What is *Amp It Up* by Frank Slootman about?

*Amp It Up* outlines Frank Slootman’s leadership strategies for achieving hypergrowth by raising expectations, increasing urgency, and elevating operational intensity. Drawing from his success at Snowflake, ServiceNow, and Data Domain, Slootman emphasizes execution over strategy, aligning teams with customer success, and rejecting incrementalism. The book provides actionable frameworks for driving rapid scaling in competitive markets.

Who should read *Amp It Up*?

This book is ideal for CEOs, executives, and entrepreneurs seeking to accelerate growth in startups or scaling organizations. It’s particularly relevant for leaders in tech or data-driven industries, offering insights on overcoming stagnation, fostering urgency, and maintaining high-performance cultures. Aspiring managers will also benefit from Slootman’s blunt advice on decision-making and team alignment.

Is *Amp It Up* worth reading?

Yes, *Amp It Up* is highly recommended for its no-nonsense approach to leadership and hypergrowth. Slootman’s real-world experience steering three companies through IPOs provides credibility, while his focus on execution and urgency offers practical tools. Critics note its intense tone, but readers praise its actionable advice for breaking through organizational plateaus.

What are the key concepts in *Amp It Up*?

Key concepts include: - **Raising expectations**: Reject “good enough” mentalities - **Execution > strategy**: Prioritize speed and decisiveness - **Customer alignment**: Ensure all teams directly impact customer success - **Talent calibration**: Rigorously assess team members against peers - **Audacious goals**: Combat incrementalism with bold objectives.

How does *Amp It Up* approach organizational urgency?

Slootman advocates creating “positive tension” through clear deadlines, measurable outcomes, and transparent performance tracking. He warns against confusing activity with progress, urging leaders to eliminate distractions and maintain intense focus on priorities. The book emphasizes that urgency stems from leadership’s unwavering commitment to ambitious timelines.

What does Frank Slootman say about customer success in *Amp It Up*?

Slootman argues against siloed customer success teams, insisting **every department** must directly contribute to client outcomes. He shares how Snowflake embedded customer metrics across engineering, sales, and support teams. This approach prevents internal misalignment and ensures product decisions are market-driven.

How does *Amp It Up* compare to other leadership books?

Unlike theoretical leadership guides, *Amp It Up* focuses on tactical execution from a CEO who scaled multiple billion-dollar companies. While similar to Ben Horowitz’s *The Hard Thing About Hard Things* in its blunt style, Slootman’s playbook is more operational—prioritizing speed, metrics, and cultural intensity over storytelling.

What criticisms exist about *Amp It Up*?

Some reviewers find Slootman’s intensity unrealistic for early-stage startups or non-tech industries. Others note the book assumes access to top-tier talent and capital. However, most agree its principles on urgency and execution are adaptable, particularly for scaling organizations facing growth plateaus.

Riassunto di Vai a tavoletta

Unlocking Hypergrowth by Raising Expectations, Urgency, and Intensity

Frank Slootman

4.03(3296 Reviews)

Panoramica del Riassunto di Vai a tavoletta

"Amp It Up" di Frank Slootman rivela come l'ipercrescita avvenga quando i leader alzano le aspettative, non le risorse. Il CEO di Snowflake, che ha portato tre aziende alla quotazione in borsa, condivide il suo segreto controintuitivo: perché intensificare gli standard - e non solo l'impegno - trasforma team ordinari in forze inarrestabili.

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Capitolo 1

L'uomo che trasforma le aziende in razzi

Tre aziende. Tre quotazioni in borsa. Una di queste, Snowflake, è andata in borsa nel settembre del 2020 con una valutazione di oltre settanta miliardi di dollari. La più grande quotazione software della storia. Alla guida di tutte e tre c'era lo stesso uomo: Frank Slootman. Data Domain, ServiceNow, Snowflake. Stesso manager, tre settori diversi, tre prodotti diversi, tre epoche diverse. Cos'avevano in comune? Non la tecnologia. Non il mercato. Avevano in comune lui. La tesi di Slootman, quella che ha dimostrato in un'intera carriera, è quasi spiazzante nella sua semplicità: la maggior parte delle aziende non ha bisogno di nuovi talenti, nuovi capitali o un nuovo modello di business per trasformare i propri risultati. Ha solo bisogno di alzare i propri standard. Tutto qui. È una cosa che ha visto succedere nello sport prima ancora che nel business. Quando Vince Lombardi prese in mano i Green Bay Packers nel 1959, la squadra arrivava da una stagione con 1 vittoria e 10 sconfitte. L'undicesimo anno consecutivo con un bilancio negativo. La stagione successiva, senza alcun arrivo miracoloso di nuovi giocatori, chiusero con 7 vittorie e 5 sconfitte. E poi iniziarono a vincere campionati. Nessuno aveva cambiato i giocatori. Qualcuno aveva cambiato gli standard. Slootman ha distillato la sua versione di questo principio in quello che chiama Amp It Up: cinque mosse, da fare in sequenza, che qualsiasi leader può applicare a qualsiasi livello. Alzare gli standard. Allineare le persone e la cultura. Affinare il focus. Accelerare il passo. Trasformare la strategia. Non si tratta di una vaga ispirazione, ma di una vera sequenza operativa, testata su tre aziende che insieme hanno creato centinaia di miliardi di dollari di valore. Ora le vedremo tutte e cinque, una per una, con i retroscena reali. Partiamo da dove parte lui: dall'asticella che fissate oggi, e da quanto probabilmente sia già troppo bassa.

Capitolo 2

Primo passo: alzare gli standard

Alzare gli standard significa rifiutarsi di accettare il "abbastanza buono" come risposta. In qualsiasi cosa, a partire da oggi, e senza bisogno di alcun budget. Slootman indica Steve Jobs come modello perfetto: Jobs si emozionava solo per le cose che, parole sue, erano "follemente magnifiche". Tutto il resto veniva scartato al volo. Ecco come Slootman applica davvero questo concetto nelle sue aziende. Quando qualcuno gli porta una proposta, una funzionalità o un'idea di prodotto, lui non dice cosa ne pensa. Chiede a loro cosa ne pensano. Erano entusiasti? L'hanno adorata? Quasi sempre la risposta arriva balbettata: "Beh, è carina", oppure "Non è male". Lo vede dalle loro facce prima ancora che finiscano la frase: sanno che non è la risposta che voleva sentire. E infatti non lo è. Le sue istruzioni sono schiette: tornate quando sarete entusiasti e carichi per quello che potreste proporre agli altri. Notate cosa succede davvero in questo scambio. Slootman non sta dando un voto al lavoro. Sta mostrando il divario tra ciò con cui le persone si accontentano e ciò di cui sono davvero capaci. Il declino di un'organizzazione non si annuncia quasi mai con una grande crisi. Si insinua in mille piccoli momenti in cui qualcuno abbassa un minimo l'asticella solo per togliersi una pratica dal tavolo, e nessuno dice niente. Il punto di Slootman è che combattere questo impulso non costa nulla. Non ci vuole più energia mentale a chiedere un lavoro follemente magnifico invece di un lavoro discreto. Non è una voce di bilancio. È una decisione che si prende in stanza, a voce alta, ogni singola volta che qualcosa vi passa sulla scrivania. Pensate all'ultima volta che avete accettato un "non è male" da voi stessi. È questo il muscolo che questo passo allena. Prima di toccare l'organico, prima di toccare la strategia, prima di toccare qualsiasi cosa strutturale, alzate l'asticella su ciò che accettate. A voce, in ogni riunione, a partire da subito. È la leva più economica e veloce a disposizione di un leader, ed è esattamente per questo che Slootman la mette al primo posto.

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Capitolo 3

Secondo passo: allineare persone e cultura

Allineare le persone significa assicurarsi che tutti nell'organizzazione remino verso la stessa definizione di successo. Non solo a parole, ma nel modo in cui vengono valutati e pagati. La mancanza di allineamento è invisibile finché non la si va a cercare, e Slootman ne ha trovata una clamorosa quando è arrivato in Snowflake. Quando è arrivato, Snowflake era tecnicamente un servizio a consumo. I clienti pagavano per quello che usavano, proprio come una bolletta della luce. Ma la rete vendita veniva gestita e pagata come quella di una società di software ad abbonamento, tutta concentrata sulle prenotazioni dei contratti. Si guardava solo la dimensione del contratto firmato, anche se non si incassava un singolo dollaro finché il cliente non usava davvero il prodotto. Il risultato era un'azienda che vendeva alla cieca. I commerciali vendevano troppa capacità per raggiungere i propri obiettivi di vendita, i clienti rimanevano con crediti inutilizzati, i rinnovi calavano e il costo delle commissioni non aveva alcun legame reale con i ricavi effettivi. Ci sono voluti diversi trimestri per riallineare il vocabolario e gli incentivi di tutta l'azienda sul consumo reale. Ma quando è successo, tutti — vendite, finanza, prodotto — hanno iniziato finalmente a misurare la stessa cosa. Allineamento significa anche eliminare le cose che lavorano silenziosamente contro di esso. Slootman ha eliminato la gestione per obiettivi, l'MBO, in ogni azienda che ha guidato negli ultimi vent'anni. Il motivo? Insegna alle persone a considerare i propri obiettivi personali come un territorio sacro. Nel momento in cui il bonus di qualcuno è legato a obiettivi privati, non puoi coinvolgerlo su un'urgenza aziendale senza che inizi a negoziare per proteggere i suoi parametri. Questo non è un team. Sono venti liberi professionisti che condividono lo stesso edificio. L'altra metà dell'allineamento riguarda chi sta nella stanza. È qui che entra in gioco il concetto di Slootman sui guidatori e i passeggeri, un'idea presa in prestito da un vecchio spot Volkswagen: sulla strada della vita ci sono passeggeri e ci sono guidatori. I passeggeri sono piacevoli, puntuali, non creano mai problemi e analizzano benissimo i problemi nelle riunioni, senza però prendersene mai in carico uno. I guidatori invece ottengono soddisfazione dal far accadere le cose. Questa distinzione è fondamentale perché i passeggeri sono invisibili finché non arriva una crisi: sono i primi a essere tagliati durante i licenziamenti, e spesso le aziende ripartono subito dopo con più forza, perché il peso morto se n'è andato. Chiedetevi con franchezza, come Slootman chiede ai suoi dipendenti: se spariste domani, i risultati dell'azienda cambierebbero davvero? L'allineamento ha anche una dimensione geografica, dentro e tra i dipartimenti. Slootman racconta di quando ha fatto un colloquio a un candidato per un ruolo dirigenziale nelle vendite e gli ha chiesto quale considerasse il suo team principale. L'uomo ha risposto senza esitating: il suo team di vendita. Risposta sbagliata, secondo Slootman. La risposta corretta avrebbe dovuto essere il gruppo dei responsabili degli altri dipartimenti, perché è quel gruppo che manda avanti l'azienda. Troppe organizzazioni permettono alle persone di diventare bravissime a gestire in alto e in basso il proprio settore, per poi andare in tilt non appena un problema attraversa i confini del reparto. La sua soluzione si riassume in una frase che ripete continuamente: andate direttamente alla fonte. Se il vostro problema riguarda un altro dipartimento, andate di persona, o su Slack, e parlate con chi può risolverlo. Senza chiedere il permesso, senza fare questioni di grado, senza aspettare che il vostro capo parli con il loro capo. Slootman risponde di persona a ogni email dei dipendenti, anche se solo con una riga per reindirizzarli altrove, perché lo standard va mostrato con l'esempio, non con una circolare.

Capitolo 4

Terzo passo: affinare il focus

Affinare il focus significa ridurre le priorità a praticamente una sola, e costringersi a diagnosticare a fondo un problema prima di poter proporre una soluzione. Entrambi gli aspetti di questo passo combattono lo stesso nemico: la comoda abitudine di fare molte cose insieme, male, invece di una cosa alla volta, fatta bene. La parte sulla priorità è quasi spietata nella sua semplicità. Slootman ama fare ai manager una singola domanda: se potessi fare una sola cosa per il resto dell'anno, e nient'altro, quale sarebbe e perché? Le persone vanno in difficoltà, ed è proprio questo il punto. Scegliere una sola cosa significa rischiare di sbagliare, e sbagliare in pubblico fa paura. Così la maggior parte dei leader si rifugia nella sicurezza ed elenca cinque o dieci priorità. In mezzo a quell'elenco, forse, c'è quella che contava davvero. La parola "priorità", insiste Slootman, andrebbe usata solo al singolare. Nel momento in cui ne avete molte, non ne avete nessuna. Ha fatto esattamente questo esercizio in ServiceNow con un nuovo responsabile del prodotto appena assunto. Le divisioni di prodotto affogano in mille richieste legittime, e c'è voluta una conversazione lunga e scomoda per far emergere ciò che contava davvero: trasformare l'esperienza utente di ServiceNow, fino ad allora rigida e aziendale, in qualcosa di curato come un prodotto per consumatori. Non una sistemazione rapida, ma un cambio culturale di diversi anni per un'organizzazione di ingegneri che non aveva mai dovuto preoccuparsi di cose del genere. Ma una volta identificata chiaramente come la cosa principale, ha smesso di essere una voce in un elenco di buone intenzioni ed è diventata il perno attorno a cui l'intera azienda si è organizzata. La seconda metà dell'affinare il focus è più sottile, ed è il concetto su cui Slootman spinge di più: trattate la vostra azienda come un buon medico tratta un paziente. I medici sono centrati sulla diagnosi. Fanno esami, eliminano le cause e solo allora prescrivono una cura. Perché prescrivere la cura sbagliata per la diagnosi sbagliata non fa solo perdere tempo: può uccidere il paziente. Il mondo degli affari, nella sua esperienza, funziona quasi al contrario. È centrato sulla soluzione. Le riunioni consumano il novanta per cento del tempo a discutere su cosa fare e quasi nulla a chiedersi cosa ci sia davvero che non va. Se n'è accorto all'interno della sua stessa azienda. All'inizio in Snowflake, una riunione indetta per affrontare la lenta adozione del nuovo Data Cloud da parte dei clienti si aprì con un elenco di iniziative già pronte: più fonti dati, più disponibilità, più varietà. Tutto basato sull'ipotesi, mai verificata, che il problema fosse la scarsità dei dati. Nessuno si era chiesto se fosse vero. Slootman ha fermato la riunione e ha riportato l'attenzione sulla natura stessa del problema prima di lasciar toccare qualsiasi soluzione. Quello che hanno scoperto era molto più sfumato del semplice "aggiungere più dati": alcune fonti dati erano richiestissime, mentre altre non venivano quasi toccate. Un fenomeno che hanno poi chiamato "gravità dei dati". Un insieme casuale di iniziative avrebbe mancato completamente il punto. Un intervento mirato, deciso dopo una vera diagnosi, l'ha centrato in pieno. L'abitudine che sta allenando qui è la pazienza con la domanda, prima di innamorarsi della risposta. Vi costa una riunione, ma vi risparmia un anno di lavoro.

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Capitolo 5

Quarto passo: accelerare il passo

Accelerare il passo significa trattare il ritmo stesso come una decisione di leadership, non come qualcosa che capita a un'organizzazione. Slootman ha un'immagine molto viva di cosa succede quando nessuno prende questa decisione. Paragona un'azienda bloccata alla motorizzazione della California: gli impiegati non iniziano a muoversi fino alle quattro del pomeriggio, perché l'orario di chiusura è quattro e mezza, e la fila va smaltita per poter uscire in orario. Nessuno ha fretta, perché nessuno è tenuto ad averne. Tanto sono lì comunque. La sua soluzione è ingannevolmente semplice e del tutto implacabile. Quando qualcuno gli dice che gli risponderà entro una settimana, lui chiede: perché non domani? Perché non dopodomani? Tratta ogni singola riunione, ogni incontro, ogni email come un'opportunità per accorciare i tempi di un altro scatto. Non è una circolare che si manda una volta sola. Non è un valore aziendale scritto su un manifesto. È un atteggiamento che si applica continuamente, nelle interazioni più piccole, finché la velocità di base dell'intera organizzazione non cambia. Questo conta molto più di quanto sembri, perché il ritmo ha un'attrazione gravitazionale sul morale. Le persone valide, i guidatori del secondo passo, cercano una cultura carica di energia. Sentono subito quando un'organizzazione cammina nel fango, e se ne vanno. La pazienza, in un contesto aziendale, è spesso solo una leadership che non sta facendo il suo dovere. La regola di Slootman è diretta: mettete pressione, siate impazienti e trattate l'urgenza come una mentalità che può essere insegnata anche a chi non la possiede di natura. Una volta che il ritmo cambia davvero, una volta che le persone vedono che "domani" significa davvero domani, la velocità si diffonde da sola. Nessuno vuole essere la persona più lenta in una stanza che improvvisamente si muove veloce.

Capitolo 6

Quinto passo: trasformare la strategia

Trasformare la strategia significa ampliare la visione di ciò che la vostra azienda fa davvero. Non come un cambio di rotta isolato, ma come una disciplina continua: alzare lo sguardo dall'esecuzione quotidiana per chiedersi se il mercato stesso non stia per mancarvi da sotto i piedi. Slootman lo chiama "ampliare l'apertura", e ha imparato perché conta a sue spese, per non averlo fatto abbastanza presto. In Data Domain, l'azienda aveva costruito la sua intera identità sul sostituire i sistemi di backup su nastro con i dischi. Funzionò in modo spettacolare, la loro missione era "il nastro fa schifo", e lo dimostrarono. Ma il mercato che avevano conquistato era, per usare le sue parole, chiuso su se stesso. Non c'erano mercati adiacenti facili in cui espandersi una volta vinto. Vedevano la necessità di passare al software di backup e all'archiviazione dati principale, ma non riuscirono a farlo abbastanza velocemente. Alla fine l'azienda fu acquisita da EMC nel 2009, invece di continuare ad ampliare il proprio mercato in autonomia. Fu un ottimo risultato finanziario, ma gli rimase il rammarico per anni come un lavoro strategico incompiuto. È a causa di quel rammarico che, quando arrivò in ServiceNow, si rifiutò di lasciare l'azienda bloccata nel ruolo di semplice strumento di assistenza clienti IT. I segnali c'erano fin dall'inizio: i clienti delle risorse umane e della gestione eventi usavano già la piattaforma IT per mansioni per cui non era mai stata progettata. Invece di ignorare la cosa, ServiceNow ci si tuffò a capofitto: assunse commerciali che parlavano il linguaggio delle risorse umane, rinominò gli "incidenti" in "pratiche" e creò una divisione dedicata solo a quello. Fu un successo clamoroso. Incoraggiati da questo, portarono la stessa piattaforma in un'altra mezza dozzina di settori di servizio, aspettandosi che solo alcuni funzionassero. Funzionarono tutti. Slootman si oppose personalmente a un'espansione, quella nel supporto clienti, pensando fosse troppo lontana dal loro cuore aziendale, finché i dati del suo stesso team non gli dimostrarono che si sbagliava. E li lasciò svilupparla comunque. Questa è la trasformazione della strategia nella pratica: non un unico grande stravolgimento, ma la costante disponibilità a notare dove i clienti stanno già spingendo il vostro prodotto, e seguirli prima che lo faccia un concorrente. Snowflake ha fatto la stessa giocata a un livello diverso, ridefinendosi da "data warehouse creato per il cloud" a "Data Cloud". Un cambio pensato per evitare che l'azienda rimanesse bloccata come era successo a Data Domain. La lezione dietro entrambe le storie è la stessa: il mercato che conquistate oggi non è garanzia di sostentamento per domani, ed esattamente nel momento in cui stiamo lavorando meglio siamo meno inclinati a notarlo.

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Capitolo 7

L'esterno sulla sedia del fondatore

C'è una parte del metodo di Slootman che non rientra perfettamente nei cinque passi, perché non è qualcosa che si fa a un'azienda, ma qualcosa che si deve gestire dentro se stessi. Per due volte è entrato in aziende create e guidate dai loro fondatori, e in entrambi i casi ha scoperto che avere ragione sulla strategia non bastava. Doveva sopravvivere alle dinamiche emotive del non essere la persona che aveva dato vita a tutto. In Data Domain la transizione fu morbida: il fondatore Kai Li era un professore di Princeton che non aveva mai preso il titolo di CEO e voleva tornare a insegnare. In ServiceNow non fu affatto morbida. Il fondatore Fred Luddy disse apertamente che si rammaricava di aver fatto entrare Slootman. In una discussione via email, Luddy annunciò che avrebbe semplicemente scavalcato le sue decisioni. La risposta di Slootman fu che per un CEO non esiste un'opzione del genere. Luddy era libero di andare dal consiglio di amministrazione per vedere se volevano licenziarlo e ridargli il lavoro, ma nel frattempo l'azienda avrebbe fatto esattamente quello che Slootman aveva pianificato. Alla fine Luddy cambiò idea, anche se ci volle del tempo. Da questi scontri Slootman ha tratto una regola per chiunque entri nell'azienda di un fondatore: muovetevi con cautela, anche quando siete certi di avere ragione. Parlate dei fondatori con sincero rispetto, teneteli sul basamento che si sono guadagnati. I dipendenti che hanno vissuto i primi giorni dell'azienda vi confronteranno sempre con una versione romanzata di un passato di cui non avete fatto parte. Alla fine vincerete quel confronto sui risultati, ma non potrete mai vincerlo sui sentimenti, e provarci vi farà solo sembrare deboli. Il vero tabellone dei punteggi è il successo, non la popolarità. Ha visto fondatori che un tempo sparlavano di lui alle sue spalle cambiare completamente atteggiamento una volta che l'azienda ha ottenuto un enorme successo. Il compromesso è questo: l'affetto non arriva subito. Arriva, se arriva, solo dopo che ve lo sarete guadagnato con una moneta su cui nessuno può discutere. Lo stesso atteggiamento, ha scoperto, deve estendersi al consiglio di amministrazione. I nuovi CEO spesso diventano troppo sottomessi, chiedendo continuamente conferme e trattando ogni opinione del consiglio come un ordine, perché sembra più sicuro che rimanere soli con una decisione. Il consiglio di Slootman va nella direzione opposta: entrate nella stanza avendo già fatto le vostre valutazioni, dite al consiglio cosa pensate invece di chiedere cosa ne pensano loro, e mantenete la posizione su tutto ciò che rientra nelle responsabilità del CEO. I consigli di amministrazione vi licenzieranno per i cattivi risultati a prescindere da quanto siate stati accondiscendenti. E non ricorderanno, né faranno caso a quante volte vi siate messi da parte.

Capitolo 8

Il leader decide il ritmo

Applicate tutti e cinque i passi e una cosa diventerà chiara: nessuno di questi richiede nuovi capitali, una riorganizzazione aziendale o un'intuizione geniale a cui nessuno aveva mai pensato prima. Alzate l'asticella a voce alta. Fate in modo che le persone giuste remino nella stessa direzione. Riducete le priorità a praticamente una sola e fate diagnosi prima di prescrivere rimedi. Rifiutatevi di lasciare che l'agenda di chiunque viaggi a rilento. E continuate ad alzare la testa, anche mentre lavorate duro, per chiedervi se la mappa stessa non debba essere ridisegnata. La conclusione di Slootman è quasi disarmante, ed è proprio questo a renderla così incisiva: non esiste un unico modello di personalità per fare bene tutto questo. Non diventerete come lui chiedendovi cosa farebbe al vostro posto. Diventerete efficaci applicando queste cinque mosse attraverso il vostro carattere, nella vostra stanza, nel vostro martedì mattina. A partire dalla più piccola, quella che non costa nulla e inizia nell'istante preciso in cui decidete che non accetterete più "non è male" come risposta definitiva.

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“Sono passati 23 giorni e l'ho usata ogni giorno. Ora fa parte della mia routine quotidiana.”

jayallen

Temi chiave del Riassunto di Vai a tavoletta

performance standards
mission clarity
operational urgency
warfare mindset
radical execution

Le migliori citazioni dal Riassunto di Vai a tavoletta

Mediocrity is the silent killer.
Hope is not a strategy.
True mission-driven leadership isn't about beliefs-it's about daily decisions.
Business as literal warfare-you're either defending your turf or invading someone else's.
No strategy is better than its implementation.

Personaggi del Riassunto di Vai a tavoletta

Frank SlootmanAuthor and CEO of Snowflake, Data Domain, and ServiceNow

Sull'autore

Frank Slootman è l'autore bestseller di Amp It Up: Leading for Hypergrowth by Raising Expectations, Increasing Urgency and Elevating Intensity e un rinomato dirigente tecnologico celebrato per aver trasformato aziende in leader del settore. Nato nei Paesi Bassi, Slootman è salito alla ribalta come CEO di Data Domain, ServiceNow e Snowflake, guidando tutte e tre attraverso IPO storiche, incluso il debutto da record di Snowflake nel 2020, che ha raccolto 3,4 miliardi di dollari con una valutazione di 33,3 miliardi di dollari.

Il suo libro distilla decenni di esperienza di leadership in intuizioni azionabili sull'intensità operativa, la scalabilità del business e la guida della trasformazione culturale, temi rispecchiati nella sua trasformazione di Snowflake in una potenza dei dati cloud.

Le filosofie controcorrente di Slootman sono state presentate in The Wall Street Journal, Wired e The New York Times, rafforzando il suo status di voce ricercata nella leadership tecnologica. Ha ampliato il suo impatto letterario con Rise of the Data Cloud e Tape Sucks, entrambi incentrati sull'esplorazione dell'innovazione nella tecnologia aziendale. Attualmente presidente del consiglio di amministrazione di Snowflake e direttore presso la società di sicurezza dati Cyera, i manuali di Slootman rimangono letture essenziali per i dirigenti: Amp It Up è ampiamente citato come un modello per costruire team ad alte prestazioni in mercati volatili.

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Creato da alumni della Columbia University | a San Francisco

BeFreed Riunisce Una Community Globale Di Menti Curiose

4.7

valutazione media

Oltre 7,84 mila valutazioni dell’app

Community BeFreed

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

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@Raguipa

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@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

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