What is *Building Social Business* by Muhammad Yunus about?

*Building Social Business* outlines Muhammad Yunus’s vision for a sustainable capitalist model where businesses prioritize solving social problems over profit. It introduces seven principles for creating self-sustaining enterprises that reinvest earnings into expanding their social impact, using real-world examples like Grameen Bank’s microfinance initiatives.

Who should read *Building Social Business*?

This book is essential for social entrepreneurs, policymakers, and business leaders seeking ethical alternatives to profit-driven capitalism. It’s also valuable for nonprofit professionals interested in transitioning to financially sustainable models and students studying social innovation or economic development.

Is *Building Social Business* worth reading?

Yes—it offers actionable frameworks for addressing poverty, healthcare gaps, and environmental issues through market-based solutions. Yunus blends theory with case studies, making it both inspirational and practical for readers aiming to create systemic change.

What are the 7 principles of social business?

1. **Social objective focus**: Prioritize solving human problems over profit. 2. **Financial sustainability**: Cover costs without relying on donations. 3. **Non-dividend model**: Reinvest profits into growth or new ventures. 4. **Environmental responsibility**: Operate eco-consciously. 5. **Fair wages/working conditions**: Ensure ethical labor practices. 6. **Joy-driven work**: Cultivate employee satisfaction. 7. **Long-term vision**: Commit to enduring social impact.

How does social business differ from traditional nonprofits?

Unlike nonprofits dependent on donations, social businesses generate revenue through market operations, ensuring long-term sustainability. Funds are recycled indefinitely (e.g., Grameen Bank loans), whereas charity dollars are spent once.

What case studies does Yunus highlight in the book?

Yunus details Grameen Bank’s microfinance success and partnerships like Grameen Danone, which produces nutrient-fortified yogurt for malnourished communities. These examples demonstrate scalable solutions to poverty and health crises.

What criticisms exist about social businesses?

Critics argue social businesses may lack scalability in complex markets and struggle to attract investors without profit incentives. Some question whether they can fully replace government or nonprofit roles in systemic change.

How does *Building Social Business* compare to *Banker to the Poor*?

While *Banker to the Poor* focuses on microfinance’s origins, this book expands Yunus’s vision to broader economic reform. It offers structured frameworks for building social enterprises rather than recounting Grameen Bank’s history.

Riassunto di Si può fare!

Muhammad Yunus

3.98(1889 Reviews)

Panoramica del Riassunto di Si può fare!

Il premio Nobel Muhammad Yunus rivela come le imprese possano risolvere i problemi sociali pur rimanendo redditizie. Il suo modello rivoluzionario, adottato a livello globale, sfida il capitalismo tradizionale. E se le aziende dessero priorità all'umanità rispetto ai profitti? Scopri perché anche i giganti aziendali stanno adottando questo approccio che cambia il mondo.

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Capitolo 1

Il debito da sette centesimi da cui è nata una banca

Cinque taka. Circa sette centesimi di dollaro. È quanto doveva a un usuraio locale una donna di Jobra, un villaggio del Bangladesh, per poter comprare del bambù e intrecciarlo in sgabelli da vendere al mercato. La condizione dell'usuraio era semplice e stritolante: lei doveva rivendergli ogni singolo sgabello, al prezzo deciso da lui. Sette centesimi l'avevano trasformata in una sua proprietà per tutto il tempo in cui avesse continuato a lavorare. Muhammad Yunus, docente di economia che insegnava eleganti teorie all'Università di Chittagong mentre fuori dalla sua aula infuriava la carestia, andò a cercare persone nella sua stessa condizione. A Jobra ne trovò quarantadue, con un debito complessivo di 856 taka. Diciamo ventisette dollari. Yunus mise la mano in tasca, pagò tutti i loro debiti e liberò quarantadue persone dalla schiavitù al prezzo di una bella cena fuori. La gioia scatenata nel villaggio da quel piccolo gesto lo lasciò a bocca aperta. E si chiese: se una cosa del genere ha reso così felici tutte queste persone, perché non farlo su scala più grande? Da quella domanda è nata la Grameen Bank. E la Grameen Bank è diventata un'istituzione nazionale con otto milioni di clienti, per il novantasette per cento donne, di proprietà delle clienti stesse, che ne eleggono direttamente la maggior parte del consiglio di amministrazione. Ed è diventata anche un Premio Nobel per la Pace. Ma questo libro non parla solo di microcredito. Parla di ciò che Yunus ha fatto dopo aver dimostrato che prestare denaro alle persone più povere della terra non era beneficenza, ma buona gestione bancaria. A quel punto ha iniziato a farsi una domanda ancora più grande: se si può creare una banca per servire i poveri invece di prosciugarli, perché fermarsi alle banche? Perché non fare aziende di yogurt, acquedotti, fabbriche di scarpe, ospedali? Quella che segue è la risposta di Yunus. Non una semplice teoria, ma una serie di esperimenti concreti, a volte complicati, realizzati insieme ad alcune delle più grandi multinazionali del mondo. È il progetto di quello che lui chiama social business. E i dettagli — come strutturarlo dal punto di vista legale, come finanziarlo, come misurare se funziona davvero — sono proprio il punto in cui questa idea vive o muore. Vediamo come funziona nei dettagli.

Capitolo 2

Il difetto di fabbrica del modello

Ogni crisi degli ultimi decenni — finanziaria, alimentare, ambientale, sanitaria, o la persistenza schiacciante della povertà — secondo Yunus non è un incidente isolato. Hanno tutte un'unica radice: una teoria del capitalismo costruita su una bugia sulla natura umana. L'economia classica presuppone che le persone siano unidimensionali, programmate solo per massimizzare il profitto personale. Lascia che questo istinto egoista funzioni a briglia sciolta, dice la teoria, e la società si ottimizzerà da sola. Yunus fa notare la falla evidente in questo discorso. Se fossimo davvero del tutto egoisti, non esisterebbero chiese, enti di beneficenza, musei o parchi pubblici. Nessuno darebbe mai niente a nessuno gratis. Eppure lo facciamo in continuazione. L'interesse personale esiste, certo, ma esiste anche l'altruismo. E la nostra architettura economica ha previsto uno spazio soltanto per il primo. Non è una critica astratta. Ha un costo in vite umane. Pensate ai due strumenti che da sempre diamo a chi vuole combattere la povertà: la beneficenza o le aziende a scopo di lucro. La beneficenza dipende dai donatori, quindi ha costantemente bisogno di nuovi fondi. Yunus nota che persino le ONG gestite meglio passano la maggior parte del tempo a raccogliere soldi anziché ampliare il proprio impatto. E c'è di peggio: rischia di togliere la dignità alle persone che aiuta, trasformando adulti capaci in perenni beneficiari di regali. Nel frattempo, le aziende tradizionali hanno il problema opposto. Pensate all'azienda di Fabio Rosa in Brasile, Il Sole Splende per Tutti, che portava energia solare nei villaggi rurali dove prima si usavano solo kerosene e candele. Un'idea bellissima, guidata da un uomo con le migliori intenzioni. Ma il piano aziendale richiedeva un rendimento dal ventinove al trenta per cento per attirare gli investitori. La domanda di Yunus affonda la lama: cosa succede il giorno in cui Rosa deve scegliere tra il rendimento degli investitori e un prezzo accessibile per i suoi clienti? Nel capitalismo convenzionale, il profitto vince quasi sempre. Yunus ne ha una prova ancora più cruda e vicina a casa. Un tempo, le banche alimentari americane tiravano avanti grazie ai supermercati, che donavano scatolame ammaccato o confezioni con l'etichetta sbagliata. Poi sono arrivati degli intermediari che hanno iniziato a comprare quel cibo non vendibile a trenta o quaranta centesimi per ogni dollaro, per rivenderlo ai discount. I supermercati hanno iniziato a guadagnarci invece di regalarlo, e le banche alimentari sono rimaste a secco. Nessuno ha fatto nulla di illegale. Ed è proprio questo il punto: quando il profitto si scontra con il bisogno umano, il profitto vince. In modo silenzioso e perfettamente legale, ogni singola volta. Quindi né la beneficenza né l'impresa tradizionale riescono a contenere entrambe le anime dell'essere umano. Serviva qualcosa di nuovo. Ed è esattamente quel vuoto che Yunus ha deciso di colmare.

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Capitolo 3

Il modello: due tipi di azienda

Un social business, nella definizione rigorosa di Yunus, è un'azienda creata per risolvere un problema sociale, non per arricchire i suoi proprietari. Vende prodotti, deve coprire i propri costi e può persino generare un utile. Ma quell'utile viene interamente reinvestito nella missione aziendale e non viene mai distribuito come profitto. Gli investitori riprendono indietro solo l'importo esatto che hanno versato, senza un centesimo in più, senza nemmeno l'adeguamento all'inflazione. Come dice Yunus: nel social business, un dollaro è un dollaro, e basta. Yunus divide questo modello in due categorie. Il social business di Tipo I è di proprietà di investitori che non sono poveri, ma accettano di non trarre alcun guadagno personale. È il caso di Grameen Danone, che vende yogurt arricchito, o di Grameen Veolia Water, che vende acqua potabile. Il social business di Tipo II, invece, è di proprietà diretta delle persone povere, o di un trust creato per destinare a loro gli utili. È il modo in cui è strutturata la Grameen Bank stessa, appartenente ai suoi stessi debitori, che incassano veri dividendi. E questo perché aumentare il reddito di una famiglia povera significa, per definizione, risolvere un problema sociale. Perché essere così intransigenti sulla regola del no profit? Yunus dà tre ragioni, e vale la pena rifletterci sopra perché sono il perno su cui gira l'intero sistema. La prima è una ragione morale: guadagnare sulla disperazione dei poveri è semplicemente indecente. Ed è il motivo per cui Yunus ha attaccato pubblicamente gli imitatori del microcredito che chiedevano tassi di interesse dell'ottanta o del cento per cento usando impropriamente il nome della sua banca. La seconda è una ragione pratica: mischiare profitto e impatto sociale dà alla dirigenza due padroni diversi. E nei momenti difficili il profitto finisce sempre per vincere, proprio come nella storia delle banche alimentari. La terza è una ragione sistemica, ed è quella su cui la gente fa più resistenza. Yunus la paragona al decidere di smettere di fumare. Se ti concedi "solo una tirata", o se un musulmano a digiuno durante il Ramadan concede a se stesso "solo un sorso d'acqua", l'intera disciplina crolla. Le mezze misure non spingono verso la virtù, la sgretolano. Un'azienda a cui è concesso un piccolo profitto, col tempo ne pretenderà uno normale. Per evitare che tutto questo rimanga un vago idealismo, Yunus e il suo collaboratore tedesco Hans Reitz hanno riassunto il modello in sette principi operativi: impegno a risolvere un problema sociale anziché massimizzare il profitto; sostenibilità economica e finanziaria; recupero per gli investitori del solo capitale investito; reinvestimento di tutti gli utili nell'azienda; rispetto dell'ambiente; salari equi e condizioni lavorative dignitose; e infine, il principio su cui Reitz ha preteso di insistere, fare tutto questo con gioia. Quest'ultimo sembra quasi una battuta, finché non ci si accorge di quanto Yunus lo prenda sul serio. È convinto che le persone lavorino con più energia per un significato che per i soldi, a patto che lo stipendio sia competitivo. Il che solleva subito la domanda successiva: se nessuno si arricchisce, da dove arrivano i soldi per creare queste attività? E come si fa a capire se stanno funzionando davvero? È un rompicapo legale e finanziario, ed è quello su cui la maggior parte delle persone sorvola.

Capitolo 4

Progettare il profitto sociale

È qui che la teoria smette di essere una bella idea e diventa un cantiere vero e proprio. Il motivo è che i nostri sistemi legali non sono mai stati progettati pensando a una terza categoria di impresa. Esistono solo due caselle: le società a scopo di lucro, obbligate a massimizzare i profitti degli azionisti, e le organizzazioni non profit, che non possono emettere azioni né attirare veri proprietari. Yunus ha dovuto infilare il social business in una casella inadatta e rinforzarlo dall'esterno. Tutte le joint venture di Grameen usano la classica forma legale della società a scopo di lucro, per il semplice fatto che è l'unica struttura abbastanza flessibile per raccogliere capitale, emettere azioni e operare come una vera azienda. Ma quella struttura ha un punto debole pericoloso: nella maggior parte degli ordinamenti legali, gli azionisti possono votare in qualsiasi momento di iniziare a distribuirsi i dividendi. Non c'è nulla nella legge che impedisca a un social business di trasformarsi in un'azienda normale. Yunus vorrebbe che i governi creassero leggi del tutto nuove per chiudere questa falla, e osserva con grande interesse i tentativi più recenti: la società di interesse comunitario britannica, che fissa un tetto ai dividendi ma li consente ancora; la società a responsabilità limitata a basso profitto americana, pensata per raccogliere fondi dalle fondazioni; e la B Corporation, che dà ai dirigenti una copertura legale per tutelare anche interessi diversi dal profitto degli azionisti. Yunus le rispetta tutte e tre, ma le rifiuta tutte e tre, perché lasciano comunque la porta aperta all'arricchimento personale. Nel suo modello, quella porta viene saldata. Di conseguenza, i finanziamenti devono arrivare da persone che sanno esattamente a cosa vanno incontro: rendimento zero, per sempre. La prova più chiara che questo sistema funziona è il Fondo Danone Communities, nato interamente grazie agli azionisti e ai dipendenti del Gruppo Danone. Pensate che ben un terzo dei dipendenti dell'azienda ha scelto di destinare al fondo una parte del proprio stipendio, sapendo fin dall'inizio che avrebbe riavuto indietro solo il capitale investito e, all'inizio, un misero uno per cento. Nel dicembre del 2009, durante un consiglio di amministrazione a Dhaka, il dirigente di Danone Emmanuel Faber ha annunciato che il fondo era pronto a eliminare anche quell'uno per cento. La sala è esplosa in un applauso. Qualcuno ha scherzato dicendo che era la prima volta nella storia dell'economia in cui i proprietari festeggiavano la rinuncia a un dividendo. Il giorno dopo Faber ha scritto un'email a Yunus definendo quel momento unico nella storia del capitalismo moderno. Non è sentimentalismo, è la prova che esiste un capitale paziente e guidato da una missione, e che può essere mobilitato su larga scala. Yunus sogna che questo capitale finisca per avere una sua borsa valori sociale, dove le azioni non si scambiano in base alle aspettative di profitto, ma in base all'impatto sociale dimostrato dall'azienda. E questo ci porta all'ultima domanda difficile. Se non c'è una riga di utile da leggere, come si fa a capire se un social business sta avendo successo? La risposta di Yunus è sostituire il metro finanziario con un indicatore specifico e misurabile, legato direttamente alla missione. Grameen Danone non misura il successo dal margine di guadagno, ma dal numero di bambini che ogni anno escono dalla malnutrizione. Grameen Veolia Water calcola i litri di acqua priva di arsenico forniti alle famiglie. È una soluzione semplice ma geniale: si definisce un numero che si muove solo se il problema sociale si sta riducendo, e ci si concentra su quello con determinazione. Una disciplina che sta per essere messa alla prova da due delle storie più complesse e istruttive di tutto questo percorso.

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Capitolo 5

Lo yogurt che ha rischiato di fallire

Tutto è iniziato durante un pranzo a Parigi. Yunus chiese a Franck Riboud, presidente del colosso alimentare francese Danone, perché non dovessero fondare insieme una Grameen Danone sotto forma di social business. Riboud gli chiese cosa intendesse per social business. Yunus glielo spiegò: un'azienda economicamente autonoma, ma creata esclusivamente per generare un beneficio sociale. Riboud rispose: facciamolo. Tutta la conversazione costitutiva si riassume in questo. Quello che è seguito è stato un anno di pianificazione rigorosa. Metà dei bambini in Bangladesh soffriva di malnutrizione. Così i tecnologi alimentari di Danone hanno ideato uno yogurt arricchito con ferro, zinco, iodio e vitamina A, dolcificato con melassa di dattero locale. Lo hanno venduto con la figura di un leone dei fumetti e lo hanno chiamato Shokti Doi, cioè yogurt dell'energia. Invece di costruire un grande impianto industriale, hanno realizzato una piccolissima fabbrica ecologica a Bogra, in modo che potesse impiegare personale locale e rifornirsi dagli allevatori della zona. La fabbrica ha aperto nel febbraio del 2007 tra il pubblico entusiasmo. Poi però le vendite si sono bloccate a circa tremila vasetti al giorno, una cifra insufficiente per sostenere l'attività. Il team si è reso conto che il problema non era il prodotto, ma il fatto di non aver coinvolto i mariti. Nelle zone rurali del Bangladesh, una donna non può semplicemente decidere di vendere yogurt porta a porta se la famiglia non è d'accordo, e Grameen Danone aveva completamente ignorato questo aspetto culturale. Una volta coinvolte le famiglie nel processo di selezione, la rete vendita è passata da ventinove donne nel settembre del 2007 a duecentosettanta a marzo dell'anno successivo. E le vendite mensili sono cresciute per sei mesi di fila. A quel punto si è scatenata una seconda tempesta, molto più grande e del tutto indipendente dall'azienda. Tra il 2007 e il 2008 la crisi alimentare mondiale ha fatto raddoppiare il prezzo del latte. All'improvviso Grameen Danone perdeva soldi su ogni vasetto venduto. Il consiglio di amministrazione si è spaccato in due fazioni per oltre due mesi. Una parte voleva alzare il prezzo per sopravvivere. L'altra avvertiva che qualsiasi aumento nella fase di lancio avrebbe ucciso del tutto il business. Yunus si è schierato a favore dell'aumento, per una questione di principio: un social business basato su un prezzo insostenibile è un'azienda che mente a tutti coloro che dipendono da lei. Nell'aprile del 2008 il prezzo è passato da cinque a otto taka, un salto del sessanta per cento. Il risultato è stato quasi un disastro. Le vendite nelle campagne sono crollate dell'ottanta per cento. Le venditrici, vedendo sparire i clienti, hanno abbandonato del tutto l'attività. Un anno di lavoro minuzioso è andato in fumo quasi dall'oggi al domani. Ma è qui che arriva la lezione importante. Invece di limitarsi a un compromesso sul prezzo, i ricercatori di Danone sono tornati in laboratorio e hanno messo in discussione un'ipotesi che avevano sempre dato per scontata: cioè che servisse per forza una porzione da ottanta grammi per contenere la dose necessaria di micronutrienti senza rovinare il sapore. Hanno scoperto che potevano racchiudere la stessa quantità di nutrienti in un vasetto da sessanta grammi al prezzo di sei taka, poco sopra il prezzo iniziale. È stata questa nuova ricetta, unita a un sistema di distribuzione ripensato — che vendeva lo yogurt a un prezzo più alto in città come Dhaka per sovvenzionare quello più economico nei villaggi —, a salvare davvero l'azienda. Entro il 2010 Grameen Danone ha superato le cento tonnellate di produzione al mese e si è avvicinata al pareggio di bilancio. La lezione che ne trae Yunus non è un generico "bisogna essere flessibili", ma che le certezze di cui siamo più convinti sono proprio le prime da riesaminare quando l'azienda sta affondando.

Capitolo 6

Acqua, cultura e pazienza

Se lo yogurt ha insegnato ad avere pazienza con un prodotto, l'acqua ha insegnato ad averne con le abitudini di un intero mercato. Ed è iniziata con una sfida che nessuno si aspettava Yunus prendesse sul serio. Nel 2007, Eric Lesueur del colosso francese dell'acqua Veolia andò da lui per chiedergli se potessero creare insieme un social business. Yunus pensò che intendesse l'acqua in bottiglia, cara e inutile per le campagne del Bangladesh, quindi lo liquidò. Ma Lesueur non si è arreso. Alla fine Yunus gli ha fatto sapere tramite il suo ufficio che accettava di parlarne a una condizione: se Veolia fosse stata in grado di portare l'acqua nei villaggi al prezzo di una taka per dieci litri. Per due giorni non si è sentito nessuno. Poi Lesueur ha richiamato: sì, posso farlo. Grameen Veolia Water è nata da quella scommessa. Il problema da risolvere era l'arsenico, un veleno naturale presente nelle falde acquifere del Bangladesh, scoperto solo nel 1993, che minaccia decine di milioni di persone portando lesioni cutanee e tumori nel corso degli anni. Veolia ha costruito un impianto di purificazione nel villaggio di Goalmari, potabilizzando l'acqua del fiume invece della più costosa acqua di falda, e ha posato tubature verso quattordici punti di erogazione nel villaggio. Dal punto di vista tecnico funzionava benissimo. Dal punto di vista commerciale non funzionava quasi per niente. Le vendite si sono bloccate a circa duemilacinquecento litri al giorno, raggiungendo solo dal dieci al quindici per cento delle persone per cui era stato pensato. Il team ha indagato e ha scoperto qualcosa che va ben oltre il Bangladesh: le persone semplicemente non erano abituate a pagare per l'acqua a casa, anche se gli uomini pagavano regolarmente un bicchiere d'acqua al bar del villaggio. Inoltre, il pericolo dell'arsenico agisce lentamente: ci vogliono anni prima che si manifesti come malattia, quindi la prevenzione deve competere con una spesa immediata senza che ci sia una reale percezione di urgenza. Yunus è molto schietto su questo: non è un limite dei bengalesi, è un limite umano universale. È lo stesso motivo per cui persone istruite nei paesi ricchi continuano a fumare o a mangiare troppo pur sapendo benissimo quali saranno le conseguenze. La risposta di Grameen Veolia Water, ancora in fase di sperimentazione mentre si scrivevano queste pagine, è lo stesso meccanismo dei sussidi incrociati che ha salvato lo yogurt: vendere acqua in bottiglia alle aziende e alle famiglie più abbienti a prezzo pieno, e usare quel margine per riportare il prezzo nei villaggi verso l'obiettivo iniziale di una taka. Due prodotti completamente diversi, lo yogurt e l'acqua, sono arrivati alla stessa identica soluzione: i clienti più benestanti che finanziano in modo discreto quelli più poveri all'interno della stessa azienda. Non è una coincidenza. È quasi l'unico meccanismo che rende un'azienda autosufficiente accessibile ai clienti più poveri. E dopo averlo visto funzionare due volte, si capisce perché Yunus lo consideri uno strumento quasi universale e non un semplice trucco estemporaneo.

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Capitolo 7

Lavorare con i colossi

Entrambe le storie condividono un altro elemento che vale la pena sottolineare: una gigantesca multinazionale orientata al profitto che accetta di costruire qualcosa da cui non trarrà alcun guadagno finanziario. Perché mai un amministratore delegato dovrebbe dire di sì? Vedere come sono nati questi accordi dice sul social business più di qualsiasi definizione. Prendiamo la BASF, una delle più grandi aziende chimiche del pianeta. Il suo amministratore delegato, Jürgen Hambrecht, ha detto a Yunus qualcosa che quasi nessuno fuori da un ufficio brevetti penserebbe di dire: "Abbiamo migliaia di brevetti inutilizzati, proprio come molte altre aziende. Molti per noi non hanno più valore. Se può usarli per aiutare i poveri, li prenda pure." Quella singola frase si è trasformata in BASF Grameen, che produce zanzariere impregnate di insetticida e bustine di micronutrienti per le famiglie del Bangladesh, usando soluzioni chimiche che BASF aveva già pagato per inventare e che semplicemente non usava. Ad Hambrecht l'idea è piaciuta a tal punto da imporre a tutti i suoi duecentoquarantacinque alti dirigenti globali di leggere il libro precedente di Yunus prima della loro conferenza annuale. Il caso di Adidas mostra in modo ancora più evidente quanto rapidamente possano cambiare le trattative. Yunus, invitato a spiegare il social business all'amministratore delegato Herbert Hainer, ha lanciato un'idea generica: nessuno al mondo dovrebbe andare in giro senza scarpe. Durante il pranzo, Hainer gli ha chiesto sottovoce quanto dovessero essere economiche le scarpe per raggiungere le persone più povere. Yunus ha buttato lì una cifra: meno di un dollaro, forse. Hainer ha smesso di mangiare e lo ha fissato. Poi, finito di mangiare, si è alzato e ha annunciato che Adidas avrebbe creato un social business per vendere scarpe al prezzo più vicino possibile a un euro. Gli stessi dirigenti dell'azienda sono rimasti spiazzati dall'audacia del loro capo. Non è un'azienda che usa Yunus per farsi pubblicità: è una conversazione di cinque minuti che riorienta all'istante la strategia di una multinazionale. Non tutte le collaborazioni seguono il modello del Tipo I con comproprietà senza profitto. La società tedesca di vendita per corrispondenza Otto ha scelto invece di creare un social business di Tipo II, la stessa categoria della Grameen Bank, in cui un trust dedicato possiede l'azienda e incanala i profitti direttamente ai lavoratori e alla comunità, anziché agli investitori. La fabbrica tessile di Otto Grameen competerà normalmente sul mercato, pagherà stipendi di mercato, ma i suoi utili andranno a finanziare sanità, istruzione e alloggi per le stesse persone che ci lavorano. Quando i giornalisti chiedono a Yunus se queste grandi multinazionali stiano solo usando il suo nome per ripulirsi l'immagine, lui ha una risposta pronta che gli piace molto dare: forse sono io che sto usando loro, dato che una singola conversazione con un grande amministratore delegato fa di più per legittimare il social business nel mondo che un decennio di discorsi. Le motivazioni, sostiene Yunus, contano poco rispetto ai risultati. Ciò che conta è che si costruisca una vera fabbrica, che si usino veri brevetti, che vere scarpe arrivino a veri piedi. E l'effetto si estende oltre il singolo accordo: i dipendenti di queste aziende iniziano a chiedersi da soli se il loro prossimo prodotto non possa raggiungere anche i clienti più poveri. È questo il guadagno indiretto che nessuno negozia nel contratto.

Capitolo 8

Iniziare da dove ti trovi

Tutto questo può far pensare che servano un Premio Nobel e una linea diretta con una dozzina di amministratori delegati. Non è così, e Yunus insiste molto su questo punto proprio perché sa che le persone usano la scusa delle dimensioni per non fare nulla. Ricordate: la Grameen Bank stessa è iniziata con ventisette dollari e quarantadue nomi su un foglio di carta. Nessuno si chiedeva se quel gesto avrebbe sconfitto la povertà per cinquanta milioni di persone. L'unica domanda era se avrebbe aiutato le persone che si trovavano lì davanti a lui. Il suo consiglio per chiunque voglia costruire qualcosa di simile parte da un livello quasi ostinatamente piccolo: scegliete un problema che vi sta davvero a cuore, abbinatelo alle competenze e alle risorse che già possedete e resistete alla tentazione di progettare qualcosa di grandioso prima di aver testato qualcosa di reale. Racconta la storia di Dhruv Lakra, un giovane di Mumbai che ha usato trecento dollari risparmiati da una borsa di studio a Oxford per assumere due uomini con disabilità uditiva e avviare un servizio di corriere, chiamando un manipolo di amici per chiedere se volessero farsi consegnare dei pacchi. Quel piccolo esperimento è diventato Mirakle Couriers, con trentacinque dipendenti non udenti che consegnano pacchi in tutta la città con grande efficienza. Nessuno aveva scritto un business plan che prevedesse quel risultato. Qualcuno ha semplicemente iniziato. Yunus torna continuamente alla metafora del seme. Non cercate di risolvere la fame nel mondo: provate a sfamare cinque persone, e poi capite se quella soluzione può essere ripetuta cento volte, e poi un milione di volte. Un razzo che esplode sulla rampa di lancio insegna comunque qualcosa di utile per il tentativo successivo, e la prima automobile viaggiava a soli cinque miglia all'ora. La perfezione al primo giorno non è mai stata il punto: l'obiettivo era un modello funzionante e replicabile. È ugualmente schietto sul talento e sul denaro, perché è qui che la maggior parte dei fondatori con buone intenzioni si blocca. Non servono grandi risparmi o un master in economia per iniziare: servono un telefono, un foglio di calcolo e la disponibilità a fare i conti in modo due volte più conservativo di quanto vorrebbe il vostro ottimismo. E contrariamente all'idea che i dipendenti del social business debbano essere volontari santificati, Yunus insiste sul fatto che gli stipendi debbano essere del tutto competitivi. Il vero vantaggio non è uno sconto sullo stipendio, ma il fatto che due persone a cui viene offerto lo stesso lavoro con lo stesso stipendio sceglieranno quello che permette loro di tornare a casa la sera sapendo di aver cambiato davvero qualcosa. Questo, per lui, è il segreto nell'attrazione dei talenti: il significato è una moneta reale, e attrae persone tanto quanto il denaro.

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Capitolo 9

Il museo della povertà

Yunus torna spesso a un'immagine volutamente provocatoria: un museo della povertà, un luogo dove un giorno gli scolari andranno in gita per osservare con stupore il fatto strano e crudele che un tempo la fame e la miseria erano considerate inevitabili. È convinto che quel giorno sia raggiungibile, non attraverso una nuova ondata di beneficenza, ma attraverso la semplice matematica di ciò che il social business fa già: prendere la tecnologia reale, i brevetti aziendali reali, il capitale reale che resta per lo più inutilizzato, e indirizzarli verso un problema anziché solo verso il rendimento degli azionisti. Sta attento a non promettere una data fissa, perché ha visto quanto sia difficile per gli esperti prevedere il futuro. Nessuno aveva previsto la caduta del Muro di Berlino il giorno prima che avvenisse. Nessuno negli anni Sessanta avrebbe immaginato che un telefono cellulare sarebbe finito nella tasca di una donna in un villaggio del Bangladesh. Quindi, al posto di una previsione, offre qualcosa di più simile a un desiderio: un mondo senza povertà, senza acqua inquinata, senza bambini che vanno a letto con la fame, senza persone che muoiono per una malattia già curabile altrove. Dice che il punto non è tirare a indovinare se quel mondo arriverà, ma decidere, proprio ora, di essere tra le persone che lavorano per costruirlo. È questa la domanda con cui ci lascia l'intero ragionamento. Non "se il social business sia una buona idea", ma qualcosa di molto più vicino a noi: c'è un problema proprio davanti a voi, abbastanza piccolo da poter essere toccato con mano, che state aspettando che qualcun altro — un governo, un ente di beneficenza, una grande azienda — risolva al posto vostro? Yunus ha speso ventisette dollari per scoprire che la risposta era no. Il seme che descrive non ha bisogno di un Premio Nobel per essere piantato. Ha solo bisogno di qualcuno disposto a notare le cinque persone che potrebbe davvero aiutare, e iniziare da lì.

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“Sono passati 23 giorni e l'ho usata ogni giorno. Ora fa parte della mia routine quotidiana.”

jayallen

Temi chiave del Riassunto di Si può fare!

poverty alleviation
non-dividend business models
sustainable development
microfinance systems
social impact investment

Le migliori citazioni dal Riassunto di Si può fare!

A social business is a company that is cause-driven rather than profit-driven.
Capitalism with a human face.
Partial commitment destroys the entire attitude.
Humans are one-dimensional profit-maximizers.

Personaggi del Riassunto di Si può fare!

Muhammad YunusAuthor and founder of the social business movement

Sull'autore

Muhammad Yunus, premio Nobel per la pace ed economista pioniere, è l'autore visionario di Building Social Business: The New Kind of Capitalism That Serves Humanity’s Most Pressing Needs. Celebre per aver inventato il microcredito e fondato la Grameen Bank, Yunus ha dedicato la sua carriera a ridefinire i sistemi economici per combattere la povertà. Il libro, una pietra miliare nella letteratura sull'imprenditoria sociale, approfondisce il suo concetto rivoluzionario di imprese sociali: aziende progettate per risolvere i problemi della società pur rimanendo autosufficienti.

Borsista Fulbright e dottore di ricerca presso la Vanderbilt University, il lavoro di Yunus affonda le radici in decenni di esperienza sul campo in Bangladesh, dove il modello di microcredito della Grameen Bank ha sollevato milioni di persone dalla povertà. Il suo precedente bestseller, Il banchiere dei poveri, descrive dettagliatamente questo percorso ed è stato tradotto in oltre 20 lingue. Relatore frequente presso istituzioni come il World Economic Forum e TED, Yunus ha anche prestato consulenza alle Nazioni Unite e ha ricevuto la Medaglia presidenziale della libertà degli Stati Uniti.

Building Social Business ha ispirato iniziative globali, tra cui lo Yunus Social Business, un incubatore per imprese sociali presente in 10 paesi. Tradotto in 35 lingue, il libro ha venduto oltre 1,5 milioni di copie in tutto il mondo, consolidando l'eredità di Yunus come catalizzatore di un capitalismo etico.

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PIANO DI APPRENDIMENTO

The Billion-Pound Blueprint

This blueprint is essential for ambitious entrepreneurs and executives aiming to transition from a successful model to a market-dominating empire. It provides the strategic roadmap for scaling operations without compromising the core integrity of the business.

45 m•3 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Social Logic of Wealth

This plan bridges the gap between sociology and economics to reveal how human relationships drive financial outcomes. It is essential for professionals, policymakers, and students who want to understand the hidden social structures that govern wealth and market success.

2 h•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

Capitalism destroys humanity and society

This learning plan provides a critical framework for understanding how modern economic structures impact social stability and planetary health. It is essential for activists, students, and citizens seeking to move beyond profit-driven models toward a sustainable and equitable future.

5 h 14 m•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Student Solopreneur Blueprint

This blueprint is designed for ambitious students who want to launch a business without sacrificing their grades or financial stability. It provides a practical, low-risk roadmap for turning campus problems into profitable, automated ventures.

2 h•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

Build charisma, financial security and business tactics. How to build your business to be a million dollar success

This learning plan bridges the critical gap between personal magnetism, financial stability, and business strategy that many entrepreneurs miss when scaling. It's ideal for ambitious business owners who understand that sustainable success requires mastering both personal influence and strategic business systems.

3 h 59 m•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Systems Thinking Advantage for Founders

In the volatile world of startups, founders often fall into the trap of reactive management. This learning plan is essential for entrepreneurs who want to move beyond chaos by mastering the structural dynamics of their business. It is ideal for early-stage leaders aiming to build scalable, stable organizations through first-principles design.

1 h 30 m•3 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Billionaire Mindset: From Frustration to Manifestation

This plan is designed for ambitious professionals feeling stuck in their current career trajectory. It bridges the gap between emotional intelligence and strategic execution, making it essential for anyone ready to transition from frustration to high-level success.

3 h•4 Sezioni

Creato da alumni della Columbia University | a San Francisco

BeFreed Riunisce Una Community Globale Di Menti Curiose

4.7

valutazione media

Oltre 7,84 mila valutazioni dell’app

Community BeFreed

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

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