What is *A New Way to Think* by Roger L. Martin about?

*A New Way to Think* challenges conventional management frameworks by proposing 14 alternative models to common business challenges. Roger L. Martin argues that persistent problems often stem from flawed thinking, not poor execution, and advocates reevaluating strategies around competition, culture, innovation, and customer-centricity. The book compiles insights from Martin’s *Harvard Business Review* articles, offering actionable reframings for leaders seeking transformative solutions.

Who should read *A New Way to Think*?

This book is ideal for executives, managers, and business students aiming to rethink entrenched practices. Its practical frameworks benefit leaders navigating strategy, organizational culture, or innovation hurdles. Readers familiar with Martin’s earlier work on integrative thinking or those seeking alternatives to traditional management theories will find it particularly valuable.

What are the key concepts in *A New Way to Think*?

Key ideas include: - **Model flaws**: Persisting with ineffective frameworks worsens outcomes. - **Customer-centric competition**: Success hinges on creating unique value for customers, not beating rivals. - **Strategy-execution unity**: Treating them as separate phases undermines results. - **Talent ecosystems**: Move beyond “war for talent” to build collaborative environments.

How does *A New Way to Think* differ from traditional management books?

Unlike prescriptive guides, Martin critiques widely accepted models like shareholder primacy and static strategy planning. He emphasizes *why* dominant frameworks fail and provides tested alternatives—such as redefining corporate purpose or integrating innovation into daily operations—rather than offering step-by-step fixes.

What notable quotes appear in *A New Way to Think*?

- **On problem-solving**: “When models don’t work, doubling down on them isn’t rigor—it’s stubbornness.” - **On competition**: “Companies win by making competitors irrelevant, not by outperforming them.” - **On innovation**: “Every employee should see innovation as part of their job, not a separate function”

How can *A New Way to Think* improve leadership decision-making?

The book teaches leaders to diagnose flawed mental models and adopt integrative thinking—a hallmark of Martin’s work. By reframing issues like cultural change or resource allocation, managers can escape binary choices and develop hybrid solutions that address root causes.

What criticisms exist about *A New Way to Think*?

Some argue Martin’s alternatives lack granular implementation guidance, requiring readers to extrapolate tactics. Others note the book’s structure—reworked articles—can feel repetitive. However, most praise its paradigm-shifting value for leaders willing to challenge orthodoxy.

How does *A New Way to Think* relate to Roger Martin’s earlier work?

It expands on concepts from *The Opposable Mind* (integrative thinking) and *The Design of Business* (innovation processes). New material addresses contemporary issues like stakeholder capitalism and agile culture, synthesizing Martin’s decades of research and advisory experience.

Riassunto di Un nuovo modo di pensare

Your Guide to Superior Management Effectiveness

Roger L. Martin

4.02(537 Reviews)

Panoramica del Riassunto di Un nuovo modo di pensare

In "A New Way to Think," Roger Martin sfida i modelli di gestione obsoleti che non funzionano più. Definita da Forbes come una lettura obbligatoria, questa raccolta di HBR rivela perché l'immaginazione superi l'analisi dei dati: una rivelazione che sta rimodellando il modo in cui i leader del settore approcciano la strategia, la cultura e l'innovazione.

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Capitolo 1

La mappa che continua a sbagliarsi

La maggior parte dei consigli di gestione aziendale parte da un presupposto: il problema sei tu. Non hai eseguito con abbastanza grinta. Non hai comunicato la visione in modo chiaro. Non hai preteso responsabilità dai tuoi collaboratori. Roger Martin ha passato quarant'anni a fare da consulente ai CEO di aziende come Procter & Gamble, Ford e Lego. Ed è arrivato a una conclusione completamente diversa: di solito il problema non è il viaggiatore, è la mappa. I modelli dominanti che riempiono le business school e le sale riunioni non sono sbagliati perché la gente li applica male. Sono sbagliati proprio nei fondamenti. E il primo passo per dirigere meglio è smettere di colpevolizzarsi per il fallimento di una mappa sbagliata. È proprio questa l'idea alla base di quattordici cambi di paradigma mentale, organizzati attorno a quattro ambiti principali: il contesto in cui le aziende competono, le scelte che definiscono una vera strategia, le strutture che fanno funzionare il lavoro e le attività chiave che determinano se tutto questo dura nel tempo. Quello che faremo oggi è un viaggio attraverso i passaggi più importanti tra questi modelli. Quelli che cambiano non solo quello che fate il lunedì mattina, ma il modo stesso in cui guardate l'intero gioco. ---

Capitolo 2

La competizione si gioca alla cassa, non negli uffici della presidenza

Ecco una domanda che la maggior parte dei dirigenti non si pone mai: dove avviene davvero la competizione? La risposta d'istinto è: tra aziende. Boeing contro Airbus. Coca-Cola contro Pepsi. Google contro Amazon. Roger Martin dice che questa risposta è sbagliata. E che questo errore ha conseguenze enormi. Le aziende non competono tra loro. Sono i prodotti e i servizi a competere. La battaglia avviene nel momento preciso in cui un singolo cliente fa una scelta specifica: davanti allo scaffale, su uno schermo, alla cassa. È lì la linea del fronte. E non è una semplice questione di parole. Quando credi che la competizione avvenga tra organizzazioni, finisci per organizzare tutto attorno alla gestione della complessità aziendale. Crei gerarchie. Ottimizzi la sede centrale. Misuri le quote di mercato a livello societario. Quando invece capisci che la competizione avviene in prima linea, l'intera logica dell'azienda si ribalta. Ogni livello al di sopra della prima linea esiste per un unico motivo: rendere il prodotto o il servizio più competitivo nel momento in cui il cliente sceglie. Se un livello non ci riesce — se costa più di quanto contribuisce — non ha alcuna ragione di esistere. Martin ha visto questa dinamica in azione alla Procter & Gamble. Quando A.G. Lafley è diventato CEO nel 2000, ha riunito la leadership globale per individuare quelli che chiamava pilastri di rinforzo. Cioè le competenze che permettavano davvero ai prodotti P&G di vincere sul campo. Ne furono proposte più di cento. Furono ridotte a cinque: la capacità di andare sul mercato con un portafoglio ampio, la capacità di creare innovazioni significative, la profonda comprensione del consumatore, l'abilità di costruire marchi di fiducia e la scala necessaria per fare tutto questo in modo efficiente sui costi. Tutto il resto era da eliminare. Ne è seguito un percorso durato quindici anni per trovare una collocazione migliore ai business che P&G non poteva aiutare davvero. I marchi alimentari — come Jif, Crisco, Pringles, Folgers — sono stati venduti. I settori farmaceutico e per animali domestici sono stati ceduti. Più di cento marchi minori sono stati dismessi. Nel 2016 restavano settanta marchi, concentrati in dieci categorie dove tutti e cinque i pilastri di rinforzo potevano essere applicati appieno. L'azienda non si è rimpicciolita perché era nei guai. Si è rimpicciolita perché ha finalmente capito a cosa serviva davvero. La domanda che questo pone a qualsiasi leader è scomoda: ogni singolo livello sopra la tua prima linea rende davvero il tuo prodotto più competitivo? O sta semplicemente lì? ---

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Capitolo 3

Prima i clienti, poi gli azionisti: e non è romanticismo

La dottrina del valore per gli azionisti ha una sua logica lineare. Gli azionisti possiedono l'azienda. I manager sono i loro agenti. Allinea gli incentivi, massimizza i profitti. Jensen e Meckling pubblicarono il saggio che diede inizio a questa dottrina nel 1976, ed è diventato l'articolo accademico di economia più citato di sempre. La contestazione di Roger Martin non è morale, è matematica. Il valore per gli azionisti riguarda quasi esclusivamente il futuro. Nell'ultimo decennio, il rapporto medio tra prezzo e utili per l'indice S&P 500 è stato di circa ventidue volte. Questo significa che gli utili attuali rappresentano meno del cinque percento del prezzo di un'azione. Il restante novantacinque percento è fatto di aspettative. E l'unico modo per aumentare il valore per gli azionisti è alzare quelle aspettative. Cosa che nessun dirigente può fare all'infinito. Gli azionisti si entusiasmano, alzano l'asticella delle aspettative e, alla fine, nessuna prestazione reale riesce a stare al passo. Il CEO che rincorre il valore per gli azionisti sta giocando a un gioco progettato per non poter essere vinto. E allora cosa fanno le aziende migliori? Mettono i clienti al primo posto e lasciano che il valore per gli azionisti arrivi di conseguenza. Il credo di Johnson & Johnson, scritto nel 1943, parla chiaro: prima i clienti, poi i dipendenti, poi le comunità locali, e infine gli azionisti. Quando sette persone morirono a Chicago nel 1982 dopo aver ingerito capsule di Tylenol manomesse, l'amministratore delegato James Burke ritirò ogni singola capsula da tutto il mercato americano. Non perché lo imponesse il governo, ma perché lo imponeva il loro credo. Il Tylenol rappresentava un quinto dei profitti di Johnson & Johnson. Le vendite e le quote di mercato crollarono. Ma poi la fedeltà dei clienti decollò, perché le persone videro un'azienda che faceva sul serio. Entro marzo 2021, la capitalizzazione di mercato di Johnson & Johnson ha raggiunto i 418 miliardi di dollari. Paul Polman ha preso le redini di Unilever nel 2009 e ha detto chiaramente agli azionisti: per anni l'azienda ha sottoinvestito nei consumatori. Lui era intenzionato a rimediare, dando la priorità all'innovazione a lungo termine e alla sostenibilità. E se agli azionisti non andava bene, potevano vendere le loro azioni. Molti lo fecero. Il titolo calò. Poi però arrivò un tipo diverso di azionisti, gente a cui importava del lungo periodo. Nei dieci anni di gestione Polman, il prezzo delle azioni è cresciuto del 266 percento. L'insegnamento è controintuitivo ma solido: concentrarsi unicamente sui profitti è il modo più sicuro per non ottenerli. ---

Capitolo 4

La macchina delle abitudini: perché il familiare batte il perfetto

Nel maggio del 2016, Instagram ha abbandonato la sua iconica fotocamera retro, familiare a oltre 400 milioni di utenti, sostituendola con un logo piatto e moderno. AdWeek lo definì un disastro. Un gruppo di designer intervistati da GQ lo definì sinceramente orribile. La domanda che si pone Roger Martin non è se la nuova icona fosse brutta o meno. È perché un'azienda di successo debba fare una mossa del genere. La risposta sta in un malinteso su come i clienti prendono davvero le decisioni. Il modello tradizionale dice che i clienti scelgono in modo razionale o emotivo, che valutano l'offerta, che rispondono a proposte superiori. Martin attinge alla psicologia comportamentale per sostenere un'altra tesi. Il cervello non è una macchina analitica. È una macchina che riempie i vuoti. Prende informazioni incomplete e riempie i buchi in base all'esperienza passata. Il risultato finale è l'intuito: rapido, automatico e guidato quasi interamente da quella che i psicologi chiamano fluidità di elaborazione. Cioè la facilità con cui riconosciamo uno stimolo familiare. Ogni volta che compri il detersivo Tide, il percorso neuronale che ti porta a quella scelta diventa un po' più efficiente. Il divario tra Tide e tutto il resto si allarga. Non perché Tide in quel momento sia oggettivamente migliore, ma perché scegliere Tide non richiede quasi alcun sforzo cognitivo. Martin chiama questo fenomeno vantaggio cumulativo: quel livello di sicurezza che un'azienda costruisce sopra il suo vantaggio competitivo iniziale, rendendo il proprio prodotto una scelta sempre più istintiva. Trentacinque anni fa, sul mercato americano dei detersivi, Tide staccava il marchio Surf di Unilever per 33 percento a 28 percento. I consumatori hanno lentamente sviluppato un'abitudine. Il divario si è allargato ogni anno di più. Nel 2008 Unilever ha abbandonato del tutto il settore dei detersivi negli Stati Uniti. Oggi Tide possiede oltre il 40 percento del mercato. Il suo principale concorrente di marca non arriva al 10 percento. La lezione per i leader è questa: il vostro lavoro non è solo creare un prodotto migliore. È fare in modo che scegliere il vostro prodotto richieda meno pensiero rispetto a qualsiasi altra opzione. L'errore di Instagram non è stato estetico. È stato costringere 400 milioni di persone a riconsiderare consapevolmente una scelta su cui avevano smesso di pensare. ---

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Capitolo 5

La strategia è una scommessa, non un piano

Entrate nella maggior parte delle riunioni strategiche aziendali e troverete fogli di calcolo. Tanti fogli di calcolo. Proiezioni finanziarie a cinque anni. Obiettivi di quota di mercato. Liste di iniziative. Tutti si sentono rigorosi. Ma non cambia quasi nulla. La diagnosi di Roger Martin è precisa: pianificazione e strategia non sono la stessa cosa, e confonderle è uno degli errori più costosi nella gestione d'impresa. La pianificazione è rassicurante perché tratta cose che l'azienda controlla: costi, organico, spese in conto capitale. Il fatturato è diverso. Il fatturato è controllato dai clienti, che possono darlo a voi, darlo a un concorrente o non spenderlo affatto. Potete pianificare i costi con precisione. Non potete pianificare il fatturato nello stesso modo. Trattarli alla stessa maniera è un errore concettuale. La vera strategia, sostiene Martin, si basa su due domande: dove giocheremo e come vinceremo? Non una lista di progetti. Non una dichiarazione di intenti. Due scelte che escludono esplicitamente altre opzioni. Ed è proprio questo che le rende spaventose. Una strategia che non vi mette a disagio probabilmente non è una strategia. È solo un piano rivestito di paroloni strategici. Il metodo sviluppato da Martin con A.G. Lafley e altri colleghi di Harvard e Wharton non parte dai dati, ma dalle possibilità: storie alternative e concrete su come l'azienda potrebbe avere successo. Poi, invece di chiedersi cosa sia vero oggi, ci si chiede: cosa dovrebbe essere vero affinché ciascuna possibilità funzioni? È un cambio di prospettiva sottile ma rivoluzionario. Quando si discute su ciò che è vero, la persona più scettica attacca e chi ha proposto l'idea si difende. Gli animi si scaldano, la logica sparisce. Quando invece ci si chiede cosa dovrebbe essere vero, lo scettico dice: "Per crederci, dovrei sapere se i consumatori accetterebbero un prezzo più alto". Questa è una condizione verificabile, non uno scontro personale. La Procter & Gamble ha applicato questo approccio al marchio Oil of Olay alla fine degli anni Novanta. Era un marchio debole, posizionato verso il basso e con una clientela anziana. Un'opzione era abbandonarlo e comprare un marchio affermato nella cura della pelle. Un'altra era reinventarlo completamente come prodotto di fascia alta venduto nella grande distribuzione, a un prezzo che potesse attirare chi di solito comprava nei grandi magazzini. Il team ha individuato la condizione fondamentale: i clienti dei supermercati avrebbero accettato un prezzo decisamente più alto? I test hanno rivelato qualcosa di inaspettato. A 12 dollari e 99 centesimi, l'interesse all'acquisto era discreto, ma attirava solo i clienti abituali del supermercato. A 15 dollari e 99 centesimi è crollato. A 18 dollari e 99 centesimi è schizzato alle stelle, perché quel prezzo inviava il segnale giusto a entrambi i pubblici. Quel marchio un tempo liquidato come l'olio per le vecchie signore è diventato Olay Total Effects. E nel giro di un decennio il marchio Olay ha superato i due miliardi e mezzo di dollari di vendite annue. ---

Capitolo 6

Il problema dello chef eliminato: perché strategia ed esecuzione sono la stessa cosa

C'è un detto che circola negli ambienti dirigenziali: "Un'idea mediocre eseguita bene è meglio di un'idea fantastica eseguita male." Martin ha chiesto a un famoso docente di management che aveva pubblicato questo concetto sui social: come fai a sapere che un'idea era fantastica se è stata eseguita male? Il docente non ha saputo dare una risposta sensata. Martin ha fatto la stessa domanda alla responsabile della formazione di una grande azienda tecnologica. Nemmeno lei aveva una risposta, ma ha difeso comunque il principio perché promuoveva l'orientamento all'azione. La separazione tra strategia ed esecuzione ha una logica seducente. La mente pensa, il corpo agisce. La direzione formula, i dipendenti in prima linea eseguono. Martin chiama le persone al livello più basso di questo modello esecutori senza scelta, e sostiene che questo modello non sia solo sbagliato, ma profundamente dannoso. All'inizio degli anni Ottanta ha passato settimane a fianco di una cassiera di banca di nome Mary. Mary era la miglior cassiera della sua filiale. Osservandola, Martin notò che trattava i clienti in tre modi ben distinti: in modo rapido e formale con chi voleva solo fare un'operazione ed uscire; in modo propositivo e consulenziale con chi cercava consigli finanziari, tenendo persino degli appunti scritti a mano sui loro conti; e in modo caloroso e amichevole con chi veniva anche per fare due chiacchiere con la propria cassiera preferita, al punto che alcuni clienti lasciavano passare gli altri pur di servirsi da lei. Niente di tutto questo era scritto nel manuale della banca. Quando Martin le chiese perché non condivideva il suo metodo con la direzione, Mary lo guardò come se fosse un ingenuo: "E perché dovrei? A loro non importa niente di quello che ha da dire una cassiera." Mary era stata inquadrata come un'esecutrice senza scelta. Lei ha rifiutato quel ruolo, e la banca si è persa completamente i suoi spunti. Questo schema, sostiene Martin, si ripete ovunque. I dipendenti in prima linea compiono scelte in continuazione. La questione è se quelle scelte sono guidate dalla strategia dell'azienda o se vengono fatte a dispetto di essa. L'alternativa è quella che Martin chiama cascata di scelte. Immaginate l'azienda come un fiume in piena. Le decisioni scorrono dall'alto verso il basso, da ampie e astratte a concrete e immediate. Ogni scelta a monte definisce il contesto per quella a valle. Il CEO decide di vincere nel settore bancario attraverso un servizio eccellente. Il responsabile delle filiali decide quali capacità di servizio sviluppare. Il direttore di filiale decide chi assumere e come organizzare i turni. La cassiera allo sportello decide di cosa ha bisogno quel preciso cliente in quel momento. A ogni livello le persone scelgono, non eseguono e basta. Il compito della leadership è rendere le scelte a monte così chiare che le decisioni a valle possano essere prese al meglio. Four Seasons Hotels ha costruito l'intero vantaggio competitivo su questo modello. Isadore Sharp capì subito che il lusso coincideva con il servizio: un sistema di supporto per sostituire quello che si lascia a casa e in ufficio. Non poteva scrivere un manuale per una cosa del genere. Così ha dato a ogni dipendente un unico punto di riferimento: tratta gli altri come vorresti essere trattato tu. La Regola d'Oro. Ogni collaboratore di Four Seasons, dalla cameriera al direttore generale, ha avuto il potere di risolvere i problemi nel modo che riteneva più opportuno. Nel 2019 Four Seasons è comparsa nella classifica di Fortune delle 100 Migliori Aziende per cui Lavorare per il ventiduesimo anno consecutivo. È una delle sole otto organizzazioni ad essere sempre presente fin da quando è nata la classifica. ---

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Capitolo 7

La cultura non è un'atmosfera; è un sistema di interazioni

Ogni CEO che ha provato a cambiare la cultura aziendale conosce la frustrazione. Annunci i nuovi valori. Organizzi i workshop. Aggiorni la missione aziendale. Due anni dopo non è cambiato nulla. La spiegazione di Martin è strutturale: la cultura non si può cambiare direttamente. Si può cambiare solo modificando il modo in cui le persone lavorano tra loro. Nella visione di Martin, la cultura è un regolamento condiviso nella testa delle persone. È l'insieme delle risposte a domande come "come si fanno le cose da noi" e "cosa dovrei fare in questa situazione". Nasce dall'interazione tra le strutture formali e i comportamenti interpersonali. Non si può riscrivere con un decreto. Si cambia solo cambiando le interazioni che la generano. Quando A.G. Lafley è diventato CEO di P&G nel 2000, le riunioni di revisione strategica erano un teatrino difensivo. I responsabili delle divisioni si presentavano con presentazioni sterminate e decine di schede preparate per rispondere a qualsiasi domanda immaginabile. L'obiettivo non dichiarato era entrare, fare la propria figura ed uscire col minor numero possibile di modifiche. Martin ha intervistato entrambe le parti e ha scoperto una cosa incredibile: nessuna delle due trovava utile quel processo, ma ognuna pensava che lo fosse per l'altra. Un classico esempio di Paradosso di Abilene. La soluzione è stata semplicissima. Per le riunioni dell'autunno 2001, Lafley e Martin hanno chiesto solo di ricevere la presentazione con una settimana di anticipo. Avrebbero scelto loro tre argomenti di cui discutere. Niente nuove presentazioni, non più di tre pagine nuove. Volevano una conversazione reale, non una recita. I team hanno opposto resistenza. Qualcuno ha cercato di stipare i contenuti usando caratteri minuscoli pur di stare nelle tre pagine. Ma Lafley ha tenuto duro. Ci sono voluti quattro anni perché la cultura cambiasse davvero, perché i responsabili credessero fino in fondo che quello che si cercava era un vero confronto strategico, non un teatrino aziendale. Martin ha fatto un esperimento simile alla Rotman School of Management, dove è stato preside per quindici anni. Ha aggiunto una singola interazione personale al processo di valutazione dei docenti: un incontro di un'ora con ciascun professore, ponendo tre domande. Cosa hai ottenuto rispetto ai tuoi obiettivi? Quali sono i tuoi obiettivi per l'anno prossimo? Di quale aiuto hai bisogno che non stai ricevendo? La terza domanda era la chiave. Ha trasformato il ruolo del preside da giudice a facilitatore. Un primo caso concreto: Joan, una docente di lungo corso, aveva bisogno di un computer portatile per spostarsi tra i campus invece di trascinarsi dietro dischetti. Il reparto informatico aveva rifiutato più volte citando il regolamento. Martin lo ha approvato. Joan gli ha chiesto se stesse scherzando. Non scherzava. La storia si è diffusa. La cultura è cambiata non per una modifica del regolamento, ma per un'unica interazione che ha dimostrato cosa dicesse la nuova regola. ---

Capitolo 8

Talento: l'unica cosa di cui i fuoriclasse hanno davvero bisogno

Steve Ballmer ha guadagnato la maggior parte del suo patrimonio da 96 miliardi di dollari per essere stato il primo business manager di Bill Gates. I 19 miliardi di dollari di patrimonio di Eric Schmidt arrivano dall'aver guidato Google per un decennio. Cifre del genere hanno convinto la maggior parte delle organizzazioni che i grandi talenti siano motivati soprattutto dai soldi. Martin ha passato quarant'anni a lavorare con persone ai vertici dei rispettivi settori ed è arrivato a una conclusione diversa: nessuno di loro era motivato unicamente, o anche solo principalmente, dal denaro. Quello di cui avevano bisogno era sentirsi speciali. Non come membri di una categoria, ma come individui. Martin racconta la storia di Giles, una stella nascente della società di consulenza Monitor Company, che andò a chiedere un congedo di paternità. Martin rispose subito: "Certo Giles. Sei un GAM, ovvero un dirigente di alto livello. Al tuo livello puoi fare praticamente quello che vuoi. Prenditi tutto il tempo che ti serve." Giles se ne andò con l'aria imbronciata. Martin rimase perplesso: gli aveva detto di sì senza condizioni. Poi capì. Giles non voleva essere trattato come membro di una categoria d'élite. Voleva sentirsi dire: "Teniamo a te personalmente. Se il congedo di paternità è importante per te, noi ti supportiamo." Il risultato pratico sarebbe stato identico. L'impatto emotivo è stato completamente diverso. La storia di Aaron Rodgers dimostra la stessa cosa su scala ancora più grande. Rodgers è stato per diciassette anni il quarterback dei Green Bay Packers, è stato nominato due volte il giocatore più pagato della NFL e ha guidato la squadra alla vittoria del Super Bowl. Nell'aprile del 2020 i Packers hanno selezionato il suo potenziale successore senza nemmeno avvisarlo. Hanno tagliato un ricevitore che Rodgers aveva sostenuto pubblicamente, il giorno dopo che lui ne aveva lodato le qualità in un'intervista. Quando Rodgers ha finalmente espresso la sua frustrazione, ha detto: "Le regole sono le stesse per quasi tutti, ma ogni tanto ci sono eccezioni. Ragazzi che sono nell'organizzazione da diciassette anni, che hanno vinto diversi titoli di MVP. Persone che meriterebbero di essere coinvolte nelle decisioni a un livello superiore. Anche solo essere coinvolti nella conversazione ti fa sentire importante, ti fa sentire rispettato." Non stava chiedendo di scegliere l'allenatore o i compagni. Chiedeva solo di non essere trattato come un giocatore qualsiasi. I Packers hanno rifiutato. Le conseguenze erano prevedibili. Martin riassume la lezione in tre regole: non snobbare mai le loro idee, non ostacolare mai la loro crescita e non perdere mai l'occasione di far loro complimenti specifici e personali. Il generico "hai fatto un anno fantastico" a fine anno viene percepito in modo negativo, non positivo, persino se accompagnato da un lauto bonus. Quello di cui i fuoriclasse hanno bisogno è un riconoscimento legato a risultati precisi. Un elogio che non avrebbe potuto essere rivolto a nessun altro. ---

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Capitolo 9

L'innovazione richiede due progetti, non uno solo

Il design thinking è nato con gli oggetti fisici. Raymond Loewy progettava treni. Charles Eames progettava mobili. David Kelley ha progettato il mouse per il computer Apple. Nel corso dei decenni, il design si è spostato dai prodotti alle esperienze utente, fino alla strategia aziendale e agli interi ecosistemi di business. E man mano che si spostava, è emerso un nuovo problema che la maggior parte degli innovatori ancora non vede. L'intuizione di Martin, sviluppata insieme a Tim Brown della società di design IDEO, è questa: la progettazione dell'intervento è critica tanto quanto l'innovazione stessa. Un nuovo prodotto che somiglia a quelli esistenti può essere lanciato senza scombussolare troppo l'organizzazione. Ma più l'innovazione è complessa e intangibile, più l'organizzazione stessa deve cambiare per accoglierla. E quel cambiamento richiede un vero e proprio progetto a sé stante. Intorno al 2012, la compagnia assicurativa MassMutual voleva raggiungere i clienti sotto i quarant'anni con polizze sulla vita, un'impresa notoriamente difficile. L'approccio classico sarebbe stato lanciare un nuovo prodotto e pubblicizzarlo nel modo tradizionale. Invece, lavorando con IDEO, hanno progettato un’esperienza cliente completamente nuova chiamata Society of Grownups, una sorta di scuola per diventare grandi, lanciata nell'ottobre 2014. Con strumenti digitali di gestione del budget, aule fisiche e un programma che copriva tutto, dagli investimenti al fondo pensione 401(k) fino a come scegliere un buon vino a un prezzo accessibile. Ogni aspetto dell'organizzazione è stato riprogettato. Il processo di adozione richiedeva la stessa cura del prodotto finale. L'esempio più limpido è quello di Carlos Rodríguez-Pastor Jr. e del Gruppo Intercorp in Perù. Rodríguez-Pastor ha ereditato una banca e ha deciso che la sua ambizione era contribuire a far crescere la classe media peruviana. Ha capito subito che non poteva riuscirci imponendo le proprie idee. Aveva bisogno che i suoi manager sviluppassero le proprie intuizioni. Così, quando ha partecipato a un tour di investitori tra le banche americane, ha convinto l'analista a far venire con sé quattro suoi collaboratori. Quel singolo gesto è stato il simbolo di tutto il suo approccio: partecipativo, progressivo, pensato per costruire autonomia anziché dipendenza. Quando Intercorp è entrata nel settore dell'istruzione lanciando le Innova Schools, per offrire un'istruzione di qualità e accessibile alle famiglie della classe media, la progettazione dell'intervento è stata curata con la stessa attenzione del modello scolastico. Hanno iniziato nel 2007 creando un premio per il miglior insegnante in ciascuna delle venticinque regioni del Perù, mettendo in palio un'automobile. Questo ha dimostrato l'interesse sincero di Intercorp per l'istruzione prima ancora di chiedere alle persone di fidarsi affidando loro i propri figli. Quando le scuole sono nate, genitori e insegnanti sono stati coinvolti nel processo di progettazione fin dal primo giorno. La fase pilota ha dimostrato che studenti, genitori e insegnanti amavano quel modello, ma ha anche rivelato che alcune convinzioni iniziali erano del tutto sbagliate. Ad esempio, i genitori non erano affatto contrari all'uso dei computer portatili; anzi, hanno preteso che non venissero ritirati alla fine della sperimentazione. La voce si è diffusa. Le scuole si riempivano ancora prima di essere costruite. Nel 2020 Innova contava più di sessanta scuole con oltre cinquantamila studenti. Il principio è sempre lo stesso: una grande innovazione che nessuno adotta non è una grande innovazione. Il percorso per passare da un'idea alla realtà richiede tanta progettazione quanta ne richiede l'oggetto stesso. ---

Capitolo 10

La mappa sbagliata e cosa farne

Ecco cosa vi sta chiedendo davvero Roger Martin. Non di adottare a scatola chiusa i suoi quattordici modelli alternativi. Non di buttare via tutto quello che sapete. Vi sta chiedendo di pretendere conto dai vostri modelli attuali. Di considerarli più o meno utili, non giusti o sbagliati in assoluto. E di essere pronti a sostituirli quando continuano a non dare risultati. Il docente accademico e la responsabile della formazione aziendale citati nella conclusione sono schiavi del proprio modello. Non riescono a mettere in discussione l'idea che un'idea mediocre eseguita bene sia meglio di una grande idea eseguita male, perché quel modello ha il monopolio del loro modo di pensare. Passeranno anni a cercare di capire perché l'esecuzione sia così scarsa, senza fare alcun passo avanti, proprio perché il problema è il modello stesso. Probabilmente avete provato anche voi la sensazione spiacevole di essere stati traditi da qualcuno di questi quattordici modelli. Il processo strategico che ha prodotto un piano ma nessuna vera scelta. L'iniziativa sulla cultura aziendale che ha cambiato i cartelli alle pareti ma non i comportamenti. Il talento che se n'è andato perché nessuno lo ha fatto sentire davvero valorizzato. L'acquisizione che sembrava geniale sulla carta e che nella pratica ha distrutto valore. L'invito di Martin è semplice: provate a immaginare, anche solo per un momento, che il modello che avete usato finora sia difettoso. Provate l'alternativa. Osservate i risultati. Se l'alternativa funziona meglio, tenetela. Se non funziona, tornate indietro. Siete voi i padroni dei vostri modelli. Nel momento in cui smettete di metterli alla prova, saranno loro a dominare voi. E questa non è una teoria di gestione aziendale. È un modo per rimanere onesti su ciò che funziona davvero. Che alla fine si rivela essere la cosa più difficile, ma anche la più importante, per qualsiasi leader.

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Temi chiave del Riassunto di Un nuovo modo di pensare

mental model shifting
customer-centric strategy
front-line competition
shareholder value myth
organizational capability development

Le migliori citazioni dal Riassunto di Un nuovo modo di pensare

Competition happens at the front line, not at the head office.
Customers don't think this way.
The organization should mobilize its resources to deliver maximum impact where customers make their choices.
Prioritizing customer satisfaction offers a more sustainable approach.

Personaggi del Riassunto di Un nuovo modo di pensare

Roger L. MartinAuthor and advisor to Fortune 500 companies
James BurkeFormer CEO of Johnson & Johnson
Paul PolmanFormer CEO of Unilever
A.G. LafleyFormer CEO of Procter & Gamble (P&G)

Sull'autore

Roger L. Martin, autore di A New Way to Think, è uno stratega del management riconosciuto a livello globale ed ex preside della Rotman School of Management dell'Università di Toronto. Leader di pensiero formatosi ad Harvard, Martin ha aperto la strada a framework come il pensiero integrativo e il design thinking, concetti centrali nell'esplorazione di questo libro sulla rivisitazione del problem-solving aziendale.

La sua esperienza deriva da decenni trascorsi come consulente di fiducia per i CEO di aziende Fortune 500 come Procter & Gamble, Ford e Lego, oltre che dal suo mandato alla co-direzione di Monitor Group, una delle principali società di consulenza strategica.

L'autorità di Martin è rafforzata dal suo primo posto nella classifica dei leader di pensiero del management di Thinkers50 nel 2017 e dai suoi 13 libri influenti, tra cui The Opposable Mind e Fixing the Game. I suoi oltre 30 articoli sulla Harvard Business Review e i suoi ruoli in consigli di amministrazione come Thomson Reuters e la Skoll Foundation consolidano ulteriormente la sua credibilità.

A New Way to Think si basa sulla sua eredità di sfida alla saggezza aziendale convenzionale, offrendo modelli pratici testati in contesti aziendali e accademici reali. Il libro è diventato un punto fermo nei programmi di formazione executive in tutto il mondo, riflettendo l'impatto duraturo di Martin sulla moderna teoria del management.

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6 sources

Unconventional Mindset Hacks for Business Success

Copertina del libro Build, Grow, Reinvent: Modern Business Strategy Essentials

10 Business growth strategies for today's competitive market

6 sources

Build, Grow, Reinvent: Modern Business Strategy Essentials

Leadership Strategy

Powerful Business Solutions

Copertina del libro Business Strategy Revolution: Making Competition Irrelevant

6 sources

Business Strategy Revolution: Making Competition Irrelevant

Domande frequenti sul Riassunto di Un nuovo modo di pensare

Scopri di più

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Management Shadow: Taleb/Kahneman/Greene

In an era of radical uncertainty, traditional management frameworks often fail because they ignore human irrationality and the impact of rare events. This plan is designed for leaders and strategists who want to master the hidden psychological and systemic forces that govern success and power.

4 h 43 m•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

Think like Nassim taleb

In an increasingly volatile world, traditional linear thinking often leads to catastrophic failure. This plan is essential for decision-makers, investors, and strategists who want to move beyond mere resilience and learn to profit from uncertainty.

5 h 30 m•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

Thinking, Fast and Slow: Decision Toolkit

In an era of information overload, understanding the mechanics of human judgment is a critical superpower for leaders and professionals. This toolkit is essential for anyone looking to minimize cognitive errors and master the psychological drivers behind every choice we make.

3 h 15 m•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Strategist's Guide to Clear Thinking

In an era of information overload, the ability to think structurally and argue ethically is a critical leadership asset. This guide is designed for professionals and decision-makers who need to strip away noise, validate evidence, and lead through high-level persuasion and debate.

2 h•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Munger Way: Thinking for Life

This learning plan distills Charlie Munger's legendary mental models into actionable strategies for navigating complex life decisions. It is designed for professionals and lifelong learners who want to improve their judgment by moving beyond narrow specialization toward a multidisciplinary framework of rationality.

1 h 48 m•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Strategic Mindset Revolution

This learning plan is designed for aspiring leaders and professionals looking to escape the cycle of reactive decision-making. It provides the cognitive tools necessary to rebuild your problem-solving framework and lead with long-term strategic intent.

2 h 30 m•4 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Munger Latticework: Worldly Wisdom for Better Decisions

This plan distills Charlie Munger’s philosophy into actionable strategies for navigating complex systems. It is essential for investors, strategists, and leaders who want to avoid cognitive biases and build wealth through rational, multidisciplinary thinking.

1 h 27 m•3 Sezioni

PIANO DI APPRENDIMENTO

The Socratic Leader's Decision Toolkit

In an era of rapid change, leaders often rely on intuition over rigorous logic. This toolkit is designed for executives and managers who want to blend ancient wisdom with modern strategy to make more ethical, resilient choices.

1 h 30 m•3 Sezioni

Creato da alumni della Columbia University | a San Francisco

BeFreed Riunisce Una Community Globale Di Menti Curiose

4.7

valutazione media

Oltre 7,84 mila valutazioni dell’app

Community BeFreed

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

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