『ミッション・エコノミー：国が「月」を目指すとき、経済は変わる』の内容は？

『ミッション・エコノミー』は、気候変動や不平等といった現代の危機に立ち向かうため、NASAのアポロ計画の教訓を応用することを提案しています。マリアナ・マッツカートは、政府が大胆でミッション指向のイニシアチブを主導し、官民パートナーシップを調整することでイノベーションを推進し、利益よりも社会目標を優先すべきだと主張しています。

『ミッション・エコノミー』はどのような人におすすめですか？

体系的な経済改革を求める政策立案者、経済学者、活動家にとって、本書は不可欠な一冊です。また、ヘルスケアへのアクセスや環境崩壊といった地球規模の課題を解決するために、資本主義の役割を再考することに関心のあるビジネスリーダーや教育者にとっても価値があります。

『ミッション・エコノミー』は読む価値がありますか？

はい。本書は厳密な経済分析と実行可能なフレームワークを組み合わせており、その明快さとビジョンが高く評価されています。書評では、大規模な問題を解決するための政府の能力を再構築しようとする、その「元気づけられる」アプローチが強調されています。

『ミッション・エコノミー』の主なアイデアは何ですか？

主な概念は以下の通りです： - **ミッション指向のイニシアチブ**：政府が市場を導くために野心的な目標（脱炭素化など）を設定すること - **公共価値の創造**：株主利益よりも集団的な成果を優先すること - **ダイナミックなパートナーシップ**：国家の方向性と民間部門の機敏さを融合させた協調的なエコシステム

本書で説明されている「ムーンショット」アプローチとは何ですか？

1960年代のNASAの月面着陸計画に触発されたマッツカートのムーンショット・フレームワークには、以下が含まれます： 1. 測定可能な社会的ミッションの定義 2. セクターを超えたリソースの動員 3. 反復的な試行錯誤の受け入れ 4. 短期的な利益よりも長期的な公共価値への報奨

『ミッション・エコノミー』は現代の資本主義をどのように批判していますか？

マッツカートは、現在のシステムが価値の創造（例：グリーンテクノロジーの研究開発）よりも価値の抽出（例：金融投機）を優遇していると主張しています。彼女は、経済活動を地球の限界や社会的ニーズに合致させるために、インセンティブを再構築することを提唱しています。

『ミッション・エコノミー』の重要な引用は何ですか？

> 「*正しい問いはこうだ。何をする必要があり、それらの目標を達成するためにどのように予算を構築できるか？*」これは、緊縮財政による削減よりも、目標主導の予算編成を求めるマッツカートの主張を要約しています。

『ミッション・エコノミー』は従来の経済学の本とどう違うのですか？

市場による解決を強調する新自由主義的なテキストとは異なり、マッツカートは政府を不可欠なリスクテーカーでありイノベーターとして位置づけています。本書は抽象的な理論ではなく、ケーススタディと実践的な政策の青写真を融合させています。

『ミッション・エコノミー』の要約

Q: 『ミッション・エコノミー』の重要な引用は何ですか？

> 「*正しい問いはこうだ。何をする必要があり、それらの目標を達成するためにどのように予算を構築できるか？*」 これは、緊縮財政による削減よりも、目標主導の予算編成を求めるマッツカートの主張を要約しています。

Mariana Mazzucato

3.85(2415 Reviews)

『ミッション・エコノミー』の要約の概要

ムーンショット思考を通じて資本主義を再構築する『ミッション・エコノミー』は、NASAのアポロ計画のように政府がイノベーションを牽引することを提唱しています。教皇フランシスコはマッツカートのビジョンを支持し、エズラ・クラインは彼女の議論を「避けては通れないもの」と評しました。野心的な官民連携のミッションは、現代の大きな課題を解決できるのでしょうか？

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第1章

清掃員と帳簿

1962年のNASA（アメリカ航空宇宙局）で、ある清掃員が廊下でモップをかけていました。そこにアメリカ大統領が通りかかり、足を止めて「何をしているのかね？」と尋ねたんです。彼は「床を掃除しています」とは答えませんでした。こう言ったんです。「人類を月へ送る手伝いをしています」と。このたったひとつの言葉に、本書が主張したいすべての論点が凝縮されています。モップを手にした男は、自分が目指すべき目的地を持つ大きなプロジェクトの一員であることを、体の芯から理解していたわけです。それを、2020年の春と比べてみてください。国民皆保険や住まいの確保には「資金がない」と40年間言い続けてきた政府が、経済を維持するためとなると、ほんの数週間のうちに何兆ドルもの資金を突如として叩き出しました。「何としてもやる」と言って。そこで疑問が湧きます。もしパンデミックに対して「何としてもやる」だけの資金が出せるなら、子どもの貧困や地球温暖化、弱体化した公共部門といった、もっとじわじわと進む危機に対しては、なぜそれが出せなかったのでしょうか。これらもまた、静かに、しかし確実に人々の命を奪っていたというのに。マリアナ・マッツカートは、キャリアのすべてをかけてこの問いに切り込んできました。彼女はユニバーシティ・カレッジ・ロンドンイノベーション・公共目的研究所を率いる経済学者です。彼女のこれまでの研究は、多くの人が盲信してきたある神話を暴きました。それは、「政府は鈍重で効率の悪い官僚機構であり、リスクを取ってイノベーションを起こすのは民間企業だ」という説です。彼女は、スマートフォンに載っているほぼすべての技術——GPS、タッチスクリーン、インターネットそのものに至るまで——が、ベンチャーキャピタルなら絶対に手を出さなかったような、政府による極めてリスクの高い賭けから始まったことを明らかにしました。彼女の考え方は欧州連合のイノベーション計画にも影響を与えており、教皇フランシスコも共通善を重視する彼女の経済ビジョンを引用しています。今回の議論で彼女は、その洞察をさらに構造的な問題へと向けています。「政府だってイノベーションを起こせる」というレベルの話ではありません。人類史上最も大胆な偉業を達成するためにNASA（アメリカ航空宇宙局）が実際に使った「設計図」を提示し、資本主義そのものを修復するためにその設計図をどう応用すればいいのかを、具体的に示しているのです。多くの人が語る「月面着陸」の物語には、落とし穴があります。単なるポスターや、「でかい夢を持とう」という自己啓発のフレーズにされてしまっている点です。見落とされがちなのは、アポロ計画が単なるひらめきではなく、インフラだったということです。政府が期限を決めて意図的に構築し、実際に機能した具体的な契約、組織図、予算ルール、リスク分担の体系だったのです。ポスターをはぎ取ると、そこに現れるのは具体的な設計図です。そして、その設計図は他の分野にも応用可能であることが分かります。ロケットだけではありません。がん治療、気候変動、そして今みなさんがポケットに入れているスマートフォンにだって応用できるのです。ここからが本題です。現在の現代資本主義に横たわる「4つの亀裂」、修復を阻む政府に関する「5つの神話」、そしてアポロ計画の実際の「エンジンルーム」を通って、より良い社会を築くための「7つの原則」へと向かっていきましょう。まずは、その亀裂から見ていきます。

第2章

同時に燃え上がる4つの火

マリアナ・マッツカートがなぜ1960年代のロケット計画に答えを求めたのかを理解するには、まず彼女が捉えている問題の大きさを実感する必要があります。問題はひとつではありません。お互いを強め合う4つの問題が同時に起きているのです。 1つ目は、金融が現実の経済にお金を回さなくなったことです。アメリカやイギリスのような国で、実際にお金がどこへ流れているかを表す不吉な略語があります。それが「FIRE（金融・保険・不動産）」です。イギリスでは、銀行が非金融企業に貸し付けた資金のうち、何かを作ったり建設したりすることに使われるのは、1ポンドにつきわずか10ペンス程度です。残りは不動産や金融資産の間をグルグル回っているだけで、大して価値を生み出さずに価格だけを釣り上げています。1970年当時、先進国の銀行融資全体に占める不動産融資の割合は約3分の1でした。それが2007年には5分の3にまで膨らみました。これは自身の火を煽るためだけに最適化されたシステムであり、だからこそ定期的に家を全焼させ、そのたびに公的資金による救済が必要になるのです。そして2008年のリーマンショックの際、痛みを背負ったのは国民であり、景気拡大期の利益は私企業の懐に入ったままでした。 2つ目の亀裂は、企業も同じ病気にかかってしまったことです。経営陣は、10年後の会社のことではなく、今四半期の株価のために経営するようになりました。2019年までの10年間で、全米のトップ500社は自社株買いに4兆ドル近くを費やしました。これは株価を吊り上げ、経営陣が受け取る自社株連動報酬の価値を高める手法です。アメリカの大手航空会社6社は、フリーキャッシュフローの96%を自社株買いに費やしました。ボーイング社は74%です。そしてパンデミックが襲った時、これらの企業は揃って政府に救済を求めて列を作ったのです。かつてゼネラル・エレクトリックを率い、株主第一主義の守護聖人のようになったジャック・ウェルチは、晩年に自身の信条を振り返り、「世界で最も愚かなアイデアだ」と呼びました。株主価値とは結果であって、戦略ではないと言ったのです。 3つ目の亀裂は説明するまでもないでしょう。みなさんもその中で暮らしています。地球は、専門家が大混乱なしには生存不可能だと考えるレベルを超えて温暖化しています。政府が気候変動の緊急性を訴えていたまさにその数年間にも、化石燃料企業には毎年何百億ドルもの補助金が流し続けられていました。ですが、マリアナ・マッツカートが「すべての鍵」と位置付けるのは、4つ目の亀裂です。なぜなら、これがあるからこそ他の3つが解決されないからです。政府は、「自分たちの唯一の役割は損害管理だ」と自らを洗脳し、数十年にわたる経済理論によってもそう思い込まされてきました。「パンクしたらタイヤを補修しろ。絶対に新しいタイヤに交換するな」と。ロナルド・レーガンはこの思想全体をひとつの言葉で表現しました。「英語の中で最も恐ろしい9つの言葉、それは『政府から助けに来ました』だ」と。このジョークが政策になってしまったのです。そして、「修復しかできない、作ることはできない」と信じ込んだ政府は、最終的に作り方そのものを忘れてしまうのです。

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第3章

神話1：民間が価値を生み、政府は修正するだけ

さて、この4つ目の亀裂を支えている思考の骨組みですが、近くで見ると一瞬で崩れ去ります。これらは経済学の教科書や政治家の演説に深く刻み込まれており、多くの人が「信念」であることすら気づかず、「事実」だと思い込んでいます。その1つ目が、「価値は民間企業の中でのみ生み出され、起業家がリスクを取り、政府の仕事は一歩引いて市場の穴埋めをし、あとは邪魔をしないことだ」という考え方です。この物語の問題点は、現実と合っていないことです。スマホをスマートにしている技術のほぼすべては、リターンが遠すぎ、リスクが高すぎて民間投資家が手を出せなかった、国家による賭けから始まりました。インターネットのルーツはDARPA（国防高等研究計画局）にあります。GPSは米海軍から生まれました。Siriの基盤技術もDARPA（国防高等研究計画局）です。タッチスクリーン画面もCIA（アメリカ中央情報局）の資金援助にさかのぼります。製薬業界の超大型新薬でさえ、大半はNIH（アメリカ国立衛生研究所）が資金提供した初期の高リスクな研究に依存しています。公的部門がリスクを吸収するまで、民間資本は到底近づけないほど不確実な研究だったのです。これがシリコンバレーのイメージに何を意味するか考えてみてください。ガレージの発明家の神話は、間違いとまでは言えませんが、不完全です。ガレージの発明家たちはみな、政府が何年も前に作った土台の上に立っていたのです。民間投資家には真似できない規模とリスク耐性によって作られた土台です。価値は、政府が障害物を取り除いて企業に手渡したものではありません。政府がまず恐ろしいほど高リスクな部分を引き受け、ともに創り上げたものなのです。

第4章

神話2：政府の役割は「市場の失敗」の修復のみ

最初の神話が「民間だけが価値を生む」というものなら、2つ目の神話は政府のやるべきことに線を引きます。曰く、「市場の失敗を補正すること、以上終わり」と。この考え方には血統があります。「厚生経済学の第一基本定理」と呼ばれる経済理論です。これによると、「完全な情報」「完全競争」「市場の均衡」という3つの条件が揃えば、自由市場はリソースを最適な形で分配し、誰の満足も損なわずに誰かを豊かにすることはできない、とされています。この理論によれば、政府の唯一の正当な動きは、この3つの条件のいずれかが崩れた時——公害の発生、情報の不均衡、綺麗な空気のような公共財の不足など——に介入することだけになります。エレガントな理論です。ですが、ほぼ完全に理論上の話に過ぎません。なぜなら、「完全な市場」「完全競争」「保証された均衡」といった条件は、現実の経済にはほぼ存在しないからです。市場は常に不完全です。つまり、この理論が基準としている理想は、現実の何物にもあてはまらないのです。さらに、この神話には1960年代から70年代に生まれた「公共選択論」というもうひとつの層があります。これは「官僚や政治家も私利私欲で動いており、予算や再選を追い求めているため、政府の介入は市場の失敗よりも悪影響を及ぼすことが多い」という主張です。これを一度信じてしまうと、政府の大胆な行動に対して常に疑いの目を向けるようになります。たとえば「政府が特定の産業に直接投資する」といった大胆な試みをすると、「民間の投資を圧迫する」と批判されます。あたかもパイの大きさが決まっていて、政府が使う1ドルは、民間が使えばもっと有効に使えたはずの1ドルを盗んだものだ、と言わんばかりです。ですが、エアバスの例を見てください。欧州各国政府はこの航空宇宙事業に比較的小さな出資をしました。公的なコミットメントは民間の投資を弾き出すどころか、むしろ民間投資を引き込み、大陸全域に供給網を持つ世界最大の航空機企業を築く手助けをしたのです。リスクが最も高い初期段階での公的投資は、民間投資家を枯渇させたりしません。むしろ、他者が追随できるよう、最初にリスクを取って踏み出せる唯一の存在なのです。

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第5章

神話3：政府も企業のように経営すべきだ

3つ目の神話はより巧妙で、静かに最大のダメージを与えてきました。それは「公共機関も民間企業の規律、つまり競争、利益のような効率目標を取り入れ、市民を顧客として扱うべきだ」という信念です。政策決定者の間では、これは「新公共管理」と呼ばれ、1980年代から90年代にかけて、特にイギリス、ニュージーランド、オーストラリアなどの政府を席巻しました。突然、病院の患者がクライアントになり、学生や電車の乗客がカスタマーになりました。政府機関は、静的な効率性指標や、現時点のリソースと価格でどれだけ上手く運用できているかを測る費用便益分析で評価されるようになったのです。これがなぜ大胆な試みを静かに押し潰してしまうのか。費用便益分析は、予測可能で静的な問題を扱うために作られているからです。根本的な不確実性や分野を超えたフィードバックが絡むプロジェクトに対しては、ほぼ何も教えてくれません。月へ行くことや、福祉国家を築くことこそが、まさにそういうプロジェクトでした。マリアナ・マッツカートは、その証拠として滑稽とも言える例を挙げています。イギリス政府は長年、洋上風力発電のコストを半年先ですら正確に見積もることができずに苦しんできました。エネルギーインフラに必要な25年というスパンなど到底不可能です。もし1962年にアポロ計画を標準的な費用便益分析にかけたら、委員会で却下されて終わっていたでしょう。誰も達成したことがない成果に価格をつける方法なんて、存在しなかったのですから。

第6章

神話4：アウトソーシングはコストとリスクを減らす

4つ目の神話になると、被害は理論上の話にとどまらず、ニュースの見出しとして現れるようになります。「公共サービスを民間業者に委託すれば、納税者の資金を節約でき、リスクも減らせる」という信念です。これこそ、徹底的な検証が必要です。反証となるデータが膨大にあるにもかかわらず、ほとんど無視されているからです。イギリスのPFI（民間資金活用事業）を見てみましょう。民間企業が病院や学校などの公共資産に資金を出して建設し、政府が何十年もかけて返済する仕組みです。1998年以来、700以上のプロジェクトが契約され、資本価値の合計は約600億ポンドに達しました。現在の返済計画では、2040年代後半までに国民が支払う額は約3,100億ポンドに上ります。政府が直接お金を借りて自分たちで建設した場合の5倍以上です。イギリス国家監査院の調べによると、PFI（民間資金活用事業）プロジェクトは従来の手法に比べて約40%高コストであることが分かっています。また、イギリス最大手のアウトソーシング業者だったカリリオンの例もあります。病院の建設から給食、刑務所の保守まであらゆる事業を手掛けていました。同社は2018年、年間売上高50億ポンド強に対して70億ポンドの負債を抱えて破綻しました。即座に2,000人が職を失い、3万社の納入業者や下請け業者に計20億ポンドの未払金が発生しました。450もの事業が混乱に陥り、病院は半完成のまま放置され、学校給食は中断され、刑務所のメンテナンスは途中で放り出されました。ロイヤル・リバプール病院のプロジェクトは、当初見込みの7億4,600万ポンドに対し、完成までに5年も遅れ、費用も10億ポンドを超えました。なぜこのようなことが起き続けるのか。その仕組みはこうです。受託業者は契約を取るために低い金額で落札し、後から手抜きをするか、「もっとお金をくれ」と言ってきます。政府はすでにその成果にコミットしてしまっており、簡単に撤退できないからです。経済学で言うモラルハザードの典型例であり、政府が民間に移転したと思っていたリスクが、そのまま手元にブーメランのように戻ってくるのです。そしてその下には、もっとじわじわと進行する静かな破壊があります。政府自身の専門知識の空洞化です。1970年、イギリスの建築家の47%は公的部門、主に地方自治体で働いていました。今日、それは1%未満です。これは単に建築の話ではありません。かつては自分たちで建物を設計できた政府が、やり方を知る人材を雇わなくなったため、できなくなったという話です。同じ空洞化は、政府が緊急時だけでなく日々の基本業務まで経営コンサルタントに頼るようになった姿勢にも表れています。イギリスのコロナ対応の際、ボストン・コンサルティング・グループのコンサルタントには、検査・追跡システムの運用支援として1日あたり最大6,250ポンドが支払われていたと報じられました。保守党の議員がズバリ指摘したように、外部企業への依存によってホワイトホール（イギリス政府中枢）の公務員は「乳幼児化」され、危機が求めていたまさにその専門知識を養う機会を奪われてしまったのです。これこそが、自ら退路を断つ罠です。政府が何もしなくなればなるほど能力は低下し、そこで働く魅力は失われ、優秀な人材は民間やコンサルへと流出します。結果、次回も外部に頼らざるを得なくなります。自社内にやり方を知っている人間がもういないからです。効率化という衣服をまとった、自己実現的な予言なのです。

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第7章

神話5：政府は勝ち組を選ぶべきではない

5つ目の神話は、政治家が反射的に口にするものです。「政府は絶対に勝ち組を選んではいけない」。サラ・ペイリンは2008年のアメリカ大統領選でこう言い切りました。「政府は公平な競争環境を整えるべきであり、どの企業が成功するかを選ぶべきではない」と。一見、良識的に聞こえます。ですが検証してみれば中身のないフレーズです。なぜなら、政府が特定の何か——ワクチンプラットフォーム、電池技術、半導体の規格など——に資金を出した時点で、すでに選んでいるからです。何も資金提供せず、何も選ばない政府なんて存在しません。「何もしない」ことすら、ひとつの選択なのです。 1990年代の韓国が分かりやすい実例です。韓国政府は高画質テレビを追究すべき技術と特定し、3つの省庁とサムスン、LG、現代、大宇など10社以上の民間企業を結ぶ研究コンソーシアムを結成しました。そして官民合わせて1億ドルの資金を投じ、海外技術の吸収と国内能力の構築を図りました。1998年までにサムスンは製品化に成功しました。これこそが、意図的に勝ち組を選ぶということであり、見事に機能したのです。もちろん、政府の賭けが失敗することもあります。アメリカの太陽光スタートアップ企業ソリンドラは、政府から5億3,500万ドルの融資保証を受けながら4年後に破綻し、典型的な失敗例として語り継がれています。ですが、まったく同じ年に、同じ連邦プログラムが、経営難に陥っていたテスラという自動車会社にほぼ同額の4億6,500万ドルを融資していました。片方は公に失敗して政治の格好の標的となり、もう片方は地球上で最も価値のある自動車会社となりました。そしてテスラ側の物語から、政府の支援という事実は静かに消し去られたのです。ベンチャーキャピタリストなら誰でも知っているように、ポートフォリオとはそういうものです。勝利を手にするためのコストとして、いくつかの失敗は織り込み済みです。本当の欠陥は「政府が時々負けること」ではありません。「国家がリスクを引き受けて賭けに勝った時、国民がそのリターンを還元してもらえないこと」です。損失は社会化され、利益は私有化される。選択という行為そのものではなく、この非対称性こそが本当のスキャンダルなのです。

第8章

月へ行った機械の内部構造

ここでロケットの話に戻りましょう。もし政府に勝ち組を選び、リスクを引き受け、民間企業には不可能な規模で構築する能力が本当に潜んでいるなら、それは現場のシステムとして具体的にどう機能していたのでしょうか。 1962年9月、ジョン・F・ケネディがライス大学の壇上に立ち、10年以内に人類を月へ送ると約束した時、NASA（アメリカ航空宇宙局）にはその約束を果たすための装備がほぼ何もありませんでした。軍用衛星から流用したエンジン設計がひとつあっただけです。宇宙飛行士を運ぶサターンVロケットは紙上の存在に過ぎず、計算能力も現代から見れば原始的でした。月に行って戻ってくる具体的な方法すら決まっていませんでした。NASA（アメリカ航空宇宙局）は3つの全く異なるアプローチから選択を迫られていました。1機の巨大ロケットで直接向かうか、地球周回軌道上で2機のロケットを組み立てるか、それとも母船から小さな着陸船を切り離して月に着陸し、再び上昇して結合するという奇妙な3つ目の案か。この3つ目の月軌道ランデブー案は、最も直感に反し、最もリスクが高そうに見えました。ですが、実際に機能したのはこれであり、この選択こそ計画全体で最も重要な工学的決断だったと言えます。リスクは理論上の話ではありませんでした。1967年1月、地上テスト中の司令船内で、宇宙飛行士のロジャー・チャフィー、ガス・グリソム、エド・ホワイトの3人が犠牲になりました。ロケットに燃料は入っておらず、危険は少ないとされていたテストです。しかし、傷ついた配線からの火花が純酸素で満たされた室内に引火。内圧がかかったハッチは時間内に開かず、3人とも亡くなりました。ほんの数時間前、わずか100メートルしか離れていない地上統制室と宇宙船の通信がうまくいかないことに苛立ったガス・グリソムは、こう叫んでいました。「おいおい、たった2つか3つの建物の間で通信もできないのに、どうやって月まで行くってんだよ！」この言葉は予言的でした。NASA（アメリカ航空宇宙局）が最初に修復すべきだったのはロケットの問題ではなく、組織の問題だったのです。1963年、ベル研究所からジョージ・ミューラーというエンジニアがNASA（アメリカ航空宇宙局）の有人宇宙飛行部門のトップとして赴任しました。彼が目にしたのは、縦割り化し、部門同士が口をきかず、受注業者がNASA（アメリカ航空宇宙局）のエンジニアと基本設計の意見対立を何ヶ月も解決しないまま放置している組織でした。ジョージ・ミューラーはシステム・マネジメントと呼ばれる手法を導入しました。主要センターのトップが彼に直接報告しつつ、チーム同士が上下関係だけでなく横方向でも連携できるよう情報伝達を再構築したのです。単に作業時間を請求するのではなく、締め切りを守った場合に報奨が出るよう契約を書き換えました。自ら業者のCEOを訪ね、足りない部品ひとつについて電話で問いただせるほど現場の運用を把握しました。そして、手に負えないほど巨大なプロジェクトを小さなパッケージに分割し、それぞれに一任された責任者を配置したのです。これが非常にうまくいき、後にボーイング社は747型機の開発にこの構造をそのまま取り入れました。事故の後、後にアポロ13号を奇跡の生還へ導くことになる飛行主任のジーン・クランツはチームを集め、厳しい現実を突きつけました。「これからは『厳格かつ有能』は単なるスローガンではない、基準だ。この部屋にいる全員が、同僚3人を死なせたシステムの一部に責任を負っている」と。彼はこれを黒板の一番上に書かせました。それは、実際に人類が月を歩くまで、ずっとそこに残されていました。さて、ここからが多くの語り手が見落とす最も重要な部分です。「チアリーダーとしての政府」ではなく「イノベーターとしての政府」を理解するための心臓部、すなわち実際の契約形態です。 NASA（アメリカ航空宇宙局）が1961年に結んだ最初の大型契約は、誘導・航法システムに関するものでした。MIT計装研究所に発注されました。戦時中の精密機器開発でMITの評価を高めたチャールズ・ドレイパー教授の功績が決め手でした。MITが直面した課題は正気の沙汰ではありませんでした。押入れサイズのコンピューターが当たり前だった時代に、月着陸船に収まる小型コンピューターを作らなければならなかったのです。ハードウェアを担当したエンジニアのエデン・ホールは、保守的なNASA（アメリカ航空宇宙局）のマネージャーたちを恐怖に陥れる賭けに出ました。まだ実績のない最新技術「統合回路（ICチップ）」でマシンを作ることを選んだのです。テストするためだけに、カリフォルニアのフェアチャイルド・セミコンダクターから大量のICチップを買い込みました。計画のピーク時には、全米で製造されるICチップの60%をMITだけで買い占めていました。このひとつの調達の決断が、単に月のコンピューターを作っただけでなく、チップ産業が大量生産体制を確立する需要を生み出し、その後の人々に安価なコンピューターをもたらしたのです。そして契約そのものも、ハードウェアと同じくらい精巧に設計されていました。NASA（アメリカ航空宇宙局）は当初、かかった費用に一定の手数料を上乗せして支払うコスト・プラス契約を使っていました。これは合理的に聞こえますが、業者がどれだけコストをかけてもお金がもらえるため、コスト削減のモチベーションがゼロになるという欠点があります。そこでNASA（アメリカ航空宇宙局）は、効率とスピードが直接評価される成果連動型の固定価格契約へ移行しました。さらに1962年には過剰利益の禁止条項を追加しました。これは、官僚が「パンフレット職人」と呼ぶような、口先だけで作る能力のない企業による投機的な参入を防ぐためです。現代で言えば、見栄えの良いコンサルのパワポ資料のようなものです。 NASA（アメリカ航空宇宙局）が外部委託したものと同じくらい重要だったのは、拒否したものした。1962年の大統領報告書にはっきりと書かれています。「連邦政府の研究開発の管理と統制は、請負業者ではなく、フルタイムの政府職員の手で維持されなければならない」と。NASA（アメリカ航空宇宙局）は、自社のエンジニアが請負業者と同等に議論でき、相手の言いなりにならないよう、内部に深い技術的専門知識を保持し続けました。自前の知識を持たない政府機関が、チェック機能を持たないまま外部コンサルの言葉を鵜呑みにせざるを得ない状況とは、まさに真逆でした。このパートナーシップ・モデルを最もわかりやすく象徴しているのが、月面に降り立ったあの不格好で昆虫のような月着陸船です。NASA（アメリカ航空宇宙局）はこの契約を、宇宙船を作ったことがないグラマン社に発注しました。グラマン社の最初のデザインは、大きなガラス窓と立派なシートを備えた小さなヘリコプターのような乗り物でした。NASA（アメリカ航空宇宙局）はこれを即座に却下しました。「予備のシステムがない。バックアップのバックアップもない」と。月に行くのが目標ですが、生きて帰ることこそが絶対条件だったのです。グラマン社はデザインを破り捨て、ゼロからやり直しました。不要な重さを削ぎ落とし、外板をジュースの缶よりも薄く設計しました。バズ・オルドリンが後に手記で「ペンで突けば穴が開くほどだった」と冗談を言ったくらいです。一時期、グラマン社は機体の重量を1ポンド削減するために1万ドルを費やしていました。この着陸船は、1969年から1972年の間に行われた6回の月面着陸すべてで、見事に飛んで見せたのです。そして、NASA（アメリカ航空宇宙局）がこうした契約をどのように割り振っていたかについても立ち止まって考える価値があります。お役所仕事のステレオタイプとは真逆だからです。調達ルールにより、NASA（アメリカ航空宇宙局）はスピード重視で標準的な競争入札を免除することができました。最安値ではなく、実証された能力に基づいて選択したのです。なぜならNASA（アメリカ航空宇宙局）の調達責任者が言ったように、「特定のスキルにおいて圧倒的な能力を持つ組織が存在しており、ミッションの途中でそれを痛い目を見て知るわけにはいかないから」です。これはロケットの話ではありません。政府が契約を単なる削減すべき取引ではなく、ハードウェア同様に精巧に作られた設計ツールとして扱うとき、何が作れるかという話です。アポロ計画にかかった費用は、当時で280億ドル。現在の価値に換算すれば約2,830億ドルです。この金額についてジョン・F・ケネディが大統領として語った言葉を思い出すべきでしょう。「これはある意味で、信念と遠謀に基づく行為である。どのような恩恵が待ち受けているか、今の私たちには分からないのだから」。彼は投資回収率を約束したわけではありません。成果に投資し、その価値は後からついてくると国民に信じてほしいと求めたのです。そして実際に価値は生まれました。小型コンピューターの爆発的普及、新素材、アポロ計画によって誕生したソフトウェア・エンジニアリングという学問分野。ですが、事前にスプレッドシート上でこれらを証明できた人など、誰もいなかったのです。

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第9章

マシーンを再構築する7つの方法

さて、ここからが全体の議論が目指してきた展開です。契約、組織図、リスク分担、内部の専門知識といった「ミッションの機械的構造」が理解できたなら、今直面している問題に対してその機械をどう動かせばいいのでしょうか。別の月を目指すのではなく、がん、気候変動、格差、デジタル格差といった課題に対してです。マリアナ・マッツカートは「7つの作業原則」を提示しています。これらは特定の順番で積み上がっていきます。価値創造に対する考え方が市場の捉え方を決め、それが必要な組織の形を決め、それが資金調達の方法を決め、誰が恩恵を受けるかを決め、設計すべきパートナーシップを決め、最終的に一般市民が関与できるかを決めるのです。原則1は、「価値は集団的に生み出されるものであり、企業から受動的な国民に手渡されるものではない」ということです。政策の現場で繰り返される「どの市場の失敗を補正しているのか？」という古い問いに代わるものだと気づけば、これが具体的に見えてきます。集団的価値の観点からは、「どの隙間を埋めるか」ではなく、「私たちは何を建てようとしており、より多くの人を助けるためにそれをどんな形にすべきか？」と問いかけます。壊れた後に駆けつける修理屋としての政府と、最初に何を建てるかを決める建築家としての政府の違いです。原則2は直結しています。「市場はただ修正するだけでなく、形作られるべきだ」。ここで「勝ち組を選ぶ」という言葉は、より正確な「方向性を選択する」という言葉に置き換わります。そして、多くの異なる主体が同じ方向に向かって一緒に動きたくなるよう、インセンティブを設計するのです。ひとつの企業やひとつの技術を選ぶのではありません。何百もの組織が自ら道を見つけられるような広い目的地を設定するのです。アポロ計画が1社の請負業者だけに資金を出したのではなく、航空宇宙、コンピューティング、繊維、栄養学の分野全体に巨大な引き付け役を生み出したのと同じです。原則3は組織に関するもので、ここでマリアナ・マッツカートは「動的機能」という概念を使います。これは、決まったマニュアルを実行するだけでなく、状況の変化に応じて学習し、適応し、再構築する能力を指すビジネス用語です。民間企業はこの適応能力の構築に多額の投資をします。しかし「市場の補正だけが仕事だ」と言われ続けてきた政府は、ほとんどそれをしてきませんでした。その結果、危機が起きて適応能力が必要になった時、政府はパニックに陥り、自前で育ててこなかった能力を外部のコンサルタントから買い取ることになるのです。カリリオンの破綻、外注されたパンデミック対応、そしてNASA（アメリカ航空宇宙局）が専門知識を内部に保持し続けたこと——これらはすべてひとつの線でつながっています。「独自の判断力を育てない組織は、常に他人の判断力を高値で借りることになり、それが優れている保証もない」ということです。原則4は、お金の問いをひっくり返します。「成果に基づく予算編成」です。標準的なやり方は、予算を固定されたパイのように扱い、「あっちを増やしてこっちを減らす」と考えます。マリアナ・マッツカートは、2005年の上院公聴会で前FRB（米連邦準備制度理事会）議長のアラン・グリーンスパンがふと口にした言葉を指摘します。年金制度の財政可能性について問われた際、彼は「政府がお金を作り出して支払うことを阻むものは何もない。本当の問いは、その支出に見合うだけの実際の生産能力が経済に備わっているかどうかだ」と述べました。議論の枠組みが一変します。問いは「これに資金を出せるか」ではなく、「何をすべきか、そしてインフレを起こさずに経済がそれを吸収して成長する余地があるか」なのです。ジョン・F・ケネディはアメリカがアポロ計画の費用を払えるかどうかを問いませんでした。達成することにどんな価値があるかを問い、あらかじめ枠をはめるのではなく、野心に資金を追随させたのです。原則5は、公的な賭けが成功した際、誰に還元されるかについてです。ここでテスラの事例で見られた非対称性が、単なるエピソードではなく設計上の欠陥であったことが浮き彫りになります。マリアナ・マッツカートはこれを「事前分配」と呼びます。事後に税金で格差を補正するのではなく、最初から契約の中に成果の分配を組み込んでおくのです。途中で政府がリスクを引き受けるなら、政府、つまり納税者は、株式の保有、将来の利益の分配、あるいは自社株買いではなく労働者や地域社会への再投資を義務付ける条件などを通じて、リターンの一部を受け取る権利を持つべきです。現状のシステムの多くは、上振れのリターンを私有化し、下振れのリスクを社会化しており、それを資本主義と呼んでいるのです。原則6は、公的機関と民間機関の本当のパートナーシップのあり方を問うものです。「官民連携」という名前だけのお体良い言葉ではなく、NASA（アメリカ航空宇宙局）がグラマン社やMIT計装研究所と築いた関係に近いものです。双方が明確な相互義務を持ち、リスクを共有し、責任を問われる関係です。マリアナ・マッツカートは、一方が他方を吸い上げて成長する寄生型のパートナーシップと、目標が合致して双方が繁栄する共生型を明確に区別します。現在ヘルスケアやテクノロジー分野でパートナーシップと呼ばれているものの多くは寄生型に近く、税金で開発された研究成果が安価に企業に手渡され、その企業は自社の製品に高額な値段をつけて国民に売りつけ直しているのです。そして最後の原則7が、「市民の参加」です。アポロ計画は、その素晴らしさにもかかわらず、当時の基準で見ても圧倒的に白人・男性のエリートによってトップダウンで設計されました。そしてそれに対する正当な批判もありました。月面着陸と同じ1969年の夏、民権運動指導者のラルフ・アバナシーは発射場近くの集会に立ち、「地球上で人種差別や貧困や飢餓が猛威を振るっているなら、火星やその先へ行ったところで何の意味もない」と語りました。ミュージシャンのジル・スコット・ヘロンも同年に『Whitey on the Moon』という曲を発表し、ネズミにかまれた妹の医療費に追われる自分と、月の塵の上に掲げられた国旗を祝う国家を対比させました。この緊張関係は示唆的です。純粋な技術的ミッションなら、目標が狭く、物理法則は誰が見ているかを気にしないため、トップダウンで実行して成功させることができます。ですが、格差の是正や気候変動の修復といったミッションは、そのようには進められません。支援を受けるはずの人々自身が成功とは何かを定義することに参加しなければ、計画全体がまた別の「押しつけられたエリートのプロジェクト」へと崩壊してしまうからです。

第10章

修道女の問いと、ロケットの答え

このすべての議論の中に、単なるロジスティクスを超えた深い何かに触れる瞬間があります。最後に、そのエピソードに耳を傾けてみましょう。1970年、ザンビアにいたシスター・メアリー・ジュカンダという修道女が、NASA（アメリカ航空宇宙局）の科学部門のトップであったエルンスト・シュトゥーリンガーに一通の手紙を書きました。彼女は真っ直ぐに尋ねたのです。「地球上で子どもたちが病気や飢えに苦しんでいるというのに、火星を目指してこれほど多額の資金を使うことを、どうやって正当化できるのですか」と。これは、マーティン・ルーサー・キングがその数年前の上院委員会で語った問いと同じです。「性能の良い望遠鏡を使えば、月の上からでも地球上のスラムや衰退や苦しみが見えるだろう。それが一体どんな進歩だというのか」と。エルンスト・シュトゥーリンガーは彼女の問いを切り捨てませんでした。誠意を込めて返事を書き、400年前のドイツの伯爵の話を伝えました。その伯爵は、小さな工房でレンズを研いでいた奇妙な職人に資金を出していました。ペストが猛威を振るい、近隣住民が飢えている中で、周囲からは道楽のように見えた仕事です。ですが、その職人が作ったレンズは後に「顕微鏡」となり、その後の何世紀にもわたって、伯爵がポケットマネーから直接施しを与えるよりもはるかに多くの病気や飢餓を救うことになりました。本当の進歩は、問題を正面から攻撃することからはめったに生まれない、とエルンスト・シュトゥーリンガーは主張しました。人の最高の仕事を引き出すほど大胆な目標を設定し、誰にも事前に予測できない形で恩恵が外へと波及していくことを信じることから生まれるのだ、と。これこそが、悩める修道女への手紙に凝縮されたミッション思考のすべてです。「苦しみを無視して星を追え」と言っているのではありません。「大胆で構造化された野心こそが、本当の規模で苦しみを和らげるツールを生み出す唯一の道である。ただしそれには、その野心を遂行するための実際の仕組み——契約、リスクの共有、内部の専門知識、成功時の公正な還元——を構築した場合に限る」ということです。壁に貼られたポスターでは何も変わりません。ですが、設計図なら変えられるかもしれないのです。この話は、最後のページを閉じた後も考え続ける価値のある問いを残してくれます。みなさんの身の回りの生活、職場、街、あるいは関心のある課題の中に、「そんな資金はない」と言われている、本当に重要な何かがあるはずです。本当の問いは、「お金が存在するかどうか」ではなかったのです。「その機械を作る気がある人間がいるかどうか」なのです。

★★★★★

『ミッション・エコノミー』の要約を最後まで読み終えました

“23日間、毎日使い続けています。今では日課の一部です。”

jayallen

『ミッション・エコノミー』の要約の主要テーマ

moonshot thinking
public sector innovation
shareholder primacy critique
mission-oriented policy
value creation theory

『ミッション・エコノミー』の要約の名言集

Government plays a massive role in value creation and risk-taking.
Economic theory assumes government can only fix markets, not create them.
Government should intervene only when markets fail.
Outsourcing saves taxpayer money.

『ミッション・エコノミー』の要約の登場人物

Mariana Mazzucatoミッション主導のあり方を提唱する著者兼経済学者

著者について

マリアナ・フランチェスカ・マッツカートは、著名な経済学者であり、ベストセラー『ミッション・エコノミー：宇宙開発の思考で資本主義を変える』の著者として、公共政策と経済システムの再構築を牽引する第一人者です。ユニバーシティ・カレッジ・ロンドン（UCL）の教授であり、同大学のイノベーション・公共目的研究所（IIPP）の創設所長を務めるマッツカートは、イノベーションの推進や、気候変動、不平等といった地球規模の課題への対処における国家の役割を再定義することを専門としています。

欧州委員会のイノベーション・プログラム「ホライズン」に影響を与えた彼女の「ミッション志向」の政策に関する研究は、NASAのアポロ計画になぞらえた、大胆かつ協調的な公共部門の取り組みの必要性を説いています。

マッツカートの権威は、『起業家国家』（官民セクターにまつわる神話を打破）や『価値のない時代の価値』（経済的価値の再考）といった影響力のある著作に加え、世界保健機関（WHO）、国連、そして世界各国の政府に対する顧問としての役割にも及んでいます。イタリア最高の文民勲章やジョン・フォン・ノイマン賞を受賞している彼女は、学術的な厳密さと実行可能な解決策を融合させています。『ミッション・エコノミー』は、資本主義を再構築するための青写真として称賛され、20以上の言語に翻訳され、世界中の政策立案者によって引用されています。

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30 sources

Global Business Revolution: Strategic Economics Unleashed

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コロンビア大学卒業生が開発 | サンフランシスコ発

BeFreedは好奇心旺盛な仲間が集うグローバルコミュニティ

4.7

平均評価

7,840件以上のアプリ評価

BeFreedコミュニティ

正直、まだアプリを使いこなせていませんが、この数日使っただけで本当に感動しました… BeFreed は、今まで使ったどの学習アプリともレベルが違います。夢中になれるうえに集中力も実際に上がるので、スマホをだらだら見てしまう人にぴったりです！

@ladyInfinity

ちょうど 23 日前に BeFreed を購入して、それから毎日欠かさず使っています。仕事の流れと学習習慣に完全に溶け込みました。

@jayallen

正直なところ、このアプリは期待をすべて超えてきました。どんなテーマでも音声を生成してもらえて、その結果には驚かされます。私の専門は心理療法で、多分野にまたがる領域ですが、それでも回答はとても正確です。

@Raguipa

何よりありがたいのは、スマホをだらだら見る時間が減ったことです。探す時間が減って、吸収する時間が増えました。オーディオブック、ポッドキャスト、学習プランの組み合わせが素晴らしいです。

@colonyofcreatorsNGO

私は 24 年間、PhotoReading 加速学習のインストラクターをしています… 本と読書と学びが私の専門ですが、BeFreed は情報を消化しやすい形で届ける革新的なアプローチを見事に実現しています。

@BeFreed user

ただの本の要約アプリではありません。「ファン」スタイルを使ってみたら、従来のやり方よりずっと良い要約で、アイデアもつかみやすいです。これだけでも十分元が取れます。

@austinakon

このアプリが大好きです。数日使っただけで、聞くのが止まらなくなりました。始め方として最高です。

@jcrules328

本当に気に入っています。約 1 か月試していますが、まさに掘り出し物だと感じます。BeFreed で自分だけのテーマを作れるのが便利で、声も素晴らしく、ナレーションの選択肢は無限です。

@DanielCZ

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役立つ情報やアイデアを 8〜15 分のポッドキャスト風音声にぎゅっとまとめて聞けるのが最高です。ポッドキャストは余計な話が多くて苦手でしたが、これは無駄を全部そぎ落としてくれます。

@BeFreed user

博士課程の仕上げの段階で、なじみのない資料を大量に読む必要があります… BeFreed ならプロンプトを入力するだけで、アプリが資料を探して音声ポッドキャストを作ってくれます。BeFreed のほうが NotebookLM よりも流れがスムーズだと感じます。

@Brad

朝食を作りながら、散歩しながら、通勤しながら聞くものを YouTube でよく探していましたが、BeFreed は広告も余計な話もなしで、もっと的を絞った聞き方をさせてくれます！

@BeFreed user

このプラットフォームの一番の魅力は、その万能さです。扱えないテーマは文字どおりひとつもありません。何を投げても応えてくれます… 制限がまったくないのに約束をきちんと果たしてくれる学習ツールには、なかなか出会えません。

@jayallen

BeFreed は素晴らしいです。使いやすいデザインのおかげで、操作に迷う時間が減り、学ぶ時間が増えました。オーディオブック、ポッドキャスト、学習プランの組み合わせは天才的で、毎日の習慣がすっかり変わりました。

@BeFreed user

最初はイタリア語でポッドキャストを作る方法を理解するのに少し時間がかかりましたが、わかった瞬間、最高でした！どんなテーマでも説明してもらえて、しかもとても賢く、うまく話してくれます！

@matteo77

BeFreed は毎日使うオーディオブックアプリになりました… 一番気に入っているのは、自分のテキストを入れると、外出先でも聞ける音声にしてくれるところです。

@kotanzu1

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@Brad

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第8章