What is *Do the KIND Thing* by Daniel Lubetzky about?

*Do the KIND Thing* outlines Daniel Lubetzky’s journey founding KIND Snacks while advocating for businesses to balance profit and purpose. The book shares principles like the "AND philosophy"—profiting **and** helping society—and emphasizes empathy-driven leadership. Lubetzky details his experiences building bridges in conflict zones and lessons from his father, a Holocaust survivor, to argue that kindness and pragmatism can coexist in entrepreneurship.

Who should read *Do the KIND Thing*?

Aspiring entrepreneurs, business leaders, and socially conscious readers will gain value from this book. It’s particularly relevant for those interested in social entrepreneurship, ethical business models, or navigating challenges like scaling startups while maintaining integrity. Lubetzky’s blend of memoir and actionable advice appeals to fans of *Shark Tank* and purpose-driven success stories.

What are the main ideas in *Do the KIND Thing*?

Key concepts include: - **"AND Philosophy"**: Rejecting trade-offs between profit and purpose. - **Trust-building**: Prioritizing long-term relationships over short-term gains. - **Emotional resilience**: Leveraging personal history (e.g., Holocaust survival legacy) to fuel persistence. - **Bridge-building**: Applying conflict-resolution strategies from PeaceWorks and OneVoice Movement to business.

How does *Do the KIND Thing* relate to KIND Snacks’ success?

Lubetzky explains how KIND’s founding principles—like using simple, wholesome ingredients—mirror its ethical business practices. The book reveals how transparency and values like “radical empathy” helped KIND disrupt the snack industry, emphasizing that mission-driven branding resonates with modern consumers.

What leadership lessons does Daniel Lubetzky share in the book?

- Lead with humility and active listening. - Foster cultures where employees feel ownership. - Use setbacks (e.g., early product failures) as innovation opportunities. - Align team incentives with broader societal impact.

How does Lubetzky’s personal history influence *Do the KIND Thing*?

As the son of a Holocaust survivor, Lubetzky highlights the importance of preventing dehumanization through economic collaboration. His immigrant journey from Mexico to the U.S. and early ventures (e.g., Da’Leky Times watches) underscore resilience and cross-cultural problem-solving themes central to the book.

What critiques exist about *Do the KIND Thing*?

Some readers note the book focuses more on entrepreneurial philosophy than step-by-step business guidance. Others argue Lubetzky’s privileged background (Stanford JD, McKinsey experience) may oversimplify startup challenges. However, its emphasis on ethics over profit maximization is widely praised.

How does *Do the KIND Thing* address social change?

Lubetzky advocates using business to tackle societal divides, citing KIND’s support for immigration reform and Empatico (a platform connecting classrooms globally). The book argues corporations have a duty to address systemic issues, not just donate profits.

친절한 자가 승리한다 요약

think boundlessly, work purposefully, live passionately

Daniel Lubetzky

3.82(626 Reviews)

친절한 자가 승리한다 요약 개요

KIND Snacks의 창립자 다니엘 루베츠키(Daniel Lubetzky)가 어떻게 친절을 통해 비즈니스를 변화시켰는지 알아보세요. 이는 아리아나 허핑턴(Arianna Huffington)과 닥터 오즈(Dr. Oz)가 지지한 철학이기도 합니다. 연민과 이윤은 공존할 수 있을까요? 홀로코스트 생존자의 아들인 그는 "양립(AND)"의 사고방식이 성공적인 기업과 의미 있는 영향력을 동시에 창출할 수 있음을 증명합니다.

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1장

선택을 거부한 남자

창문 하나 없는 맨해튼의 한 창고, 쓰레기 압축기 바로 옆에 사해 진흙 비누 상자들이 천장까지 수북이 쌓여 있습니다. 이 비누들은 대니얼 루베츠키가 처음으로 출시했던 어버이날 선물 세트였습니다. 이스라엘 사람들과 베두인족의 화합을 기념하며 만든 제품이었죠. 하지만 시장의 반응은 냉담했습니다. 주문은 단 한 건도 없었고, 전화 한 통 오지 않았습니다. 월스트리트의 잘나가던 법조인의 길을 마다하고 나온 스물다섯 살의 청년은 매트리스에 누워 금방이라도 무너질 듯한 상자 더미를 바라보며, 당장 이번 달 월세를 어떻게 내야 할지 막막해하고 있었습니다. 자신의 낙관주의에 매몰되어 버린 한 남자의 이 모습. 사실 이것이 견과류 바 브랜드로 유명해진 카인드 스낵의 진짜 시작점입니다. 대니얼 루베츠키는 카인드의 창업자입니다. 2010년대 중반에 이르러 카인드는 10만 개가 넘는 매장에서 10억 개 이상의 견과류 바를 팔아치운 거대 기업이 되었죠. 하지만 그가 세운 이 기업은 훨씬 더 희한한 수련 과정을 거쳐 탄생했습니다. 아랍인과 이스라엘인이 함께 살사 소스와 말린 토마토 스프레드를 만들면 평화가 찾아올 거라는 생각으로 피스워크스라는 회사를 세우고, 10년 가까이 파산 직전의 위기를 견뎌낸 것입니다. 카인드라는 브랜드를 아는 사람 대부분은 깔끔한 포장지와 고소한 그래놀라를 떠올립니다. 하지만 그 그늘 뒤에 있던 천 달러에 빌린 낙타 이야기나, 회사를 망하게 할 뻔했던 데리야키 스프레드 사건, 그리고 그 무수한 실패 속에서 그가 확립한 'AND의 사고법'에 대해 아는 사람은 거의 없습니다. 이 원칙은 말하긴 쉬워도 실행하긴 참 어렵습니다. 두 가지 좋은 선택지 중 하나만 골라야 한다는 포기를 멈추는 것입니다. 건강함과 맛, 수익성과 사회적 가치, 빠른 속도와 신중함 사이에서 말이죠. 대부분의 사람과 기업은 어쩔 수 없어 보이는 타협점을 묵묵히 받아들이고, 그 한계 안에서 전략을 세웁니다. 하지만 루베츠키의 생각은 달랐습니다. 실제 파산 위기와 소송, 세계적인 금융위기 속에서 그가 검증해 낸 건, 우리가 느낀 타협점이 사실은 매너리즘에 빠져 만들어낸 착각에 불과하다는 사실이었습니다. 그가 참혹한 실패들을 거치며 어떻게 이 진실을 깨달았는지, 그리고 원하는 모든 것을 다 얻어내고도 미안해할 필요가 없는 사업 구조를 어떻게 완성했는지 그 이야기를 시작해 보겠습니다.

2장

전도사가 되기 전, 먼저 회의론자가 되라

'AND의 사고법'이 태어나기 전, 텔아비브의 한 식료품점에는 법학 학위와 장학금을 손에 쥐고 말린 토마토 스프레드 한 통을 그 자리에서 다 비워버린 청년이 있었습니다. 맛에 매료된 그 식욕이 모든 것을 시작하게 했습니다. 하지만 진짜 중요한 건, 루베츠키가 아이디어를 검증할 때 이미 적용하고 있던 엄격한 규율이었습니다. 훗날 그는 이것을 창업의 두 단계, 즉 '회의론자 단계'와 '전도사 단계'라고 불렀습니다. 이게 무슨 뜻일까요? 무언가에 사멸하기 전에 아주 가혹할 정도로 스스로에게 질문을 던져야 한다는 뜻입니다. 이 아이디어가 진짜 타당한가, 현장의 문제를 제대로 해결하는가, 나에게 이걸 해낼 역량이 있는가, 이미 누군가 시도했다가 망한 적은 없는가? 작고 돈이 들지 않는 방식으로 계속 테스트해 보는 겁니다. 그리고 이 의심의 불길을 완전히 통과하고 났을 때 비로소 스위치를 켜고, 그 누구도 나를 설득해 꺾을 수 없는 단단한 전도사가 되는 것입니다. 루베츠키는 이 두 단계를 헷갈리면, 헛된 확신으로 잘못된 아이디어에 수십 년을 낭비하거나, 반대로 이미 시작해 놓고 뒤늦게 의심하다가 좋은 아이디어를 망쳐버리게 된다고 경고합니다. 대학 시절 아랍과 이스라엘의 경제 협력을 연구하며 268쪽짜리 논문을 썼던 그는, 이스라엘에서 장학생으로 머물며 양측의 합작 투자를 자문하는 컨설팅 사업을 열려 했습니다. 하지만 결과는 참패였습니다. 사람들이 그에게 말했죠. "우리가 왜 당신한테 돈을 줍니까? 우리가 하고 싶으면 그냥 알아서 하면 되는데." 하지만 이 실패는 회의론자 단계가 제 기능을 다한 순간이었습니다. 더 많은 시간과 돈을 날리기 전에 나쁜 아이디어를 깔끔하게 죽여버린 셈이죠. 그러고 나서 만난 게 바로 그 토마토 스프레드였습니다. 그는 부도가 난 제조업자인 요엘 베네시를 찾아갔습니다. 공장에는 열악한 수작업용 들통만 놓여 있었죠. 루베츠키는 그에게 아주 대담한 제안을 했습니다. 과거 분쟁 지역이었던 곳들에서 재료를 수급하자고 한 겁니다. 이탈리아산 대신 튀르키예산 토마토를, 포르투갈산 대신 이집트산 유리병을, 그리고 서안 지구의 파레스티나 농부들에게서 올리브유를 사 오자는 제안이었습니다. 요엘의 아버지 역시 이미 팔레스타인 올리브 농가들과 오랜 친분이 있었습니다. 이건 단순한 자선사업이 아니었습니다. 제품을 더 싸고 훌륭하게 만들 수 있는 방법이었고, 상자가 하나씩 팔릴 때마다 분쟁 지역의 양측 사람들에게 계속 함께 일해야 할 명분을 만들어 주는 일이었습니다. 파트너십이 완성되자 루베츠키는 곧바로 스위치를 켜고 '전도사'로 변신했습니다. 그는 세탁기와 쓰레기 압축기 옆에 있는 자기 아파트 지하 창고로 본사를 옮겼습니다. 친구가 놀러 와서 쓰레기장을 가리키며 "여기가 물류 및 운영팀이냐"며 농담을 던질 정도였죠. 텔아비브에서 테러 폭탄 봉쇄 사건이 터져 불안해진 루베츠키가 요엘에게 전화해 사업을 잠시 멈춰야 하지 않겠냐고 물었을 때, 요엘은 단호하게 말했습니다. "대니얼, 이건 우리 삶이 걸린 문제입니다. 이럴 때일수록 일을 계속해서 테러리스트들에게 승리를 안겨주지 않아야 합니다." 그 말을 들은 루베츠키는 다시는 자신의 미션을 의심하지 않았습니다. 이것이 바로 전도사 단계입니다. 맹목적인 낙관이 아니라, 가혹한 검증을 거쳐 얻어낸 확신이기에 그 어떤 시련에도 흔들리지 않는 것입니다.

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3장

명분만으로는 물건을 팔 수 없다

사회적 명분이 문밖을 나와 하루 12시간씩 방문 판매를 다닐 수 있게 해주는 원동력이 되어줄 수는 있습니다. 하지만 명분이 해줄 수 있는 일과 해줄 수 없는 일을 명확히 구분해야 합니다. 루베츠키가 혹독한 금전적 대가를 치르고 깨달은 진실은, 명분이 알아서 제품을 팔아주지는 않는다는 사실이었습니다. 그는 피스워크스의 미션을 너무나 맹신한 나머지 포장지 전면에 그 메시지를 대대적으로 적어 넣었습니다. 말린 토마토 스프레드의 브랜드명은 '모셰앤알리스'였습니다. 유대인 셰프 모셰와 아랍인 마술사 알리가 함께 만든 스프레드가 너무 맛있어서, 싸우던 군인들이 무기를 내려놓고 숟가락을 들었다는 가상의 이야기였죠. 손님들은 이야기를 좋아했습니다. 하지만 해학적인 마케팅은 고급 지중해산 재료로 정성껏 만든 실제 제품의 가치를 오히려 가려버렸고, 매출은 매력적인 스토리를 따라가지 못했습니다. 루베츠키가 수년의 세월을 바쳐 배운 핵심 명언이 있습니다. "미션이 제품을 파는 게 아니라, 제품이 제품을 팝니다." 카인드를 Launching할 때 이 교훈은 절대적인 기둥이 되었습니다. 카인드의 사회적 미션인 '카인드 무브먼트'나 친절에 대한 철학은, 초기 성장 단계 동안 소비자들에게 거의 알려지지 않았습니다. 이 미션을 아는 소비자는 1%도 되지 않았죠. 카인드는 철저히 '맛'과 '건강'을 무기로 팔렸습니다. 그들의 슬로건에 우선순위가 명확히 드러납니다. "당신의 몸, 당신의 입맛, 그리고 당신의 세상을 위해 친절한 일을 하세요." 몸과 입맛이 세상보다 먼저 나옵니다. 제품 자체의 매력으로 먼저 승부를 겨뤄 이겨야만 사회적 미션도 비로소 의미를 가질 수 있기 때문입니다. 이 때문에 루베츠키는 제품에 대충 착한 이미지만 덧씌우는 겉치레식 '가치 마케팅'에 매우 비판적입니다. 그는 자신이 공동 창업했던 럭셔리 의류 브랜드 '메이옛'의 사례를 듭니다. 분쟁 지역의 장인들, 즉 인도에서 함께 일하는 힌두교와 이슬람교 섬유공들, 라이베리아의 기독교와 이슬람교 여성들을 고용하는 브랜드였죠. 구매자들은 그 미션에 박수를 보낼지 몰라도, 결국 옷이 예쁘기 때문에 옷을 사 입는 것입니다. 미션은 제품이 판매를 이끌어낸 이후에 비로소 고객의 충성도를 얻어오는 역할을 합니다. 결국 명분이 당신에게 가져다주는 것은 당장의 고객이 아니라, 아무도 물건을 사주지 않는 참담한 밤을 견뎌낼 수 있는 '지속력'입니다. 루베츠키는 사업이 가장 힘들었던 시절, 한 왕의 하인 이야기를 가슴에 품고 살았습니다. 아무것도 가진 게 없어도 너무나 행복하게 살던 하인이 있었는데, 한 간신이 그의 집 문 앞에 50개에서 하나가 모자란 49개의 금화를 놓아두자, 사라진 금화 한 개에 집착하느라 삶을 망쳐버렸다는 이야기입니다. 돈이 악하다는 뜻이 아닙니다. 일 그 자체보다 성과표나 숫자에 집착하기 시작하면, 나를 뒷받침해 주던 삶의 진짜 동력을 잃어버리게 된다는 뜻입니다. 명분이 있었기에 루베츠키는 수개월 동안 2만 4천 달러의 연봉조차 포기하면서 버틸 수 있었습니다. 돈만 바라보았다면 절대 불가능했을 일입니다.

4장

방향이 없는 근성은 피곤함일 뿐이다

방향 없는 포기하지 않음은 그저 스스로를 갈아 넣는 피로에 불과합니다. 피스워크스 초기 루베츠키의 영업 방식이 이를 명백히 증명해 줍니다. 그가 정의하는 근성이란, 포기하는 게 너무나 당연한 상황에서도 계속 나아가는 힘입니다. 하지만 그가 들려주는 경험담은 근성의 위대함만큼이나 잘못된 방향으로 나아간 근성이 얼마나 위험한지도 잘 보여줍니다. 새벽 2시, 테이프로 트렁크를 겨우 맞춰 붙인 낡은 머큐리 쿠거 차를 몰고 맨해튼의 모든 거리를 샅샅이 훑고 다니는 그의 모습을 떠올려 보세요. 눈에 보이는 모든 식료품점과 잡화점의 위치를 손으로 지도에 일일이 그렸습니다. 그리고 아침 7시부터 브로드웨이 전체를 맨발처럼 걸으며 매장마다 들렀습니다. 인조 가죽 가방에 30파운드가 넘는 스프레드 샘플 병을 쑤셔 넣은 채, 주문을 받거나 사지 않는 이유를 듣기 전까지는 절대 매장을 나오지 않았습니다. 이 지독한 근성 덕분에 뉴욕의 유명 식품점인 '자바스'에 입점할 수 있었습니다. 하지만 그 과정도 순탄치 않았습니다. 경영자인 솔 자바와 매니저에게 계산대 구석에서 10분 동안 무자비한 쓴소리를 들어야 했습니다. 포장지도 엉망이고, 가격도 비싸고, 제품이 너무 짜다는 비난이었죠. 하지만 동시에 그건 제품을 바꿀 수 있는 정확한 피드백이었습니다. 그는 자존심을 접고 조언을 들어 제품을 수정했고, 몇 달 뒤 다시 찾아가 결국 20년이 넘는 거래 관계를 트게 되었습니다. 이것이 바로 겸손함과 결합된 진짜 근성입니다. 남들 앞에서 내가 틀렸음을 인정하고 당당하게 개선해 나가는 자세죠. 하지만 방향을 잃은 고집은 그를 피폐하게 만들 뿐이었습니다. 작은 잡화점에서 거부하는 점원의 입에 억지로 스프레드 한 숟가락을 밀어 넣으며 2시간을 씨름한 적도 있었습니다. 겨우 28달러짜리 주문 하나를 따냈지만, 그 제품은 먼지만 쌓인 채 10년 넘게 방치되었습니다. 차라리 그 2시간을 우리 제품이 진열되어야 할 진짜 매장에 썼어야 했습니다. 한 번에 64상자를 구매하는 점포에 혜택을 주는 '우수 판매점' 프로그램을 만들었다가, 소형 매장들이 기화도 못 시킬 재고에 묻혀 비명을 지르게 만들기도 했습니다. 그동안 근성으로 쌓아 올린 신뢰 관계를 스스로 망쳐버린 것이죠. 전략 없는 근성은 그저 잘못된 일을 더 열심히 하는 것일 뿐이라는 사실을 그는 깨달았습니다. 그가 마침내 정리한 교훈은 이것입니다. 모두에게 모든 것이 되려 하지 마라. 진짜 물량이 움직일 수 있는 핵심 거점에 화력을 집중하라는 것입니다. 홀푸드 매장 한 곳에서는 하루에 카인드 바 수백 개가 팔리지만, 작은 잡화점에서는 고작 두 개가 팔릴 뿐입니다. 거기서부터 중심을 잡고 동심원을 그리듯 서서히 확장해 나가야 합니다. 2007년 월마트가 카인드에 입점 기회를 주었을 때, 카인드는 준비가 되지 않은 상태에서 무턱대고 들어갔습니다. 월마트 매장 내 재고를 추적할 시스템조차 없었죠. 제품들은 매대에서 사라졌고, 결국 1년 만에 입점이 취소되었습니다. 훗날 2010년, 루베츠키가 영입한 존 리히 사장이 다시 월마트에 도전하자고 했을 때 존 리히는 단칼에 거절했습니다. "아직 준비가 안 됐습니다. 준비가 되었을 때 들어갑니다." 그들은 내부 시스템을 구축하는 데 꼬박 2년을 투자했고, 2012년에 단행한 두 번째 도전은 대성공을 거두며 계속 유지되었습니다.

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5장

진실과 규율: 브랜드를 말아먹을 뻔한 데리야키

루베츠키가 가장 매섭게 배운 원칙이 하나 있습니다. 한 문장으로 요약하면 이렇습니다. "브랜드는 약속이다. 당신이 출시하는 모든 제품은 그 약속을 지키거나 깬다. 중간은 없다." 피스워크스의 지중해 스프레드는 출발이 좋았습니다. 열성 팬들도 생겼고, 뉴욕타임스에서 "매우 맛있다"는 호평도 받았습니다. 자신감이 과했던 루베츠키는 2년 만에 몇 안 되던 맛을 16개로 확 늘렸습니다. 진열대를 더 많이 차지할수록 매출이 늘어난다는 업계의 오랜 공식을 따랐던 겁니다. 그러다 누군가 달콤하고 매콤한 아시안 데리야키 페퍼 스프레드를 만들어보자고 제안했습니다. 루베츠키는 덥석 승낙했습니다. 말도 안 되는 결정이었습니다. 아랍과 이스라엘의 화합을 상징하는 지중해 브랜드가, 젠탄검 같은 인공 첨가물로 범벅된 아시안 데리야키 맛을 판다는 게 말이 될까요? 제품 본연의 정직함과 프리미엄 재료라는 기존의 약속과 전혀 맞지 않았습니다. 루베츠키도 제품을 승인하면서 내심 찜찜함을 느꼈습니다. 하지만 스스로를 합리화했죠. '손님들이 이 맛을 싫어하면 안 사 먹고 원래 좋아하던 맛을 다시 사 먹겠지 뭐.' 하지만 완벽한 오산이었습니다. 데리야키 맛을 본 소비자들은 그냥 다른 맛으로 갈아탄 게 아니라, 브랜드 전체에 대한 신뢰를 조용히 거두어들였습니다. 그 후 몇 년 동안 전체 매출이 하락세를 걸었습니다. 루베츠키는 지금도 자기 사무실 책상 위에 그 데리야키 스프레드 병을 올려두고 있습니다. 자신이 저지른 실수를 잊지 않기 위한 실물 경고장인 셈입니다. 이 실패에서 얻은 통찰은 카인드의 신제품 출시 방식을 완벽하게 바꾸어 놓았습니다. 브랜드의 불일치는 시스템에 바이러스를 투입하는 것과 같습니다. 바이러스가 퍼지는 건 눈에 보이지 않지만, 몇 달 뒤 가장 충성스럽던 고객들이 조용히 사라진 것을 목격하게 될 뿐입니다. 그래서 카인드에서는 신제품에 대한 기준이 말도 안 될 정도로 까다로워졌습니다. 기존 제품의 기준을 만족하는 수준을 넘어, 예외 없이 매번 기존 제품을 뛰어넘어야만 출시될 수 있었습니다. 이 규율은 카인드가 출시되고 몇 년 뒤 큰 시험대에 올랐습니다. 당시 견과류와 과일 바 시장은 원료를 마구 으깨어 매끈하고 저렴하게 기계로 찍어내는 이른바 '슬랩 바' 제품들이 지배하고 있었습니다. 한 지인이 루베츠키에게 시장 데이터를 보여주며, 견과류와 과일을 섞은 슬랩 바 제품을 당장 출시해야 한다고 강요했습니다. 루베츠키도 심각하게 고민했습니다. 하지만 카인드가 진짜 지향하는 가치가 무엇인지 스스로에게 물었습니다. '눈으로 직접 확인하고 발음할 수 있는 진짜 재료', '형체를 알아볼 수 없을 정도로 가공하지 않은 음식'. 데이터가 뭐라고 하든, 슬랩 바는 이 기준을 완전히 낙제했습니다. 그는 눈앞의 엄청난 기회를 과감히 포기했습니다. 데이터는 지금 무엇이 유행하는지는 알려줄 수 있지만, 그 제품이 내 브랜드의 약속에 부합하는지는 말해주지 못하기 때문입니다. 숫자와 직관 사이에서 브랜드의 약속을 지켜내는 것. 이것은 회사가 존속하는 한 끊임없이 자신의 야망에 맞서 싸워야 하는 규율입니다.

6장

단순함 유지하기: 절제의 규율

복잡함을 세련됨으로 착각하는 허세 어린 야망이 있습니다. 루베츠키는 일찍이 이런 허세를 경계하는 법을 배웠습니다. 리투아니아 이민자이자 이스라엘에서 소를 키우던 그의 할아버지는 늘 이렇게 말씀하셨습니다. "땅에 떨어진 5센트짜리 동전을 줍기 부끄러워하는 사람은, 5센트의 가치도 없는 사람이다." 단순함을 지키지 못해 겪은 가장 대표적인 초기 실패는 회사 이름이었습니다. 지중해 스프레드를 만들 때 루베츠키가 처음 생각해 낸 브랜드명은 '모셰 푸픽과 알리 미슈문켄의 세계적으로 유명한 순수 자연산 고메 푸드'였습니다. 이름이 너무 황당하고 길어서 사람들의 입소문을 탈 거라 생각했던 거죠. 결과는 참패였습니다. 라디오 방송 진행자조차 이름을 제대로 발음하지 못했습니다. 또 스프레드와 파테를 어설프게 섞어 '스프라테'라는 완전히 새로운 제품 카테고리를 직접 만들어내려고도 했습니다. 통장 잔고가 만 달러밖에 없는 회사가 만든 생소한 단어를 소비자들이 알아서 공부하며 외워줄 거라 착각한 겁니다. 절대 그렇지 않았습니다. 가장 단순한 답이 정답이라는 '옥컴의 면도날' 원칙은, 기업의 이름을 지을 때나 전략적인 의사결정을 내릴 때나 똑같이 적용됩니다. 이 절제의 규율은 견과류 바의 이름을 지을 때 엄청난 빛을 발했습니다. '너바나 나우', '조이 바', '고 바 고!' 같은 수많은 후보가 거절된 끝에, 팀은 단 하나의 단어, 네 글자로 된 이름을 선택했습니다. 그들의 모든 미션을 한 번에 담아낸 단어, 바로 '카인드(KIND)'였습니다. 한 번 들으면 절대 잊을 수 없는 가장 단순하고 강렬한 이름이었습니다. 하지만 절제의 진짜 깊은 시험은 이름이 아니라 '돈' 앞에서 찾아왔습니다. 2008년, 세계적인 거대 식품 기업이 카인드의 경영권 지분을 인수하겠다며 루베츠키에게 접근했습니다. 당시 그는 막 결혼해 첫아이의 출산을 기다리던 시기였고, 제때 연봉도 챙기지 못할 만큼 재정적으로 쪼들리고 있었습니다. 그 제안을 받아들이면 개인적인 재정적 불안은 단번에 해결될 수 있었습니다. 거의 도장을 찍을 뻔했죠. 그러다 한 사모펀드가 경쟁 제안을 내놓았는데, 실사 과정에서 카인드의 민감한 데이터를 다 빼간 뒤 말을 바꾸며 최후통첩을 보냈습니다. 하필이면 임신한 아내와 아이가 태어나기 전 마지막 휴가를 보내려던 주말에 말이죠. 루베츠키는 두 거래 모두에서 과감히 발을 뺐습니다. 결국 그는 독소 조항이 붙은 우선주 대신 보통주를 제안한 투자가들과 손을 잡았습니다. 그리고 아들 로만이 태어난 지 불과 사흘 만에 최종 계약을 맺었습니다. 아이가 태어나는 순간에도 출산 과정을 1분도 놓치고 싶지 않아 협상을 잠시 중단했었다고 그는 말합니다. 돈이 들어온 후에도 절제는 끝나지 않았습니다. 투자금이 넉넉해졌음에도, 새로 얻은 3만 7천 제곱피트 규모의 카인드 사무실은 대부분 이전 세입자가 두고 간 가구나 지난 20년 동안 길거리에서 주워 모은 가구들로 채워졌습니다. 새 책상을 살 돈이 없어서가 아니었습니다. 루베츠키는 돈을 더 쓰겠다는 모든 결정이, 회사가 무엇을 가치 있게 여기는지 직원들에게 보내는 신호가 된다고 믿었습니다. 편안한 선택들이 소소하게 쌓이다 보면 결국 회사는 무기력해집니다. 그가 스스로에게 던지는 질문은 "내가 이 돈을 쓸 여유가 있는가?"가 아니라 "나에게 이것이 진짜 필요한가?"였습니다.

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7장

독창성: 당연한 전제를 기회로 바꾸는 법

단순함을 유지하는 것이 내적인 절제라면, 독창성은 그 똑같은 의심의 눈초리를 외부로 돌려 업계 전체가 의심하길 멈춘 당연한 전제들에 질문을 던질 때 생겨납니다. 가장 명확한 예가 바로 '투명한 포장지'였습니다. 당시 미국의 모든 영양 바는 내부가 보이지 않는 화려한 은박 포장지로 싸여 있었습니다. 진짜 재료의 실물이 마케팅용으로 잘 연출된 사진의 비주얼을 따라갈 수 없다는 게 업계의 통념이었기 때문입니다. 하지만 루베츠키와 그의 팀은 그 전제가 틀렸다고 생각했습니다. 상자 안의 실제 내용물과 전혀 다른 과장된 사진에 지친 소비자들이라면, 내용물을 정직하게 보여주는 제품을 오히려 더 신뢰할 거라 판단한 겁니다. 그들은 투명 포장지 안에서 견과류와 과일이 신선하게 유지되는 포장 기술을 개발하는 데 수년을 바쳤습니다. 미국 시장의 그 누구도 시도하지 않았던 일이었습니다. 보여줄 만한 가치가 있는 내용을 가진 제품이 아무도 없었기 때문이죠. 이러한 직관은 카인드만의 공식 브레인스토밍 프로세스를 만들어냈습니다. 비현실적이라는 이유로 아이디어가 싹조차 트지 못하고 죽어버리는 것을 막는 체계적인 회의 방식입니다. 첫째, 수단이 아닌 진짜 목적을 정의한다. 둘째, 이용 가능한 모든 자산을 목록으로 만든다. 셋째, 아무런 필터 없이 브레인스토밍을 진행한다. 이 단계에서는 그 누구도 "그건 안 돼"라거나 "현실적으로 생각하자"라는 말을 할 수 없습니다. 아이디어가 완전히 고갈된 후에야 비로소 비용, 실현 가능성, 브랜드 부합성, 예상 파급력이라는 필터를 적용합니다. 그리고 이 과정을 더 구체적인 집중도를 가지고 3~4라운드 이상 반복합니다. 엉뚱한 아이디어를 진지하게 다루었을 때의 성과를 보여주는 대표적인 사례가 바로 '낙타'였습니다. 1996년, 피스워크스의 스프레드를 뉴욕에 어떻게 알릴지 회의하던 중, 한 젊은 직원이 길거리에 낙타를 끌고 다니며 언론의 주목을 끌어보자는 농담을 던졌습니다. 처음엔 황당해 보였지만, 회의 끝에 아이디어를 다시 검토하던 루베츠키는 이렇게 생각했습니다. "낙타라니, 너무 엉뚱하고 미친 소리 같아서 오히려 통할지도 모르겠다." 그는 천 달러를 주고 낙타 한 마리를 빌렸고, 스패니시 하렘 거리 모퉁이에서 150달러씩 주고 두 남성을 고용해 모셰와 알리 역할을 맡겼습니다. 그리고 초기 고문이었던 벤앤제리스의 공동 창업자 벤 코엔이 "협력의 맛은 이렇게 좋다"라고 적힌 셔츠를 입고 트라이베카 거리를 따라 낙타를 끌게 했습니다. 이 이벤트는 뉴욕타임스와 지역 방송 뉴스에 대대적으로 보도되었습니다. 엉뚱한 아이디어를 필터로 미리 잘라버렸다면 결코 일어날 수 없었던 일이었습니다. 독창성은 경쟁사들이 치고 들어올 때 브랜드의 경계를 지키는 힘이 되기도 했습니다. 한 경쟁업체가 당알코올과 가공 첨가물을 넣어 '무설탕' 견과류 바를 출시했을 때, 카인드 내부에서도 인공 편법을 써서 설탕을 줄이자는 유혹이 있었습니다.하지만 카인드는 1년여의 개발 끝에 과일을 빼고 향신료를 더한 '카인드 너츠 앤 스파이스' 라인을 출시했습니다. 모든 재료를 진짜 자연 재료로 유지하면서도 설탕 함량을 5그램 이하로 낮춘 것입니다. 경쟁사가 정해 놓은 판도에서 싸우는 대신, 대화의 주제 자체를 바꾸어버린 셈입니다. 이 제품은 영양 바 카테고리를 통틀어 가장 높은 매출을 올리는 단일 상품이 되었습니다.

8장

투명성과 진정성: 나를 믿어준 사람들에게 지켜야 할 예의

투명성은 단순히 디자인의 선택이 아닙니다. 회사가 맺는 모든 관계 속에서 살아남아야 하는 약속이며, 가장 힘든 순간, 즉 누군가를 회사에서 보낼 때조차 지켜져야 하는 원칙입니다. 루베츠키는 '해고'라는 단어와, 상자에 짐을 싸서 경호원의 감시 속에 건물을 나가는 기업들의 일상적인 퇴사 요식 행위를 혐오한다고 말합니다. 카인드에서는 양방향의 신뢰를 요구합니다. 팀원들은 몰래 이직 자리를 알아보지 않기로 약속하고, 그 대가로 관리자들은 당황스러운 기습 해고 대신 그 사람의 미래에 대해 일찍부터 정직하게 대화를 나눕니다. 이직을 계획하던 한 팀원이 수개월 동안 자신의 후임자를 직접 교육하고, 그 후임자 역시 다음 사람을 똑같이 교육하는 시스템이 자리를 잡으면서, 카인드는 외부 채용 대신 내부에서 인재를 연속적으로 승진시키는 순환 체계를 완성했습니다. 하지만 이 시스템도 루베츠키가 '케빈'이라 부른 한 고위 임원 때문에 지독한 시험대에 올랐습니다. 케빈의 불투명한 지출 내역과 설명 없는 부재는, 지나고 보니 루베츠키가 의리라는 이름으로 눈감아주었던 위험 신호들이었습니다. 뉴욕 현장 근무가 필수인 보직이었음에도 케빈이 갑작스럽게 대륙 반대편으로 이사를 가겠다고 요구하자, 카인드는 6개월간의 넉넉한 이직 유예 기간을 제시했습니다. 하지만 케빈은 분노하며 아무 말 없이 사무실 짐을 빼고 회사 컴퓨터를 초기화해 버렸습니다. IT 조사 결과 삭제된 이메일이 복구되었는데, 그가 카인드 제품을 그대로 복제하려던 경쟁사를 포함해 여러 곳과 면접을 보고 있었으며, 회사의 기밀 데이터를 넘기겠다고 제안한 사실이 밝혀졌습니다. 그가 정보를 유출하기 전, 사설탐정이 공항에서 그를 차단하고 법적 서류를 전달해야만 했습니다. 여러 해가 지난 후에도 루베츠키는 케빈에 대해 분노뿐만 아니라 슬픔을 느낀다고 말합니다. 신뢰의 문화란, 가끔 찾아오는 배신에 시스템 전체가 의심으로 오염되도록 방치하는 대신, 그 배신의 아픔을 기꺼이 감내할 때만 유지될 수 있기 때문입니다. 이러한 정직함의 기준은 카인드가 스스로의 사회적 미션을 말할 때도 똑같이 적용됩니다. 루베츠키는 구매 행위 하나가 가져다줄 수 있는 현실적인 한계를 넘어 과장된 약속을 남발하는 '가치 마케팅'을 매우 경멸합니다. 그는 피스워크스 초기에도 "스프레드 한 병을 사면 중동에 평화가 꽃핍니다" 같은 과장 문구를 마케팅에 쓰지 못하게 했습니다. 또한 그릭 요거트 열풍이 스낵 업계를 강타했을 때, 영양가라곤 전혀 없는 그릭 요거트 맛 코팅을 입혀 건강한 이미지에 숟가락을 얹자는 공장들의 제안도 단칼에 거절했습니다. 경쟁사들이 그렇게 shelf space를 넓혀가는 동안에도 말이죠. 하지만 2년도 되지 않아 그 열풍에 가장 과감하게 올라탔던 브랜드는 시장 점유율이 붕괴했습니다. 루베츠키는 말합니다. 소비자는 당신의 실수를 한 번은 용서해 줄지 몰라도, 두 번은 절대 용서하지 않는다고 말입니다.

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9장

공감: 썩은 감자 한 개가 죄수에게 가르쳐 준 것

이 책에 나오는 모든 가치는 결국 하나의 잔상으로 귀결되며, 루베츠키는 그 장면을 전체 이야기의 가장 뜨거운 감정적 중심에 놓습니다. 나치가 리투아니아를 침공했을 때 아홉 살이었던 그의 아버지는 코브노 게토에 갇혔고, 훗날 다하우 수용소로 끌려갔습니다. 수용소에 가기 전, 코브노의 아파트에서 모든 것을 바꿔놓은 사건이 일어났습니다. 술에 취한 리투아니아인 짐꾼이 독일군을 이끌고 아파트 단지의 모든 집을 수색하며 유대인 가족들을 도륙했습니다. 하지만 루베츠키 아버지의 가족만큼은 그냥 지나쳐 건너뛰었습니다. 그 짐꾼이 그 가족을 살려준 이유는 단 하나, 대니얼의 할아버지가 평소에 그를 따뜻한 악수와 보드카 한 병, 인격적인 존중으로 대해주었기 때문이었습니다. 짐꾼은 할아버지에게 "당신은 좋은 사람입니다"라고 말하고는 군인들을 돌려세웠습니다. 훗날 다하우 수용소에서도 한 독일군 감시원이 엄벌을 무릅쓰고 그의 아버지 발밑으로 썩은 감자 한 알을 던져주었습니다. 그의 아버지는 그 감자 한 알이 문자 그대로 자신을 살려낸 생명의 줄기였다고 고백했습니다. 잔혹하게 돌아가는 악마 같은 기계 속에서도 두 사람이 건넨 작은 친절. 루베츠키의 아버지는 평생 그 교훈을 가슴에 품었고, 아들에게 그대로 물려주었습니다. 가장 어두운 환경 속에서도 친절은 결코 헛되지 않으며, 누군가의 생명을 지탱하는 마지막 실씨가 될 수 있다는 사실을 말입니다. 이것이 바로 '카인드'라는 이름의 뿌리이자, 그들의 두 번째 미션인 '카인드 무브먼트'의 진짜 시작점입니다. 마케팅용 수식이 아닌, 고스란히 물려받은 유산인 셈이죠. 하지만 이것을 현실적인 프로그램으로 정착시키기까지는 여러 번의 실패를 거쳐야 했습니다. 첫 번째 시도는 누군가에게 친절을 베푼 뒤 실물 카드를 건네고, 받은 사람이 온라인에 접속해 그 기록을 남긴 뒤 다른 사람에게 카드를 전달하게 하는 방식이었습니다. 기발해 보였지만 너무 복잡했습니다. 대부분의 사람은 인터넷에 접속하지 않았고, 고리가 한 번만 끊어져도 연쇄 작용이 끝나버렸습니다. 그다음엔 자선기금 모금 경연 대회로 바꿔보았지만, 사람들이 상금을 타기 위해 거짓으로 사소한 친절을 적어 내며 시스템을 악용하는 부작용이 생겼습니다. 마침내 성공을 거둔 방식은 '#카인드어썸'이라는 캠페인이었습니다. 구조를 완전히 뒤집은 겁니다. 친절한 행동을 하는 순간을 방해하며 카드를 건네는 대신, 누군가 친절을 베푸는 모습을 눈앞에서 지켜본 뒤에 다가가는 방식입니다. 택시를 양보하거나, 임산부에게 지하철 자리를 비켜주는 낯선 이에게 다가가 그들이 이미 보여준 선행을 칭찬하며 카드를 건넸습니다. 대가를 바라고 한 행동이 아니었기에 선행의 순수함이 그대로 유지되었고, 보상은 대가가 아닌 '인정'의 형태로 나중에 찾아왔습니다. 동일한 원칙이 '카인드 코지스'라는 프로그램에도 적용되었습니다. 커뮤니티 회원들이 작은 친절을 약속하면, 회사가 더 큰 규모의 사회공헌 프로젝트에 자금을 지원하는 방식이었습니다. 루베츠키가 이 커뮤니티의 주체성을 얼마나 진지하게 대했는지는 2011년 6월의 사건에서 명확히 드러납니다. 결식아동에게 식사를 제공하기 위한 '캐피털 에어리어 푸드뱅크' 기금 모금 캠페인이 목표치인 1,200건에 못 미치는 1,048건으로 마감되었습니다. 마케팅팀은 이 부족분을 숨기고 싶어 했습니다. 하지만 루베츠키는 정직하게 이메일을 보내라고 지시했습니다. "우리는 실패했습니다." 비록 회사는 기부금을 조용히 전액 전달했지만, 대외적인 메시지만큼은 엄정하게 남겨두었습니다. 그러자 다음 달 열린 참전용사 귀환 지원 캠페인에서는 1,200건의 목표치에 무려 3만 건이 넘는 참여가 몰려들었습니다. 커뮤니티를 단순히 칭찬받는 대상이 아닌, 진짜 책임감을 가진 주체로 대해주었을 때 사람들은 비로소 마음을 움직였습니다.

10장

신뢰: 말없이 물러설 때를 아는 지혜

창업자가 신뢰를 위해 어떤 대가를 치러야 하는지를 잘 보여주는 순간이 있습니다. 2013년 애너하임의 한 호텔 회의실, 카인드의 가장 큰 유통 파트너들을 모아놓고 연 비공개 신제품 발표회 자리였습니다. 루베츠키는 자신이 직접 프레젠테이션을 이끌 계획이었습니다. 자신이 창업자이자 제품을 가장 잘 아는 사람이었으니까요. 하지만 회의가 시작되자, 존 리히 사장이 자연스럽게 일어서서 회의를 주도하기 시작했습니다. 루베츠키는 그 순간 깨달았습니다. 자신이 회의를 이끌기 위해 불려 온 게 아니라, 그저 그 자리에 존재하기 위해 참석했다는 사실을요. 그는 한 걸음 물러서서 자기 팀원들, 즉 마케팅 임원들, 영양사, 그리고 카테고리 매니지먼트 이사인 이지 이스라엘라이트가 자신이 임기응변으로 했을 발표보다 훨씬 더 매끄럽고 데이터에 기반한 완벽한 발표를 해내는 모습을 지켜보았습니다. 대형 유통업체인 크로거는 그 자리에서 신제품 라인 전체의 입점을 승인했습니다. 초기에 카인드 바를 크로거 매장 단 180곳에 넣기 위해 꼬박 5년이 걸렸던 것과 비교하면 엄청난 변화였습니다. 회의실을 나오며 자신이 없이도 완벽하게 일을 해낸 팀의 모습에 충격을 받은 루베츠키는, 너무 멍해진 나머지 실수로 여자 화장실로 걸어 들어가기까지 했습니다. 이 순간은 신뢰가 창업자에게 무엇을 요구하는지 명확히 보여줍니다. 책임을 방기하는 것이 아니라, 다른 사람들이 리더십을 발휘할 수 있도록 자신의 공간을 진심으로 비워주는 법을 배우는 것입니다. 루베츠키 스스로도 타고나지 못했다고 인정하는 기술입니다. 회의만 시작되면 자리를 지배하고, 자신이 모든 걸 다 생각해 뒀음을 증명하려는 본능이 요동쳤기 때문입니다. 그는 새로운 이사회 멤버들 앞에서 그들을 매료시키려 회의를 혼자 독점했다가, 나중에 자신의 행동을 반성하며 사과 편지를 썼던 경험을 털어놓기도 했습니다. 회의실에 모인 사람들에게 필요했던 건 창업자의 자기증명이 아니라, 그들이 숨 쉴 수 있는 공간이었음을 깨달은 겁니다. 신뢰는 반대 방향으로도 흐릅니다. 스타벅스가 자체 브랜드 제품만 판매하겠다고 1년 전부터 신호를 보내오기 시작했을 때, 루베츠키는 하워드 슐츠 최고경영자에게 직접 전화를 걸었습니다. 통화 도중 배경음으로는 집에서 몰래 쌍둥이 아기들을 돌보던 소리가 들리고 있었죠. 그는 스타벅스가 카인드 제품을 빼버리면 준비 중이던 상장에 차질이 생길까 봐 깊이 우려하고 있었습니다. 하지만 주도권을 쥔 하워드 슐츠는 권위를 내세우거나 양보를 요구하지 않았습니다. 그는 그저 담담하게 말했습니다. " 당신의 계획에 해가 되는 일은 절대 하지 않겠습니다." 절대적인 우위에 있던 사람이 보여준 그 절제력은 루베츠키에게 큰 가르침을 주었습니다. 그리고 훗날 스타벅스가 마침내 카인드 제품을 빼고 자체 브랜드로 대체했을 때, 루베츠키는 그 가르침을 되갚아주었습니다. 대중 앞에서 비난하며 싸우는 대신, 카인드는 언론을 통해 스타벅스에 감사를 표했습니다. 그리고 한 인터뷰 내용이 자신의 의도보다 매끄럽지 않게 나갔을 때, 그는 하워드 슐츠에게 직접 손으로 쓴 사과 편지를 보냈습니다. 그가 정의하는 신뢰는 감정이 아닙니다. 훨씬 더 심한 말을 쏟아낼 수 있는 정당한 권리가 있을 때조차, 내가 어떤 말을 선택할 것인가에 대한 구체적인 행동의 집합입니다.

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11장

주인 의식과 자원 활용력: 아무도 부탁하지 않은 반격

이 모든 틀을 영속적인 유산으로 바꿔주는 마지막 조각이 있습니다. 스타벅스로부터 카인드 제품의 거래 종료 통보라는 최악의 비보를 접했을 때, 루베츠키가 이를 어떻게 받아들이고 헤쳐 나갔는가에서 그 진가가 잘 드러납니다. 그 전화는 임신한 아내 미셸과 오래간만에 하룻밤 휴가를 보낸 다음 날 아침에 걸려 왔습니다. 그 휴가 동안에도 루베츠키는 호텔 매니저를 설득해 미니바에 카인드 바를 넣으려고 공을 들이던 중이었죠. 스타벅스의 제프 한스베리는 매우 정중하지만 단호하게 인연을 정리하자는 소식을 전했습니다. 루베츠키는 전화를 끊고 미셸에게 이 사실을 알렸습니다. 그리고 사무실에 도착할 때쯤, 이사진의 조언에 따라 이 나쁜 소식을 숨기기보다 팀 전체의 투지를 불태울 결집점으로 삼기로 결심했습니다. 그 뒤에 이어진 것은 가장 진정한 의미에서의 자원 활용력이었습니다. 단순한 절약이 아니라, 시련을 기회로 바꾸어 가치를 창출해 내는 창의적인 집념이었습니다. 팀원들은 카인드의 가치관과 부합하는 모든 커피 체인점과 독립 카페들을 샅샅이 찾아내어 완전히 새로운 유통 채널을 처음부터 다시 개척했습니다. 결국 커피빈과 피츠 커피라는 대형 거래처들을 새로 뚫어냈죠. 그러는 동안에도 루베츠키는 스타벅스와의 대화의 문을 닫지 않았고, 원망의 감정으로 기회를 날려버리지 않았습니다. 18개월 동안 무수한 브레인스토밍을 거치며 스타벅스의 취향에 맞춘 새로운 맛들을 개발해 냈고, 마침내 2014년 가을, 스타벅스는 카인드 제품을 매장에 다시 올리기 시작했습니다. 루베츠키의 설명에 따르면, 이 모든 것을 가능하게 한 진짜 가치는 팀원들을 위에서 관리받는 단순한 직원이 아니라 '실제 공동 소유주'로 대우하는 것이었습니다. 카인드의 모든 전업 임직원은 사장에서부터 사무실 청소를 맡은 직원까지 예외 없이 주식 매수 청구권, 즉 스톡옵션을 받습니다. '주어진 일을 하는 것'과 '결과를 스스로 소유하는 것' 사이의 격차를 줄여주기 위한 경제적 장치입니다. 그는 종속적인 느낌을 주는 '직원'이라는 단어를 사용하는 것조차 철저히 피합니다. 이건 단순한 감성주의가 아닙니다. 더 많은 지분을 자신이 독식할 수 있었음에도, 초기 피스워크스 시절의 투자가들을 카인드의 지분 구조 안으로 그대로 품어 안았던 실질적인 결정들로 증명되었습니다. 그는 자신의 수익을 극대화하는 길 대신, 자신을 처음 믿어주었던 사람들과의 약속을 지키는 길을 선택했습니다.

12장

가슴에 품고 살아갈 질문

포장지와 견과류 바, 브레인스토밍의 규칙들 너머로 루베츠키가 진짜 말하고 싶은 것은, 스낵 사업과는 아무런 관련이 없는 삶의 태도입니다. 타인의 상상력 부족이 만든 한계를 나의 한계로 받아들이기를 거부하는 마음가짐입니다. 그가 부딪힌 모든 제약들, 즉 내 제품이 들어갈 자리가 없던 진열대, 단맛이 아닌 짭조름한 맛의 바를 만들어본 적이 없다던 카테고리의 고정관념, 건강하면서 동시에 맛있을 수는 없다는 브랜드의 한계는, 막상 가깝게 들여다보니 그 누구도 의심해 보지 않은 착각에 불과했습니다. 직장에서든, 인간관계에서든, 당신이 무언가를 만들어가는 과정에서 선택을 강요받는 순간이 온다면 이 진실을 꼭 떠올려보세요. 당신 눈앞에 놓인 두 가지 선택지는 아마도 당신이 아닌 다른 사람의 한계가 만들어낸 선택지일 확률이 높습니다. 당장은 비용이 더 들고 시간도 더 오래 걸리는 힘들고 어려운 길이, 포기해야 했던 한 가지를 아쉬워하는 대신 당신이 원했던 두 가지 모두를 손에 쥐게 해주는 유일한 길이 될 수 있습니다. 루베츠키의 아버지는 자신을 파괴하기 위해 설계된 거대한 기계 속에서도, 위험을 무릅쓰고 인격을 지켜내기로 선택한 두 사람 덕분에 목숨을 건질 수 있었습니다. 이것이 스낵 바 회사라는 어울리지 않을 것 같은 공간에서 꽃피운 가슴 뭉클한 뿌리이자, 친절함과 이기심은 결코 대립하는 것이 아니라 함께 걸어갈 수 있는 동반자라는 단단한 확신입니다. 친절한 일을 하세요. 당신의 몸을 위해. 당신의 입맛을 위해. 그리고 당신의 발이 머물고 있는 세상을 위해.

★★★★★

친절한 자가 승리한다 요약 완독을 축하합니다

“23일째 매일 사용하고 있어요. 이제 제 일상의 한 부분이 되었습니다.”

jayallen

친절한 자가 승리한다 요약의 핵심 주제

social entrepreneurship
economic cooperation
conscious capitalism
not-only-for-profit
radical transparency

친절한 자가 승리한다 요약의 명문장

I've built my career on challenging these assumptions.
We never do good to improve sales; we do good to do good.

친절한 자가 승리한다 요약의 등장인물

Daniel LubetzkyAuthor and founder of KIND and PeaceWorks
Yoel BeneshManufacturer and partner in PeaceWorks

저자 소개

다니엘 루베츠키(Daniel Lubetzky)는 뉴욕 타임스 베스트셀러인 Do the KIND Thing의 저자이자, 건강한 간식의 개념을 재정의하며 수십억 달러 규모의 건강식품 브랜드로 성장한 KIND Snacks의 창립자로 잘 알려진 선구적인 사회적 기업가입니다. 1968년 멕시코시티에서 태어나 홀로코스트 생존자인 아버지의 이야기로부터 큰 영향을 받은 루베츠키는 이 저서에서 회고록과 비즈니스 전략을 결합하여 가치 중심의 리더십과 갈등 해결을 강조합니다.

스탠퍼드 법대 졸업생인 그는 경제학 및 국제 관계에 대한 전문 지식을 사회적 옹호 활동과 접목하여, 중동 평화를 위한 OneVoice 운동과 정치적 분열에 맞서는 Starts With Us와 같은 이니셔티브를 공동 설립했습니다.

윤리적 기업가 정신에 관한 강연자로 활발히 활동 중인 루베츠키는 엘리스 아일랜드 명예 훈장(Ellis Island Medal of Honor)과 무함마드 알리 인도주의상(The Muhammad Ali Humanitarian Award)을 수상했습니다. 그의 통찰력은 그가 투자자로 출연 중인 ABC의 *샤크 탱크(Shark Tank)*를 비롯해 TED 강연, 뉴욕 타임스 등 다양한 플랫폼을 통해 소개되었습니다. Do the KIND Thing은 15개 이상의 언어로 번역되었으며, 이익과 목적의 융합을 다룬 사례로 경영학 커리큘럼에서 널리 인용되고 있습니다. 이 책의 원칙은 SOMOS Foods와 같이 사명 중심의 벤처 기업을 지원하는 그의 투자 회사 카미노 파트너스(Camino Partners)의 근간이 되고 있습니다.

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BeFreed는 호기심 넘치는 글로벌 커뮤니티를 하나로 연결합니다

4.7

평균 평점

앱 평가 7.84천 개 이상

BeFreed 커뮤니티

정말이지 아직 앱을 다 써 보지도 않았는데, 며칠 써 본 것만으로도 깊은 인상을 받았어요… BeFreed는 제가 써 본 어떤 학습 앱과도 차원이 달라요. 몰입감이 엄청나고 집중력도 실제로 좋아져서, 스마트폰을 하염없이 스크롤하는 분들께 딱이에요!

@ladyInfinity

정확히 23일 전에 BeFreed를 구입했는데, 그날부터 하루도 빠짐없이 쓰고 있어요. 제 일상 업무 흐름과 학습 습관에 완전히 자리 잡았어요.

@jayallen

솔직히 이 앱은 제 기대를 전부 뛰어넘었어요. 어떤 주제든 오디오로 만들어 달라고 할 수 있고, 결과물이 놀라워요. 제 전문 분야는 심리치료 쪽이고 여러 학문이 얽혀 있는데도 답변이 아주 정확해요.

@Raguipa

제일 고마운 건 스크롤하는 시간이 확 줄었다는 거예요. 검색하는 시간은 줄고 흡수하는 시간은 늘었어요. 오디오북 전권, 팟캐스트, 학습 플랜의 조합이 정말 훌륭해요.

@colonyofcreatorsNGO

저는 24년째 PhotoReading 속진 학습 강사로 일하고 있어요… 책과 독서, 배움이 제 전문인데, BeFreed는 정보를 소화하기 쉽게 전달하는 혁신적인 방식을 정말 잘 구현했어요.

@BeFreed user

단순한 책 요약 앱이 아니에요. '재미' 스타일을 써 봤는데, 전통적인 방식보다 훨씬 나은 요약이고 아이디어를 이해하기도 쉬워요. 이것만으로도 값어치를 해요.

@austinakon

이 앱이 정말 좋아요. 며칠 써 봤는데 듣는 걸 멈출 수가 없어요. 시작하기에 이보다 좋을 수 없어요.

@jcrules328

정말 마음에 들어요. 한 달 정도 써 봤는데 숨은 보석을 찾은 기분이에요. BeFreed로 제가 원하는 주제를 직접 만들 수 있어서 좋고, 목소리도 훌륭한 데다 내레이션 선택지가 무궁무진해요.

@DanielCZ

정말이지 아직 앱을 다 써 보지도 않았는데, 며칠 써 본 것만으로도 깊은 인상을 받았어요… BeFreed는 제가 써 본 어떤 학습 앱과도 차원이 달라요. 몰입감이 엄청나고 집중력도 실제로 좋아져서, 스마트폰을 하염없이 스크롤하는 분들께 딱이에요!

@ladyInfinity

정확히 23일 전에 BeFreed를 구입했는데, 그날부터 하루도 빠짐없이 쓰고 있어요. 제 일상 업무 흐름과 학습 습관에 완전히 자리 잡았어요.

@jayallen

솔직히 이 앱은 제 기대를 전부 뛰어넘었어요. 어떤 주제든 오디오로 만들어 달라고 할 수 있고, 결과물이 놀라워요. 제 전문 분야는 심리치료 쪽이고 여러 학문이 얽혀 있는데도 답변이 아주 정확해요.

@Raguipa

제일 고마운 건 스크롤하는 시간이 확 줄었다는 거예요. 검색하는 시간은 줄고 흡수하는 시간은 늘었어요. 오디오북 전권, 팟캐스트, 학습 플랜의 조합이 정말 훌륭해요.

@colonyofcreatorsNGO

저는 24년째 PhotoReading 속진 학습 강사로 일하고 있어요… 책과 독서, 배움이 제 전문인데, BeFreed는 정보를 소화하기 쉽게 전달하는 혁신적인 방식을 정말 잘 구현했어요.

@BeFreed user

단순한 책 요약 앱이 아니에요. '재미' 스타일을 써 봤는데, 전통적인 방식보다 훨씬 나은 요약이고 아이디어를 이해하기도 쉬워요. 이것만으로도 값어치를 해요.

@austinakon

이 앱이 정말 좋아요. 며칠 써 봤는데 듣는 걸 멈출 수가 없어요. 시작하기에 이보다 좋을 수 없어요.

@jcrules328

정말 마음에 들어요. 한 달 정도 써 봤는데 숨은 보석을 찾은 기분이에요. BeFreed로 제가 원하는 주제를 직접 만들 수 있어서 좋고, 목소리도 훌륭한 데다 내레이션 선택지가 무궁무진해요.

@DanielCZ

유용한 정보와 아이디어를 8~15분짜리 팟캐스트 스타일 오디오로 압축해서 들을 수 있다는 게 정말 좋아요. 원래 팟캐스트는 군더더기가 많아서 안 좋아했는데, 여기는 그걸 싹 걷어냈어요.

@BeFreed user

박사 과정을 마무리하는 중이라 낯선 자료를 많이 읽어야 해요… BeFreed에서는 프롬프트만 입력하면 앱이 자료를 찾아서 오디오 팟캐스트로 만들어 줘요. BeFreed의 과정이 NotebookLM보다 더 매끄럽게 느껴져요.

@Brad

아침을 준비하거나 산책하거나 출퇴근할 때 들을 것을 YouTube에서 자주 찾곤 했는데, BeFreed는 광고도 군더더기도 없이 훨씬 더 딱 맞는 걸 들려줘요!

@BeFreed user

이 플랫폼의 가장 큰 장점은 활용도예요. 다루지 못하는 주제가 말 그대로 하나도 없어요. 무엇을 던져도 다 소화해요… 제한이 전혀 없으면서 약속을 실제로 지키는 학습 도구는 정말 드물어요.

@jayallen

BeFreed는 환상적이에요. 디자인이 편해서 헤매는 시간은 줄고 배우는 시간은 늘었어요. 오디오북, 팟캐스트, 학습 플랜의 조합은 천재적이에요. 제 하루가 완전히 달라졌어요.

@BeFreed user

처음엔 이탈리아어로 팟캐스트를 만드는 방법을 이해하는 데 시간이 좀 걸렸는데, 알고 나니까 — 와! 정말 대단해요! 어떤 주제든 설명해 달라고 하면 정말 똑똑하게 잘 설명해 줘요!

@matteo77

BeFreed는 제가 매일 쓰는 오디오북 앱이 됐어요… 제일 마음에 드는 건 텍스트를 넣으면 이동 중에도 들을 수 있는 오디오로 만들어 준다는 점이에요.

@kotanzu1

유용한 정보와 아이디어를 8~15분짜리 팟캐스트 스타일 오디오로 압축해서 들을 수 있다는 게 정말 좋아요. 원래 팟캐스트는 군더더기가 많아서 안 좋아했는데, 여기는 그걸 싹 걷어냈어요.

@BeFreed user

박사 과정을 마무리하는 중이라 낯선 자료를 많이 읽어야 해요… BeFreed에서는 프롬프트만 입력하면 앱이 자료를 찾아서 오디오 팟캐스트로 만들어 줘요. BeFreed의 과정이 NotebookLM보다 더 매끄럽게 느껴져요.

@Brad

아침을 준비하거나 산책하거나 출퇴근할 때 들을 것을 YouTube에서 자주 찾곤 했는데, BeFreed는 광고도 군더더기도 없이 훨씬 더 딱 맞는 걸 들려줘요!

@BeFreed user

이 플랫폼의 가장 큰 장점은 활용도예요. 다루지 못하는 주제가 말 그대로 하나도 없어요. 무엇을 던져도 다 소화해요… 제한이 전혀 없으면서 약속을 실제로 지키는 학습 도구는 정말 드물어요.

@jayallen

BeFreed는 환상적이에요. 디자인이 편해서 헤매는 시간은 줄고 배우는 시간은 늘었어요. 오디오북, 팟캐스트, 학습 플랜의 조합은 천재적이에요. 제 하루가 완전히 달라졌어요.

@BeFreed user

처음엔 이탈리아어로 팟캐스트를 만드는 방법을 이해하는 데 시간이 좀 걸렸는데, 알고 나니까 — 와! 정말 대단해요! 어떤 주제든 설명해 달라고 하면 정말 똑똑하게 잘 설명해 줘요!

@matteo77

BeFreed는 제가 매일 쓰는 오디오북 앱이 됐어요… 제일 마음에 드는 건 텍스트를 넣으면 이동 중에도 들을 수 있는 오디오로 만들어 준다는 점이에요.

@kotanzu1

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