What is "Bloomberg by Bloomberg" about?

*Bloomberg by Bloomberg* is Michael R. Bloomberg’s autobiography detailing his journey from being laid off at Salomon Brothers to founding Bloomberg LP, a global financial data and media empire. The book explores his management philosophy, emphasis on real-time financial information, and corporate strategies like equity-sharing and innovation. It also reflects on balancing ego with visionary leadership in transforming an industry.

Who should read "Bloomberg by Bloomberg"?

Entrepreneurs, business leaders, and finance professionals will gain insights into disruptive innovation and corporate culture. Students of leadership and startups can learn from Bloomberg’s unorthodox strategies, such as rejecting traditional business plans and prioritizing adaptability. Fans of autobiographical success stories will appreciate his candid account of building a data-driven empire.

Is "Bloomberg by Bloomberg" worth reading?

Yes, for its firsthand perspective on turning adversity into opportunity. Bloomberg’s pragmatic advice on risk-taking, team cohesion, and technological disruption remains relevant. While critics note his ego-driven narrative, the book’s lessons on agility and transparency in finance make it a compelling read for aspiring entrepreneurs.

What are Michael Bloomberg’s key management principles?

Bloomberg emphasizes a “no rehires” policy, equity-based compensation to foster collective success, and a flat corporate hierarchy to encourage accountability. He prioritizes speed over perfection, famously aligning with Nike’s “Just do it” ethos, and rejects long-term projections in favor of adaptable, real-time problem-solving.

How did Bloomberg LP revolutionize financial data?

The company introduced the Bloomberg Terminal in 1982, providing real-time market data, analytics, and news—a first for Wall Street. It expanded into a multimedia empire (Bloomberg News, TV, radio), democratizing access to financial information and setting new standards for transparency and speed in global markets.

What critiques exist about "Bloomberg by Bloomberg"?

Some readers find Bloomberg’s self-assured tone overly egocentric. Critics also contrast his early innovation with perceptions of Bloomberg Terminal as legacy technology today. However, the book is widely praised for candidly addressing setbacks, like his abrupt exit from Salomon Brothers, and lessons in resilience.

How does Bloomberg view corporate loyalty?

He enforces strict loyalty through equity-sharing pools and a ban on rehiring former employees. Bloomberg believes shared financial stakes align team goals, while his “us versus them” philosophy discourages internal competition. This approach aims to maintain cohesion but has been criticized as inflexible.

What unique business strategies does Bloomberg advocate?

Bloomberg rejects formal business plans, advising entrepreneurs to “focus on the next step, not the last one.” He prefers organic growth over acquisitions, arguing that in-house innovation is cheaper and more aligned with company culture. Data-driven decision-making and rapid execution are central to his methodology.

Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg»

Michael R. Bloomberg

3.71(1222 Reviews)

Обзор: Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg»

Путь миллиардера Блумберга от изгнания с Уолл-стрит до медиамагната и мэра Нью-Йорка. Эти редкие мемуары инсайдера, опубликованные в период его перехода в политику, раскрывают философию управления на основе данных, которая преобразила мегаполис, оказала влияние на таких лидеров, как Нил Блюменталь, и позволила построить империю стоимостью 70 миллиардов долларов.

Выберите способ повествования

Изучите Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg» в разных стилях обучения

Те же идеи из Блумберг о Bloomberg. Выберите подходящие вам голос, глубину и темп. Меняйте в любое время.

Глава 1

Чек, который купил ему свободу

Тридцать девять лет. За плечами — пятнадцать лет работы по двенадцать часов в день. И вот два человека, которым он доверял, говорят ему: всё кончено. Не то чтобы «ты уволен». Скорее: «Вот тебе десять миллионов долларов, а теперь уходи». Именно такую сделку предложили Майклу Блумбергу летним субботним днём 1981 года. Так закончилась его карьера в фирме Salomon Brothers — самой горячей трейдинговой компании на Уолл-стрит, работу в которой он искренне любил. Почему эта история стоит пятидесяти минут вашего времени? Дело не только в деньгах, хотя сумма потрясает. Главное — как он поступил с этим унижением. Блумберг был генеральным партнёром, совладельцем, а не каким-то рядовым трейдером. И верхушка компании просто проголосовала за то, чтобы выставить его за дверь, даже не предупредив заранее. Он взял чек. Пошёл домой. А уже через месяц начал собирать терминал финансовых данных в крошечном офисе на Мэдисон-авеню — всего десять квадратных метров с видом на глухой переулок. На всё про всё у него были только выходное пособие и трое надёжных парней из старой фирмы. Этот терминал превратился в терминал Блумберга — тот самый чёрный ящик, который сегодня стоит на 325 тысячах рабочих столов по всему миру. Это то самое устройство, благодаря которому слово «Блумберг» стало глаголом на торговых площадках задолго до появления компании Google. Он построил эту империю без венчурного капитала, без бизнес-плана и без выхода на биржу. Полная противоположность почти любой истории успеха из Кремниевой долины, о которой вы слышали. A потом он сделал кое-что ещё более странное: на самом пике он снова ушёл. На этот раз — чтобы двенадцать лет управлять Нью-Йорком. Это история человека, которого выбросили с единственной работы в его жизни. И он использовал это падение, чтобы создать то, о необходимости чего Уолл-стрит даже не подозревала. И начинается эта история, как и положено, в ту самую ночь, когда он потерял всё — и получил ровно столько, сколько нужно для нового старта.

Глава 2

Тайная вечеря в Тарритауне

Представьте себе эту картину. Жаркий пятничный вечер летом 1981 года. Загородный особняк под Нью-Йорком под названием конференц-центр в Тарритауне. Туда в обстановке строжайшей секретности вызвали шестьдесят три партнёра фирмы Salomon Brothers. Единственное условие: явка обязательна. Фотограф из журнала Fortune узнал об этом и спрятался на дереве снаружи, чтобы снять приезжающих. Вот насколько странной была атмосфера ещё до того, как кто-либо понял, что происходит. Внутри, на месте каждого партнёра, лежала тёмно-серая кожаная папка. Блумберг сразу же открыл свою — плевать на инструкции. Внутри были финансовые прогнозы по слиянию фирмы Salomon Brothers с малоизвестной компанией Phibro. Но куда важнее был второй документ: что эта сделка означает лично для него в долларах. Миллионы. Голосование было предрешено. Приличия ради зал подискутировал ровно один час. Затем все сели за ужин с жирными стейками и кубинскими сигарами. Все улыбались сквозь наигранную торжественность, потому что каждый человек в этой комнате только что стал невероятно богат. В субботу утром, с похмелья, каждый партнёр проходил личную встречу с двумя членами Исполнительного комитета. Блумберга ждали Джон Гутфройнд — управляющий партнёр, который когда-то взял его на работу прямо из Гарвардской школы бизнеса, — и Генри Кауфман, главный экономист фирмы. «Тебе пора уходить», — сказал Гутфройнд. Вот так, без лишних слов. Блумберг спорить не стал. «Раз я вам больше не нужен, я поехал домой», — ответил он. И уехал с десятью миллионами долларов наличными и конвертируемыми облигациями. Это была компенсация за карьеру, которой он с радостью занимался бы и бесплатно. И вот что он сделал по дороге домой и в следующие несколько дней. Никакой драмы. Он не сидел и не прокручивал в голове несправедливость. Он заехал к меховщику на Третьей авеню и заказал своей жене Сью соболиное манто. Не из чувства вины, а потому что переживал, что ей будет неловко рассказывать людям, будто её муж раньше был кем-то важным в фирме Salomon Brothers. Он доработал свой обычный двенадцатичасовой рабочий день вплоть до самого последнего дня в фирме. По дороге домой забрал манто, выпил с женой шампанского, поцеловал дочь перед сном, а на следующее утро основал собственную компанию. Этот инстинкт — не оглядываться, не оправдываться, просто двигаться дальше — возник не на пустом месте. Он сформировался за пятнадцать лет работы в торговом зале. Там Блумберг отлично усвоил, как быстро рушатся и создаются состояния, и что именно нужно трейдерам, когда ставки максимально высоки. Чтобы понять машину, которую он построил дальше, нужно понять торговый зал, где он вырос.

Следите за каждым словом во время прослушивания

Читайте Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg» вместе с аудио: каждое слово подсвечивается в реальном времени.

Глава 3

Чему его научил торговый зал

Фирма Salomon Brothers в 1966 году была совсем не похожа на современный банк. Никаких личных кабинетов, никаких роскошных офисов. Партнёры и клерки сидели плечом к плечу в одном огромном зале. Они орали друг на друга из-за сделок, а через час уже мирились. Уильям «Билли» Саломон руководил всем как великодушный диктатор: решительный, последовательный, переходящий на «ты» со всеми — от экспедитора до члена совета директоров. Блумберг начал с самого низа. В буквальном смысле вручную пересчитывал облигации в душном хранилище без кондиционера, которое называли «Клеткой». Настоящий прорыв произошёл в блочной торговле. Это был новый, агрессивный способ продавать огромные пакеты акций одной сделкой, а не частями через биржу. Блумберг и его партнёр Джей Перри стали легендарным дуэтом продажников. Они закрывали сделки, которые не давались никому. Иной раз Билли Саломон и Джон Гутфройнд молча стояли за спиной Блумберга и смотрели, как он обрабатывает клиента по телефону. Когда он вешал трубку и говорил «Готово», никаких поздравлений не следовало. Они были не нужны. Все и так всё понимали. Он страстно хотел получить главный приз — статус генерального партнёра. Эта мысль поглотила его полностью. В августе 1972 года вышел список новых партнёров, и его имени там не оказалось. Прошли все, кроме него. Он был опустошён. В голове крутились фантазии об увольнении и мести. Но потом он направил эту ярость в вечернюю пробежку вдоль Ист-Ривер, а на следующее утро совершил одну из крупнейших сделок в истории фирмы. Через три месяца, без предупреждения, его вызвали наверх и всё-таки сделали партнёром. Билли так и не объяснил задержку. A Блумберг, будучи крепче, чем сам хотел казаться, так ни о чём и не спросил. Вот деталь, которая имеет решающее значение для всего дальнейшего. В фирме Salomon Brothers не было аналитиков, снабжавших трейдеров красивыми отчётами. Они работали практически на голом месте: ни данных, ни систем, только инстинкт, телефон и простые карандаши. Когда в 1979 году Блумбергу поручили руководство компьютерными системами фирмы, у него уже был опыт. Ещё в 1970 году он начал создавать систему под названием Страница Би — внутренний инструмент, который выдавал трейдерам и продавцам цены и аналитику прямо на экран, а не в бумажный блокнот. Легко не заметить, насколько напрямую этот опыт связан с тем, что произошло дальше. Терминал Блумберга не придумали в лаборатории. Его создал человек, который пятнадцать лет смотрел, как продавцам нужны ответы за секунды, а не за часы. Человек, который на своей шкуре знал: интерфейс должен быть удобен трейдеру, у которого у одной щеки прижата телефонная трубка, а вовсе не обладателю научной степени.

Глава 4

Создание устройства, о котором никто не просил

Оказавшись за дверями фирмы Salomon Brothers, Блумберг имел десять миллионов долларов, отсутствие работы и необходимость принимать решение. То, от чего он отказался, говорит о принципах компании на следующие сорок лет больше, чем что-либо ещё. Он сел и подробно расписал анализ бизнеса, который хотел создать: что, когда, где, зачем и как. Такой документ потребовал бы любой банкир или венчурный капиталист перед тем, как выписать чек. А потом он его порвал. Не потому, что упражнение было бесполезным — написание плана как раз помогло увидеть слабые места. А потому, что он верил: ни один бумажный чертёж не выдерживает столкновения с реальностью. Позже он говорил, что венчурные капиталисты часто становятся худшими врагами предпринимателей. Они требуют пятилетних прогнозов для продуктов, которых ещё не существует, и убивают всё, что не вписывается в их таблицы. Он однажды наблюдал, как один стартап-конкурент гордо демонстрировал свой отдел отгрузки: конвейерные ленты, упаковочные машины, целая комната техников. И всё это до того, как они собрали хотя бы один экземпляр самого продукта. В итоге они его так и не собрали. Поэтому вместо планирования Блумберг снял десять квадратных метров на Мэдисон-авеню, положил 300 тысяч долларов собственных денег на расчётный счёт и нанял троих бывших коллег из фирмы Salomon Brothers: Данкана Макмиллана, Чака Зегара и Тома Секунду. В первый день они отпраздновали это бутылкой шампанского. На второй день пришёл четвёртый кандидат и потребовал больше денег, чем остальные, ссылаясь на детей. Блумберг отказался вести переговоры. Мужчина ушёл. А те трое, что остались, работают в компании и спустя десятилетия. Их первый настоящий шанс появился благодаря компании Merrill Lynch. Трое топ-менеджеров наняли молодой стартап для консультаций, сходу предупредив: «Если начнёте работать на Merrill Lynch, вы отсюда уже никогда не уйдёте». Блумберг предложил руководителю отдела рынков капитала компании Merrill Lynch Эду Мориарти систему, которой ещё не существовало: анализ кривой доходности в реальном времени, отслеживание фьючерсов против наличных сделок и мгновенную оценку позиций для трейдеров. Когда собственный IT-директор Мориарти заявил, что его внутренний отдел сделает это за шесть месяцев, Блумберг увидел шанс. Он сделал ставку, на которую не пошла бы ни одна нормальная компания: полгода, и если вам не понравится, вы не платите ни цента. Последовали месяцы, где эйфория сменялась полным отчаянием. Шестимесячный срок выпадал на субботу, что давало им время до утра понедельника. Но даже на выходных программа постоянно сбоила. В день сдачи Блумберг и Макмиллан лично везли компьютер в центр города на такси, даже не зная, включится ли он вообще. Они включили его в розетку в офисе компании Merrill Lynch. На экране мигнула надпись: «Загрузка ПО». Ошибка, терзавшая их все выходные, каким-то чудесным образом исправилась в дороге. Всё заработало. Дюжина трейдеров открыла шампанское. Компьютер выполнил одну функцию и тут же завис, но никому не было до этого дела. Потому что впервые в истории стартап поставил ровно то, что обещал, и точно в срок. Эта единственная установка терминала Блумберга — а в итоге на торговой площадке компании Merrill Lynch поставили двадцать две машины — стала фундаментом компании, которая сегодня стоит десятки миллиардов долларов. Урок, который он извлёк и повторял всю оставшуюся жизнь, был упорно прост: сначала создай продукт, о бумажках подумаешь потом. И никогда не заменяй реальные дела планированием.

Получите больше: Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg»

Получайте новые идеи каждый день из более чем 100 000 уроков
Слова подсвечиваются синхронно с аудио
Ваша библиотека сохранена на всех устройствах

Глава 5

Как терминал превратили в редакцию новостей

Работающий терминал Блумберга — это одно. А вот заставить воспринимать его всерьёз как источник новостей — совсем другая битва. И началась она, как ни странно, с журналиста, который пытался замять историю. Мэтт Винклер освещал рынок облигаций для газеты Wall Street Journal. В 1987 году он обнаружил, что Блумберг тихо убедил и газету Wall Street Journal, и агентство Associated Press использовать данные терминала Блумберга вместо собственной системы доставки Федеральной резервной системы США для цен на казначейские облигации. Винклер яростно и безуспешно доказывал, что это конфликт интересов, которого его родная газета никогда не должна была допускать. Эту битву он проиграл, но мысль об увиденном не давала ему покоя. Один из коллег сформулировал это так, что запомнилось навсегда: эта контора делает с финансовой информацией то же самое, что системы бронирования авиакомпаний сделали с путешествиями. Они становятся незаменимыми, подсаживая всех на одни и те же данные. Когда в 1989 году Винклер наконец сел напротив Блумберга за суши, Блумберг задал ему прямой вопрос: стоит ли нам идти в новостной бизнес? Винклер сначала решил его проверить. Он описал гипотетическую ситуацию: вы узнаёте, что председатель совета директоров вашего крупнейшего клиента украл пять миллионов долларов и прячется со своей секретаршей. Клиент угрожает отключить все терминалы в своём здании, если вы выпустите этот материал. Что вы сделаете? «Публикуем материал, — ответил Блумберг. — Наши юристы будут в восторге от гонораров, которые вы им обеспечите». Этот ответ принёс ему бизнес-партнёра. Через двадцать четыре часа Винклер перезвонил: «Ладно. Погнали». Обычное рукопожатие — и ничего больше — дало старт агентству новостей Bloomberg News. Настоящее испытание наступило через год. Компания Dow Jones, раздосадованная тем, что конкурент растёт за счёт её собственной ленты новостей, объявила, что полностью отключит Блумберга в течение двенадцати месяцев. Это должен был быть смертельный удар. Но вместо этого получилось бесплатное промо. Крупнейшая газета страны только что объявила всему миру, что Блумберг — это серьёзная угроза. Оставалось меньше года, чтобы доказать, что их собственные репортажи чего-то стоят. Редакция работала на пределе. А компания Merrill Lynch, никому не говоря, тихо запустила прямое сравнение точности между агентством новостей Bloomberg News и Dow Jones на протяжении нескольких недель. Результаты агентства новостей Bloomberg News оказались настолько убедительными, что компания Merrill Lynch перестала волноваться. Слухи расползлись. Компания Росса Перо написала напрямую в Dow Jones, объяснив, что им больше не нужна их лента, потому что они получают всё необходимое без дополнительной платы от агентства новостей Bloomberg News. Не прошло и года, как компания Dow Jones тихо попросила продлить тот самый контракт, который сама же и аннулировала. Уверенность в том, что нужно строить собственную редакцию, а не покупать чужую лицензию, многое говорит о характере всей компании. Но иметь редакцию и иметь право вести репортажи — это две разные битвы. И следующую битву пришлось вести не с конкурентами, а с другими журналистами.

Глава 6

Битва за место за столом

Сейчас в это трудно поверить, но в течение многих лет самым жёстким противником агентства новостей Bloomberg News была не компания Dow Jones и не Reuters. Это был маленький самопровозглашённый комитет из пяти журналистов в Вашингтоне, которые сами решали, кто вообще считается журналистом. Постоянный комитет корреспондентов Палаты представителей и Сената контролировал доступ к закрытым экономическим данным: ВВП, индексу потребительских цен — цифрам, которые мгновенно двигают рынки. Без аккредитации репортёры агентства новостей Bloomberg News просто не могли попасть в закрытую комнату. Винклер думал, что это будет формальностью между профессионалами. Но председатель комитета, репортёр газеты Wall Street Journal Джеффри Бирнбаум, допрашивал его как подозреваемого. «Что вы такое?» — «Электронная газета». — «Где вы публикуетесь?» — «На столах по всему миру через компьютерный терминал». — «Какие газеты вас печатают?» Разговор шёл по кругу, пока Бирнбаум не произнёс фразу, которая стала боевым кличем внутри компании: «У нас нет для вас критериев». При этом в той же закрытой комнате спокойно сидели корреспонденты агентства ТАСС и служащие новостной службы, описывавшей Саддама Хусейна как гуманиста. Позже Блумберг скажет: невежество и высокомерие — это смертельное сочетание, и у этого комитета было и то, и другое. Они нашли обходной путь. Блумберг предложил газете New York Times свои материалы бесплатно — с условием публикации под авторством Блумберга. Это за один ход решило и проблему авторитета, и возражение «вы нигде не печатаетесь». Через год большинство крупных американских газет захотели такую же сделку. Потребовалось больше года давления, но аккредитацию они в итоге получили. В Японии было ещё хуже. Японские пресс-клубы «кисэ» — закрытые кружки местных журналистов при министерствах и корпорациях — контролировали доступ к каждому финансовому отчёту и брифингу. Иностранные СМИ терпели только при условии, что они никогда не задают вопросов. Глава токийского бюро Блумберга Дэйв Баттс два года ходил на встречи, которые ни к чему не приводили. В какой-то момент он настолько зажал редактора газеты Asahi вопросами о лицемерии журналистов, заглушающих голос коллег, что тот вскочил со стула, пролил чай и закричал: «Иди к черту!» В итоге репортёры Блумберга просто встали у почтовых ящиков пресс-клуба фондовой биржи и буквально перехватывали релизы, когда их раздавали. С ними были юристы и телекамеры. Возникший скандал в итоге выбил эту дверь. Через двадцать четыре месяца после начала борьбы голосование за принятие Блумберга было единогласным. Ничего из этого не было темой для тешения эго. Это был тот самый инстинкт, который когда-то создал терминал Блумберга: отказываться принимать слово «нет» от привратников как конец разговора. И этот же отказ подчиняться навязанной иерархии сформировал то, как Блумберг решил управлять самой компанией.

Следите за каждым словом во время прослушивания

Глава 7

Никаких должностей, никаких персональных кабинетов

Зайдите в любой офис Блумберга в любой точке мира, и вы заметите, что кое-чего не хватает: там нет частных кабинетов. Ни для вице-президентов, ни для главного редактора, ни для самого Майкла Блумберга. Все сидят в открытом пространстве, за столами одинакового размера, на одинаковых креслах. На раннем этапе, когда компания переросла свой отдел продаж в Нью-Йорке, в пятницу вечером пришёл плотник и тихо отпилил по сорок пять сантиметров от каждого стола, чтобы вместить новичков на той же площади. Сотрудники пришли в понедельник, и прошло несколько часов, прежде чем кто-то понял, почему внезапно хватило места для всех. Это был не просто дизайн. Это был осознанный отказ от классовой системы, в которой Блумберг вырос на Уолл-стрит. Там отдельные столовые для руководства и зарезервированные парковочные места тихо транслировали половине сотрудников: вы не так важны, как остальные. В фирме Salomon Brothers он однажды издал распоряжение, отменяющее абсолютно все должности в отделе программирования. Без исключений. Начальник отдела кадров был в бешенстве: он был уверен, что компания рухнет без иерархии, напоминающей людям, кто кого главнее. Но текучесть кадров даже не шелохнулась. Люди просто стали лучше работать вместе. Под этой плоской структурой скрывалась искренне параноидальная культура по принципу «мы против всех». И Блумберг говорил об этом с гордостью, а не с критикой. «Мы всегда исходили из того, что даже если мы параноики, они всё равно пытаются нас достать», — любил повторять он. Он описывал рабочее место, где каждый верил — обоснованно или нет, — что конкуренты ежедневно плетут заговоры, чтобы отобрать их бизнес. Это общее ощущение осады помогло удержать первых сотрудников на долгие годы, когда ещё не было ни клиентов, ни готового продукта. Программисты, пришедшие в 1985 году, когда у них не было даже стола или компьютера, работают там и сегодня. Когда конкуренты называли свои разрабатываемые продукты «убийцами Блумберга», Блумберг даже не вздрогнул. Он позволил прессе подхватить это название, потому что ничто не сплачивает маленькую компанию так сильно, как внешняя угроза с конкретным именем. Система оплаты труда укрепляла ту же преданность. Все получали бонусы, привязанные к реальным результатам компании, а не опционы на акции фирмы, которая могла никогда не выйти на биржу. Ведь Блумберг так и не вывел компанию на биржу. Повышения происходили почти исключительно изнутри. Высшее руководство было, по его словам, «выращено в собственных стенах». И когда компания открывала филиал в Японии вопреки всем советам — «найди местного партнёра», «не посылай женщин», — он проигнорировал оба. Отправил двух женщин руководить офисом и отказался менять курс, когда ему сказали, что японские бизнес-леди в то время всё ещё подавали чай в униформе. Этот отказ строить бизнес так, как великуют другие, не ограничивался офисной культурой. Он определил рост всей компании и отделил её от почти любого технологического гиганта, созданного за последующие десятилетия.

Глава 8

Строить, а не покупать

История Блумберга могла бы пойти по пути Кремниевой долины: привлечь капитал, сжигать деньги в погоне за ростом, выйти на биржу и позволить аналитикам Уолл-стрит диктовать планы на каждый квартал. Блумберг сознательно построил противоположную компанию. «У нас мы строители, а не покупатели», — говорил он, и следовал этому принципу почти до фанатизма. Он уходил со встреч со специалистами по слияниям и поглощениям, потому что искренне верил: почти всё, что продаётся, переоценено. А всё, что действительно стоит иметь, можно построить с нуля и дешевле. Компания оставалась частной на протяжении всего его руководства. Изначально она финансировалась только его выходным пособием, а позже — доходами от подписки на сам терминал Блумберга. Никакого венчурного капитала, никакого выхода на биржу. Это имело колоссальное значение. Блумберг не отчитывался практически ни перед кем, кроме своих клиентов. Когда компания Merrill Lynch на раннем этапе купила тридцать процентов акций в обмен на помощь в дистрибуции терминала Блумберга, Блумберг в итоге выкупил эту долю обратно в два этапа. Первые десять процентов — за двести миллионов долларов в 1996 году, а оставшиеся двадцать процентов — за четыре с половиной миллиарда долларов в 2008 году. При этом первоначальные инвестиции компании Merrill Lynch составляли около тридцати девяти миллионов. Статус частной компании позволял Блумбергу совершать такие сделки по собственному графику, а не по указке акционеров. Те считанные разы, когда компания всё же что-то покупала — например, журнал Businessweek, купленный за бесценок у издательства McGraw-Hill во время рецессии, компанию Bureau of National Affairs или подразделение риска и аналитики у банка Barclays, — он считал редкими исключениями из строгого правила. Он видел слишком много неудачных слияний по простой причине: ни культура, ни технологии двух разных компаний никогда не объединяются по-настоящему. «Два минуса, — любил говорить он, — дают не плюс, а что-то ещё худшее». Сам продукт продавался так, чтобы вознаграждать лояльность, а не гоняться за максимальной разовой продажей. Блумберг держал одну официальную цену и строго её придерживался, вместо того чтобы играть в привычные подписки, где скидку получает тот, кто громче всех жалуется. Он намеренно отдавал приоритет маленькой скромной фирме, арендующей пять терминалов Блумберга, а не давал скидку гиганту на тысячу человек, берущему сотню терминалов. Потому что он отлично помнил, каково это — быть маленькой фирмой, которой никто не хочет помогать. Странно говорить это о компании, которая в итоге стала оцениваться в десятки миллиардов долларов, но вся эта империя была построена как бизнес, который больше всего на свете боялся забыть, откуда он родом. И этот же инстинкт — расти только в том, что ты реально понимаешь, и никогда не гоняться за размером только потому, что рынок это вознаграждает, — в итоге вытолкнул Блумберга из мира финансов в медиа, а затем из бизнеса — прямо в городскую ратушу.

Получите больше: Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg»

Получайте новые идеи каждый день из более чем 100 000 уроков
Слова подсвечиваются синхронно с аудио
Ваша библиотека сохранена на всех устройствах

Глава 9

От терминалов до городской ратуши

Радио и телевидение были, по признанию самого Блумберга, последним, о чём он думал. Пока его не зажал в угол красноречивый бывший топ-менеджер телеканала Financial News Network по имени Джон Фрэм. Он пришёл с идеей, которую Блумберг сначала назвал глупой. Фрэм хотел, чтобы Блумберг построил собственную вещательную сеть, а не покупал существующую. Но как только Блумберг понял, что Фрэм предлагает именно строить, а не покупать, он нанял его прямо на месте. За этим последовала покупка угасающей радиостанции исключительно ради её передатчика. Они полностью перестроили студию и создали полностью автоматизированное цифровое вещание за годы до того, как это стало стандартом в индустрии. Логика здесь была совсем не сентиментальной. Каждое новое средство массовой информации — радио, телевидение, журналы, покупка Businessweek — существовало ради одной цели: зафиксировать имя Блумберга и данные терминала Блумберга в глазах как можно большего числа людей. Чтобы, когда кому-то понадобятся финансовые данные в реальном времени, в голове всплывало только одно имя. Легко не заметить, насколько расчётливым был этот шаг. Вещание не было погоней за красивой картинкой. Это была, говоря его же словами, реклама, маскирующаяся под журналистику, построенная на инфраструктуре, которой компания уже владела. Когда ежемесячное приложение под названием Bloomberg Personal не смогло найти дистрибуцию и начало приносить убытки, он закрыл его через полтора года. Он не позволил собственному эго поддерживать проект на плаву. А затем перезапустил тот же контент в виде журнала по подписке, который уже в первый год продавался лучше, чем закрытая версия. К моменту, когда Блумберг отошёл от оперативного управления, чтобы баллотироваться на пост мэра Нью-Йорка в 2001 году, компания выросла из четырёх парней с кофейником в глобальную информационную империю с тысячами сотрудников. Он всегда настаивал на том, что ни одна компания не должна постоянно зависеть от своего основателя. «Новый парень сделает лучше», — любил говорить он. И он доказал это, уйдя на двенадцать лет и вернувшись в бизнес, который без него стал только сильнее. Переход в мэрию Нью-Йорка, а затем к благотворительному фонду Bloomberg Philanthropies вовсе не был отходом от его бизнес-философии. Это была та же самая философия, применённая в новой сфере. Он принёс в управление городом ту же одержимость данными, которая построила терминал Блумберга. «В Бога мы веруем, а остальные пусть покажут данные» — стало девизом его фонда. Он финансировал кампании в сфере общественного здравоохранения так же, как финансировал новые продукты — брался за незакрытые потребности, до которых никому не было дела. Например, точные данные о смертности, охватывающие миллиард человек по всему миру, или запреты на курение, которые начались в Нью-Йорке и распространились на целые страны. Он относился к благотворительности так же, как к компании Merrill Lynch в 1983 году: найди нишу, которую никто не закрывает, создай то, что её заполнит, и не жди ничьего разрешения.

Глава 10

Что построил уволенный человек

Стоит на минутку задуматься о форме этой жизни, потому что она не похожа на большинство историй успеха. Его не просто уволили, а он не стал пробивать себе путь обратно в чью-то милость. Его уволили — и он просто построил комнату побольше. На своих условиях. И больше никогда не оглядывался на то помещение, которое оставил. Есть тип амбиций, при котором любая неудача воспринимается как доказательство того, что нужно стараться сильнее, чтобы вернуть утерянное. У Блумберга инстинкт был другим — начиная от соболиного манто, купленного на неделе увольнения, и заканчивая компанией, созданной на собственное выходное пособие. Этот инстинкт гласит: не трать энергию на оплакивание закрывшейся двери. Трать её на то, чтобы построить собственную дверь. И сделай её лучше той, в которую ты только что вышел. Он больше ни разу не приходил в фирму Salomon Brothers. Он никогда не задавался вопросом, что могло бы произойти, если бы его оставили. Упрямство, из-за которого его обделили статусом партнёра, из-за которого он год спорил с вашингтонским комитетом прессы об определении слова «журналист», из-за которого он порвал собственный бизнес-план, не дав таблицам банкиров диктовать ему решения, — это то самое упрямство, которое позволило офису в десять квадратных метров без единого клиента стать центром мировой финансовой системы. В этом кроется довольно простой совет, обёрнутый в невероятную жизнь: унижение, которым заканчивается одна глава, редко бывает концом всей истории. Иногда это просто чек, на который ты покупаешь следующую.

★★★★★

Вы дочитали Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg» до конца

“Прошло 23 дня, и я пользуюсь приложением каждый день. Теперь оно стало частью моей повседневной жизни.”

jayallen

Ключевые темы: Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg»

financial data revolution
corporate displacement
meritocratic management
block trading history
entrepreneurial resilience

Лучшие цитаты — Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg»

I never look back.
the best should be for family, not just guests.
What mattered then was the organization, not the individual.
80 percent of life is just showing up
planning shouldn't get in the way of doing.

Персонажи: Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg»

Michael R. BloombergFounder of Bloomberg LP and former Salomon partner
William R. SalomonManaging partner and mentor at Salomon Brothers
John GutfreundSalomon executive who eventually fired Bloomberg
Charlotte BloombergMichael's mother who shaped his values
Sue BloombergMichael's wife during his transition to founder

Об авторе

Майкл Рубенс Блумберг, автор книги «Блумберг о Bloomberg», — это выдающийся предприниматель, новатор в сфере медиа и мэр Нью-Йорка, избиравшийся на три срока, чья карьера переопределила современные финансы и общественное лидерство. Как основатель Bloomberg L.P. — глобальной империи финансовых данных и медиа, известной своим революционным терминалом Bloomberg Terminal, — он радикально изменил доступ к рыночной аналитике в реальном времени, уравняв правила игры для инвесторов по всему миру.

Книга, сочетающая в себе мемуары и бизнес-стратегию, опирается на его путь от трейдера Salomon Brothers до генерального директора-миллиардера и его преобразующий период на посту мэра, подчеркивая темы управления на основе данных, гражданских инноваций и стойкого лидерства.

Пожизненный демократ, ставший прагматичным мэром-республиканцем, Блумберг использовал двухпартийный подход, который сформировал политику в области общественного здравоохранения, борьбы с изменением климата и предотвращения насилия с использованием огнестрельного оружия. Помимо политики, он стал соавтором бестселлера New York Times «Климат надежды» (Climate of Hope) и возглавляет благотворительный фонд Bloomberg Philanthropies, который пожертвовал более 17,4 миллиарда долларов на нужды образования, здравоохранения и экологии.

Признанный Специальным посланником Генерального секретаря ООН по амбициозным задачам в области климата, он влияет на глобальную политику, в то время как в Bloomberg L.P. работают более 20 000 сотрудников в 120 странах. Книга «Блумберг о Bloomberg» обобщает уроки карьеры, объединившей деловую хватку Уолл-стрит и гражданское служение, закрепляя его наследие как титана индустрии и управления.

Скачать резюме книги «Блумберг о Bloomberg»

Получите резюме книги «Блумберг о Bloomberg» в формате PDF или EPUB бесплатно. Распечатайте или читайте офлайн в любое время.

Пользователям также понравилось

Bloomberg by Bloomberg

Michael R. Bloomberg

Startup CEO

Matt Blumberg

Обложка книги Real Entrepreneurship Stories: From Struggle to Success

6 sources

Real Entrepreneurship Stories: From Struggle to Success

Founders: From Personal Problems to Billion-Dollar Solutions

Becoming Steve Jobs

Brent Schlender

Startupland

Mikkel Svane

La historia de Airbnb / The Airbnb Story

Leigh Gallagher

Trailblazer

Marc Benioff

Частые вопросы про Краткое содержание «Блумберг о Bloomberg»

Узнать больше

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Billionaire Mindset: From Frustration to Manifestation

This plan is designed for ambitious professionals feeling stuck in their current career trajectory. It bridges the gap between emotional intelligence and strategic execution, making it essential for anyone ready to transition from frustration to high-level success.

3 h•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Billionaires, Bots, and the Ballot

In an era where tech giants and high-net-worth individuals wield unprecedented power, understanding the mechanics of modern democracy is essential. This plan is ideal for political analysts, tech policy advocates, and concerned citizens looking to navigate the intersection of private capital and state machinery.

1 h 30 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Billion-Pound Blueprint

This blueprint is essential for ambitious entrepreneurs and executives aiming to transition from a successful model to a market-dominating empire. It provides the strategic roadmap for scaling operations without compromising the core integrity of the business.

45 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Street-Smart Company Valuation Mastery

This comprehensive path bridges the gap between academic theory and Wall Street reality, making it essential for aspiring analysts and serious investors. It provides the technical rigor of DCF modeling alongside the timeless wisdom of value investing to help you value companies with confidence.

5 h 15 m•5 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Street Interview Pro: The Subway Takes Blueprint

This blueprint is essential for aspiring creators and journalists looking to break into the competitive world of on-the-street content. It provides a practical roadmap for mastering technical audio challenges and public space management to produce high-quality, viral-ready interviews.

2 h•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

The Boring Path to Millions

This plan is designed for individuals who want to build serious wealth without the stress of day trading. It provides a blueprint for creating a low-maintenance, global portfolio that delivers consistent results over time.

1 h 30 m•3 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Build a Media Powerhouse

In an era of fragmented attention, building a sustainable media brand requires more than just content; it requires a robust operational system. This plan is designed for creators and entrepreneurs ready to scale their influence into a profitable, multi-layered powerhouse.

2 h•4 Разделы

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

Invest Like a CEO

This plan is designed for aspiring investors who want to move beyond market hype and understand the fundamental mechanics of business. It is ideal for professionals and beginners looking to apply executive-level logic to their personal wealth management.

1 h 30 m•3 Разделы

Создано выпускниками Колумбийского университета | в Сан-Франциско

BeFreed объединяет глобальное сообщество любознательных людей

4.7

средняя оценка

Более 7,84 тыс. оценок приложения

Сообщество BeFreed

Честно говоря, я ещё даже не изучила приложение полностью, но за последние несколько дней оно меня по-настоящему впечатлило… BeFreed — совсем другой уровень по сравнению с любыми учебными приложениями, которыми я пользовалась. Оно невероятно увлекает и действительно улучшает концентрацию — то, что нужно всем, кто бесконечно листает ленту!

@ladyInfinity

Я купил BeFreed ровно 23 дня назад и с тех пор пользуюсь им каждый день. Оно полностью встроилось в мой рабочий процесс и привычку учиться.

@jayallen

Честно говоря, приложение превзошло все мои ожидания. Я могу попросить его сгенерировать аудио на любую тему, какой бы она ни была, и результат впечатляет. Моя профессиональная область — специализация в психотерапии, она мультидисциплинарная, но ответы очень точные.

@Raguipa

Больше всего я ценю то, насколько меньше я стал листать ленту: меньше времени уходит на поиск и больше — на усвоение информации. Сочетание полных аудиокниг, подкастов и планов обучения — блестящее.

@colonyofcreatorsNGO

Я уже 24 года работаю инструктором ускоренного обучения PhotoReading… книги, чтение и обучение — моя стихия, и BeFreed отлично справился, предложив инновационный подход к подаче информации в лёгкой для восприятия форме.

@BeFreed user

Это не просто приложение с кратким содержанием книг: я попробовал режим «весёлого чтения», и это гораздо лучший пересказ и способ схватывать идеи, чем традиционный. Уже ради одного этого оно того стоит.

@austinakon

Обожаю это приложение. Пользуюсь несколько дней и не могу перестать слушать. Отличный способ начать.

@jcrules328

Мне очень нравится это приложение; я тестирую его уже около месяца и считаю настоящей находкой. Оно отлично работает, потому что в BeFreed можно создавать собственные темы, а голос замечательный — с безграничным выбором озвучек.

@DanielCZ

Честно говоря, я ещё даже не изучила приложение полностью, но за последние несколько дней оно меня по-настоящему впечатлило… BeFreed — совсем другой уровень по сравнению с любыми учебными приложениями, которыми я пользовалась. Оно невероятно увлекает и действительно улучшает концентрацию — то, что нужно всем, кто бесконечно листает ленту!

@ladyInfinity

Я купил BeFreed ровно 23 дня назад и с тех пор пользуюсь им каждый день. Оно полностью встроилось в мой рабочий процесс и привычку учиться.

@jayallen

Честно говоря, приложение превзошло все мои ожидания. Я могу попросить его сгенерировать аудио на любую тему, какой бы она ни была, и результат впечатляет. Моя профессиональная область — специализация в психотерапии, она мультидисциплинарная, но ответы очень точные.

@Raguipa

Больше всего я ценю то, насколько меньше я стал листать ленту: меньше времени уходит на поиск и больше — на усвоение информации. Сочетание полных аудиокниг, подкастов и планов обучения — блестящее.

@colonyofcreatorsNGO

Я уже 24 года работаю инструктором ускоренного обучения PhotoReading… книги, чтение и обучение — моя стихия, и BeFreed отлично справился, предложив инновационный подход к подаче информации в лёгкой для восприятия форме.

@BeFreed user

Это не просто приложение с кратким содержанием книг: я попробовал режим «весёлого чтения», и это гораздо лучший пересказ и способ схватывать идеи, чем традиционный. Уже ради одного этого оно того стоит.

@austinakon

Обожаю это приложение. Пользуюсь несколько дней и не могу перестать слушать. Отличный способ начать.

@jcrules328

Мне очень нравится это приложение; я тестирую его уже около месяца и считаю настоящей находкой. Оно отлично работает, потому что в BeFreed можно создавать собственные темы, а голос замечательный — с безграничным выбором озвучек.

@DanielCZ

Мне очень нравится, что полезную, сжатую информацию и идеи можно получить в виде аудио в стиле подкаста на 8–15 минут. Я не большой фанат подкастов из-за «воды», но здесь её нет совсем.

@BeFreed user

Я заканчиваю докторскую и вынужден читать много незнакомого материала… В BeFreed достаточно ввести запрос — приложение само находит источники и создаёт аудиоподкаст. Мне процесс в BeFreed кажется удобнее, чем в NotebookLM.

@Brad

Я часто ищу на YouTube, что послушать за завтраком, на прогулке или по дороге на работу, и BeFreed предлагает ещё более точный подход — без рекламы и без «воды»!

@BeFreed user

Самое лучшее в этой платформе — её универсальность. Нет буквально ни одной темы, которая была бы ей не по зубам. Она справляется со всем, что ей даёшь… Редко встретишь учебный инструмент без ограничений, который действительно выполняет обещания.

@jayallen

BeFreed — потрясающее приложение. Благодаря удобному дизайну я трачу меньше времени на навигацию и больше — на учёбу. Сочетание аудиокниг, подкастов и планов обучения — гениальная комбинация, которая полностью изменила мой распорядок дня.

@BeFreed user

Сначала мне понадобилось время, чтобы разобраться, как создавать подкасты на итальянском, а потом — бум! Это же великолепно! Можно попросить объяснить любую тему, и он делает это отлично и очень умно!

@matteo77

BeFreed стал моим ежедневным приложением для аудиокниг… Больше всего мне нравится, что ты вставляешь свой текст — и получаешь аудио, которое можно слушать на ходу.

@kotanzu1

Мне очень нравится, что полезную, сжатую информацию и идеи можно получить в виде аудио в стиле подкаста на 8–15 минут. Я не большой фанат подкастов из-за «воды», но здесь её нет совсем.

@BeFreed user

Я заканчиваю докторскую и вынужден читать много незнакомого материала… В BeFreed достаточно ввести запрос — приложение само находит источники и создаёт аудиоподкаст. Мне процесс в BeFreed кажется удобнее, чем в NotebookLM.

@Brad

Я часто ищу на YouTube, что послушать за завтраком, на прогулке или по дороге на работу, и BeFreed предлагает ещё более точный подход — без рекламы и без «воды»!

@BeFreed user

Самое лучшее в этой платформе — её универсальность. Нет буквально ни одной темы, которая была бы ей не по зубам. Она справляется со всем, что ей даёшь… Редко встретишь учебный инструмент без ограничений, который действительно выполняет обещания.

@jayallen

BeFreed — потрясающее приложение. Благодаря удобному дизайну я трачу меньше времени на навигацию и больше — на учёбу. Сочетание аудиокниг, подкастов и планов обучения — гениальная комбинация, которая полностью изменила мой распорядок дня.

@BeFreed user

Сначала мне понадобилось время, чтобы разобраться, как создавать подкасты на итальянском, а потом — бум! Это же великолепно! Можно попросить объяснить любую тему, и он делает это отлично и очень умно!

@matteo77

BeFreed стал моим ежедневным приложением для аудиокниг… Больше всего мне нравится, что ты вставляешь свой текст — и получаешь аудио, которое можно слушать на ходу.

@kotanzu1

Узнайте больше о том, как обсуждают BeFreed в интернете

Начните своё обучение прямо сейчас