. Такие вещи, как дух вызова, свобода, время на обдумывание идей, увлечённость, готовность к риску и открытые дискуссии, развивают команду. И только один фактор разрушает её — это личные конфликты, когда разногласия переходят с обсуждения идей на личности. Сара Тёрбер увидела это на практике, когда помогала тренировать школьную команду по хоккею на траве, которая два года подряд занимала самое последнее место. Новый главный тренер Азиз был талантлив и предан делу. Но всё своё внимание он уделял двенадцати любимчикам-первокурсникам, которых рассчитывал довести до чемпионства через несколько лет. Он разделил команду по возрасту, а не по мастерству, задвинул сильных игроков, назначил турнир на День труда, когда никто не мог приехать, а потом сам же отменил решение через десять минут на глазах у всех. Родители завалили жалобы спортивный отдел. Турнир отменили. Азиз бросил команду посреди сезона. Саре, как помощнику тренера, пришлось взять руководство на себя. Она не могла быстро исправить технические ошибки игроков. Но она точно знала, какой климат был сломан: дух вызова, потому что сильные игроки сидели не на своих местах; доверие, потому что обещания прошлого тренера рушились одно за другим; и конфликт, который превратил родителей и тренеров во врагов. Сара переформировала состав, стала отправлять честные еженедельные отчёты и доверила спортсменкам самим выстроить культуру тренировок. Они всё равно проигрывали большинство матчей. В конце сезона они снова оказались на последнем месте и вышли в плей-офф на самого легкого, как казалось всем, соперника — команду на тринадцатом месте. Те уже натянули праздничные баннеры и развели гриль для вечеринки после матча. Итоговый счёт: 2–1. Самая слабая команда лиги победила. Никто не верил, что это возможно. Кроме самой команды, которая просто решила попробовать сделать это вместе.

Глава 10

Сложная задача — это и есть суть

Есть причина, почему всё это выходит далеко за рамки сухой статистики и результатов. Команде нужны не просто цель и доверие. Ей нужна настоящая сложная задача. Потому что именно преодоление трудностей превращает группу отдельных людей в единую команду. Деннис Картер понял это в самом конце своей карьеры. Он проработал на заводе в Баффало почти на всех должностях — там же до него работали его отец и дед. Получив степень магистра, он наконец получил работу мечты в отделе организационного развития. Но тут в компании начались сокращения, и его должность ликвидировали. До пенсии, которая должна была покрыть расходы на лечение его жены-инвалида, оставалось два года. Единственной вакансией для него оказалось руководство ночной сменой уборки мусора. На заводе эту бригаду считали полным тупиком. Туда отправляли тех, от кого отказались остальные отделы, и в следующий комплект сокращений их почти наверняка уволили бы первыми. Деннис узнал имена всех своих рабочих, расспросил про их ипотеки, детей и проблемы. А потом собрал всю бригаду и сказал им правду: «При следующем сокращении вы все останетесь без работы. Кто из вас хочет уйти?». Никто не поднял руку. Тогда он дал им одну цель: когда кто-то на заводе звонит с проблемой, наш ответ всегда — «мы обо всём позаботимся». И ввёл одно правило: приносите любую проблему в группу, и мы вместе придумаем, как её решить. Он повесил маркерную доску в своём кабинете и стал ждать. Постепенно люди начали приходить со своими идеями. «Людям нравится решать задачи, — говорил Деннис. — Заберите у них эту возможность, и они возненавидят свою работу. Руководство — это право давать людям самостоятельно справляться со своими вызовами». К концу двух лет эта печально известная ночная смена превратилась в команду с безупречной репутацией. При следующем сокращении штата ни один из них не потерял работу. Деннис ушёл на заслуженную пенсию и переехал с женой Бетти в дом, о котором они так долго мечтали. Вот и вся суть. Дело не в том, что успешным командам просто везёт или что им достаются «удобные» люди. Дело в том, что они строятся осознанно из тех, кто есть рядом с вами прямо сейчас. Вы наверняка уже думаете о ком-то из своей команды, чьё мышление вас немного озадачивает. Но это не обязательно изъян вашей команды. Возможно, это именно та деталь, которой вам всё это время не хватало. И единственный вопрос — готовы ли вы это проверить.

★★★★★

Вы дочитали Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара» до конца

“Прошло 23 дня, и я пользуюсь приложением каждый день. Теперь оно стало частью моей повседневной жизни.”

jayallen

Ключевые темы: Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара»

cognitive diversity
thinking preferences
foursight framework
collaborative problem solving
team cognitive styles

Лучшие цитаты — Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара»

Leadership can be profoundly isolating when you're reluctant to share your shortcomings.
When team members approach problems differently, frustration inevitably follows.
We speak different cognitive languages in our heads, making collaboration difficult.
Leaders must be particularly cautious about surrounding themselves with like-minded thinkers.

Персонажи: Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара»

Sarah ThurberAuthor and expert on cognitive diversity
Blair MillerAuthor and expert on team dynamics
Gerard PuccioResearcher who discovered thinking preferences

Об авторе

Сара Тербер и Блэр Миллер, соавторы книги Good Team, Bad Team: Lead Your People to Go After Big Challenges, Not Each Other, являются признанными экспертами в области лидерства и первопроходцами в исследованиях когнитивного разнообразия. Опираясь на десятилетия опыта в командообразовании и творческом решении проблем, их работа объединяет академические исследования и практические организационные стратегии.

Тербер, управляющий партнер компании FourSight, и Миллер, доктор наук и адъюнкт-профессор Центра прикладного воображения Университета штата Нью-Йорк в Буффало, разработали систему FourSight — всемирно признанный инструмент для повышения креативности и сотрудничества в командах. Их методы были внедрены в компаниях из списка Fortune 500, таких как Mars и Kraft, что обеспечило операционную экономию в размере более 1,5 миллиарда долларов.

Экспертиза дуэта в области динамики рабочих процессов и инноваций также представлена в их совместных работах, включая The Secret of the Highly Creative Thinker и Creativity Unbound. Миллер, лауреат премии Creative Education Foundation за выдающееся лидерство, и Тербер неоднократно упоминались в журнале Inc. и участвовали в подкастах, обсуждая свои трансформационные подходы к эффективности команд. Книга Good Team, Bad Team дебютировала как новинка №1 на Amazon, закрепив за авторами статус идейных лидеров в области организационного развития.

Скачать резюме книги «Команда мечты, команда кошмара»

Получите резюме книги «Команда мечты, команда кошмара» в формате PDF или EPUB бесплатно. Распечатайте или читайте офлайн в любое время.

Пользователям также понравилось

Good Team, Bad Team

Sarah Thurber & Blair Miller

Good People, Bad Managers

Samuel A. Culbert

Good Strategy, Bad Strategy

Richard Rumelt

Change the Culture, Change the Game

Roger Connors and Tom Smith

Leadership Strategy

Powerful Business Solutions

Обложка книги Project Team Building: Beyond the Basics

[42e6a250-8aa3-4e91-8c23-a0ea3f026dd1:c0000] Project management - Chapter 6.pdf p1-1

[42e6a250-8aa3-4e91-8c23-a0ea3f026dd1:c0001] Project management - Chapter 6.pdf p1-1

[42e6a250-8aa3-4e91-8c23-a0ea3f026dd1:c0002] Project management - Chapter 6.pdf p1-1

[42e6a250-8aa3-4e91-8c23-a0ea3f026dd1:c0003] Project management - Chapter 6.pdf p1-1

31 sources

Project Team Building: Beyond the Basics

Team of Leaders

Paul Gustavson and Stewart Liff

Обложка книги Inheriting a Team: The Art of the Transition

Reshaping the team you inherit - IMD Business School

The New Manager's Guide to Leading Teams You Didn't Build - TMS Global

What to Do When You Inherit a Challenging Team (A 30-Day Reset Framework)

7 sources

Inheriting a Team: The Art of the Transition

Частые вопросы про Краткое содержание «Команда мечты, команда кошмара»

Узнать больше

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Psychology of High-Performance Teams

High-performing teams are built on psychological trust rather than just technical skill. This plan is essential for leaders and managers looking to unlock collective intelligence and improve productivity by fostering a secure, focused work environment.

1 h 36 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Social Map: Decoding Human Dynamics

In an increasingly complex world, understanding the underlying drivers of human behavior is a critical competitive advantage. This plan is designed for leaders, collaborators, and anyone looking to master the psychological tools necessary to navigate social landscapes and influence group outcomes.

2 h 14 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Hidden Logic of Daily Life

This plan is designed for professionals and leaders who want to master the unseen forces influencing behavior and teamwork. By bridging the gap between individual habits and group systems, it provides the tools necessary to optimize personal performance and collective output.

1 h 30 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Strategist's Toolkit for Human Dynamics

In high-stakes environments, understanding the hidden layers of human behavior is a critical survival skill. This plan is designed for leaders and professionals who need to identify predatory tactics and apply strategic decision-making to win in competitive social landscapes.

1 h 45 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Power of TED* for Leaders

This learning plan is essential for leaders feeling drained by constant workplace drama and reactive problem-solving. It provides a practical framework to shift team dynamics from conflict-heavy interactions to empowering, creator-led collaboration.

1 h 30 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Management Shadow: Taleb/Kahneman/Greene

In an era of radical uncertainty, traditional management frameworks often fail because they ignore human irrationality and the impact of rare events. This plan is designed for leaders and strategists who want to master the hidden psychological and systemic forces that govern success and power.

4 h 43 m•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Science of Self-Awareness

This plan bridges the gap between neuroscience and practical decision-making for leaders and high-performers. It is ideal for anyone looking to master their internal biology and break through the mental glass ceilings that hinder professional progress.

1 h 30 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Social Intuition Blueprint

In an era of rapid communication, understanding the subtle undercurrents of human interaction is a vital competitive advantage. This plan is ideal for leaders, negotiators, and anyone looking to master social perception and behavioral decoding.

40 m•4 Разделы

Создано выпускниками Колумбийского университета | в Сан-Франциско

BeFreed объединяет глобальное сообщество любознательных людей

4.7

средняя оценка

Более 7,84 тыс. оценок приложения

Сообщество BeFreed

Честно говоря, я ещё даже не изучила приложение полностью, но за последние несколько дней оно меня по-настоящему впечатлило… BeFreed — совсем другой уровень по сравнению с любыми учебными приложениями, которыми я пользовалась. Оно невероятно увлекает и действительно улучшает концентрацию — то, что нужно всем, кто бесконечно листает ленту!

@ladyInfinity

Я купил BeFreed ровно 23 дня назад и с тех пор пользуюсь им каждый день. Оно полностью встроилось в мой рабочий процесс и привычку учиться.

@jayallen

Честно говоря, приложение превзошло все мои ожидания. Я могу попросить его сгенерировать аудио на любую тему, какой бы она ни была, и результат впечатляет. Моя профессиональная область — специализация в психотерапии, она мультидисциплинарная, но ответы очень точные.

@Raguipa

Больше всего я ценю то, насколько меньше я стал листать ленту: меньше времени уходит на поиск и больше — на усвоение информации. Сочетание полных аудиокниг, подкастов и планов обучения — блестящее.

@colonyofcreatorsNGO

Я уже 24 года работаю инструктором ускоренного обучения PhotoReading… книги, чтение и обучение — моя стихия, и BeFreed отлично справился, предложив инновационный подход к подаче информации в лёгкой для восприятия форме.

@BeFreed user

Это не просто приложение с кратким содержанием книг: я попробовал режим «весёлого чтения», и это гораздо лучший пересказ и способ схватывать идеи, чем традиционный. Уже ради одного этого оно того стоит.

@austinakon

Обожаю это приложение. Пользуюсь несколько дней и не могу перестать слушать. Отличный способ начать.

@jcrules328

Мне очень нравится это приложение; я тестирую его уже около месяца и считаю настоящей находкой. Оно отлично работает, потому что в BeFreed можно создавать собственные темы, а голос замечательный — с безграничным выбором озвучек.

@DanielCZ

Честно говоря, я ещё даже не изучила приложение полностью, но за последние несколько дней оно меня по-настоящему впечатлило… BeFreed — совсем другой уровень по сравнению с любыми учебными приложениями, которыми я пользовалась. Оно невероятно увлекает и действительно улучшает концентрацию — то, что нужно всем, кто бесконечно листает ленту!

@ladyInfinity

Я купил BeFreed ровно 23 дня назад и с тех пор пользуюсь им каждый день. Оно полностью встроилось в мой рабочий процесс и привычку учиться.

@jayallen

Честно говоря, приложение превзошло все мои ожидания. Я могу попросить его сгенерировать аудио на любую тему, какой бы она ни была, и результат впечатляет. Моя профессиональная область — специализация в психотерапии, она мультидисциплинарная, но ответы очень точные.

@Raguipa

Больше всего я ценю то, насколько меньше я стал листать ленту: меньше времени уходит на поиск и больше — на усвоение информации. Сочетание полных аудиокниг, подкастов и планов обучения — блестящее.

@colonyofcreatorsNGO

Я уже 24 года работаю инструктором ускоренного обучения PhotoReading… книги, чтение и обучение — моя стихия, и BeFreed отлично справился, предложив инновационный подход к подаче информации в лёгкой для восприятия форме.

@BeFreed user

Это не просто приложение с кратким содержанием книг: я попробовал режим «весёлого чтения», и это гораздо лучший пересказ и способ схватывать идеи, чем традиционный. Уже ради одного этого оно того стоит.

@austinakon

Обожаю это приложение. Пользуюсь несколько дней и не могу перестать слушать. Отличный способ начать.

@jcrules328

Мне очень нравится это приложение; я тестирую его уже около месяца и считаю настоящей находкой. Оно отлично работает, потому что в BeFreed можно создавать собственные темы, а голос замечательный — с безграничным выбором озвучек.

@DanielCZ

Мне очень нравится, что полезную, сжатую информацию и идеи можно получить в виде аудио в стиле подкаста на 8–15 минут. Я не большой фанат подкастов из-за «воды», но здесь её нет совсем.

@BeFreed user

Я заканчиваю докторскую и вынужден читать много незнакомого материала… В BeFreed достаточно ввести запрос — приложение само находит источники и создаёт аудиоподкаст. Мне процесс в BeFreed кажется удобнее, чем в NotebookLM.

@Brad

Я часто ищу на YouTube, что послушать за завтраком, на прогулке или по дороге на работу, и BeFreed предлагает ещё более точный подход — без рекламы и без «воды»!

@BeFreed user

Самое лучшее в этой платформе — её универсальность. Нет буквально ни одной темы, которая была бы ей не по зубам. Она справляется со всем, что ей даёшь… Редко встретишь учебный инструмент без ограничений, который действительно выполняет обещания.

@jayallen

BeFreed — потрясающее приложение. Благодаря удобному дизайну я трачу меньше времени на навигацию и больше — на учёбу. Сочетание аудиокниг, подкастов и планов обучения — гениальная комбинация, которая полностью изменила мой распорядок дня.

@BeFreed user

Сначала мне понадобилось время, чтобы разобраться, как создавать подкасты на итальянском, а потом — бум! Это же великолепно! Можно попросить объяснить любую тему, и он делает это отлично и очень умно!

@matteo77

BeFreed стал моим ежедневным приложением для аудиокниг… Больше всего мне нравится, что ты вставляешь свой текст — и получаешь аудио, которое можно слушать на ходу.

@kotanzu1

Мне очень нравится, что полезную, сжатую информацию и идеи можно получить в виде аудио в стиле подкаста на 8–15 минут. Я не большой фанат подкастов из-за «воды», но здесь её нет совсем.

@BeFreed user

Я заканчиваю докторскую и вынужден читать много незнакомого материала… В BeFreed достаточно ввести запрос — приложение само находит источники и создаёт аудиоподкаст. Мне процесс в BeFreed кажется удобнее, чем в NotebookLM.

@Brad

Я часто ищу на YouTube, что послушать за завтраком, на прогулке или по дороге на работу, и BeFreed предлагает ещё более точный подход — без рекламы и без «воды»!

@BeFreed user

Самое лучшее в этой платформе — её универсальность. Нет буквально ни одной темы, которая была бы ей не по зубам. Она справляется со всем, что ей даёшь… Редко встретишь учебный инструмент без ограничений, который действительно выполняет обещания.

@jayallen

BeFreed — потрясающее приложение. Благодаря удобному дизайну я трачу меньше времени на навигацию и больше — на учёбу. Сочетание аудиокниг, подкастов и планов обучения — гениальная комбинация, которая полностью изменила мой распорядок дня.

@BeFreed user

Сначала мне понадобилось время, чтобы разобраться, как создавать подкасты на итальянском, а потом — бум! Это же великолепно! Можно попросить объяснить любую тему, и он делает это отлично и очень умно!

@matteo77

BeFreed стал моим ежедневным приложением для аудиокниг… Больше всего мне нравится, что ты вставляешь свой текст — и получаешь аудио, которое можно слушать на ходу.

@kotanzu1

Узнайте больше о том, как обсуждают BeFreed в интернете