What is *Post Corona: From Crisis to Opportunity* about?

*Post Corona* analyzes how COVID-19 accelerated pre-existing economic and societal trends, cementing the dominance of tech giants like Amazon and Zoom while devastating sectors like hospitality and education. Scott Galloway explores the pandemic’s role in widening inequality, reshaping consumer behavior, and forcing businesses to adapt or perish. The book blends sharp business insights with warnings about declining social mobility and corporate responsibility.

Who should read *Post Corona: From Crisis to Opportunity*?

Business leaders, entrepreneurs, policymakers, and anyone interested in understanding tech’s growing influence will find this book essential. It’s particularly relevant for those analyzing post-pandemic economic shifts, digital transformation, or strategies to navigate volatile markets. Galloway’s accessible style also appeals to general readers seeking a macro-level view of societal changes.

Is *Post Corona* worth reading?

Yes—it offers a compelling, data-driven analysis of pandemic-driven disruptions, backed by Galloway’s expertise as a NYU professor and tech entrepreneur. The book’s predictions about tech monopolies, remote work, and economic inequality remain pertinent in 2025, making it a valuable resource for understanding ongoing digital acceleration.

How did COVID-19 accelerate tech monopolies according to Scott Galloway?

Galloway argues the pandemic turbocharged tech giants’ growth by intensifying reliance on e-commerce (Amazon), remote collaboration (Zoom), and streaming services. He details how these firms leveraged scale and infrastructure to crush competitors, predicting sustained dominance without regulatory intervention.

What industries does Galloway predict will struggle post-pandemic?

Higher education, brick-and-mortar retail, and traditional hospitality face existential threats due to outdated models exposed by the crisis. Galloway highlights universities’ declining value proposition without in-person networking and restaurants’ vulnerability to delivery-app economics.

What key quotes define *Post Corona*?

- **“The pandemic has not been a change agent so much as an accelerant”**: Galloway’s thesis that COVID-19 sped up inevitable trends. - **“Our commonwealth didn’t just happen, it was shaped”**: A call to address systemic inequities through policy.

How does *Post Corona* critique capitalism?

Galloway condemns shareholder primacy and lax antitrust enforcement, arguing they enabled tech monopolies to prioritize profits over societal wellbeing. He advocates for policies to curb corporate power and reinvest in public goods like education and healthcare.

What frameworks does Galloway use to analyze post-COVID business?

The book emphasizes **“the accelerant effect”**—how crises amplify winners and losers—and **“digital Darwinism,”** where companies adapt or die. Case studies contrast agile firms like Peloton with slow-moving incumbents.

Resumen de Post Corona

Scott Galloway

3.96(4529 Reviews)

Descripción general: Resumen de Post Corona

En "Post Corona", el profesor de la NYU Scott Galloway revela cómo el COVID-19 aceleró las tendencias existentes, creando ganadores (gigantes tecnológicos) y perdedores. Este éxito de ventas del New York Times, elogiado por el Financial Times como "un análisis tan bueno como el que podrías desear leer", ofrece una hoja de ruta a través de nuestra economía transformada.

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Capítulo 1

Décadas en cuestión de semanas

Un virus que mide una cuatrocientas ava parte del grosor de un cabello humano se apoderó de un planeta de trece mil billones de toneladas y lo puso a girar diez veces más rápido. Esto no es poesía; es simplemente lo que le pasó al ritmo del mundo cuando llegó el coronavirus. Scott Galloway, profesor de estrategia de marca en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York y creador de nueve empresas, lo vivió desde adentro. De la noche a la mañana, su aula de ciento sesenta alumnos se convirtió en una clase de Zoom con doscientos ochenta. Y como inversor, vio cómo su cartera se dividía de golpe: unas empresas se hundían y a otras les ponían un cohete en la espalda. Su argumento, alabado por el Financial Times como uno de los análisis económicos más lúcidos del momento, es desararmadoramente simple: el virus no inventó nada nuevo. Lo único que hizo fue agarrar cualquier tendencia que ya estaba inclinándose hacia las grandes tecnológicas, la desigualdad o las instituciones que habíamos dejado de financiar, y convertir esa inclinación en una carrera a toda velocidad. Al comercio electrónico le tomó veinte años llegar al dieciséis por ciento del comercio minorista. Le bastaron ocho semanas de pandemia para dar el salto al veintisiete por ciento. A Apple le llevó cuarenta y dos años alcanzar un valor de un billón de dólares, y solo veinte semanas pasar a valer dos billones. Ese es el molde de todo lo que vino después: una historia de aceleración, no de transformación. Las empresas e instituciones que ya iban ganando pasaron a ganar por mucha más diferencia. Las que ya estaban muriendo empezaron a morir mucho más rápido. Detrás de los titulares sobre mascarillas y confinamientos hay una realidad bastante más fría: quién tiene efectivo, quién es dueño de tus datos y quién, sinceramente, nunca tuvo una oportunidad real desde el principio. Así que empecemos por ver a dónde fue a parar el dinero.

Capítulo 2

La purga de la manada

Para el verano de 2020, mientras el virus se cobraba la vida de cientos de estadounidenses al día y el desempleo alcanzaba máximos históricos, la bolsa de valores ya había recuperado casi todo lo perdido. Bloomberg Businessweek lo llamó "El gran desacople", y según sus propias palabras, hasta los más veteranos de Wall Street estaban perplejos. Pero esa recuperación era un espejismo sostenido por un puñado de nombres. Las quinientas empresas del índice S&P 500 apenas estaban en positivo en el cómputo anual. Las empresas medianas de ese índice caían un diez por ciento, y las seiscientas más pequeñas bajaban un quince. Detrás de ese promedio se estaba produciendo una auténtica purga. Neiman Marcus, J.Crew, JCPenney, Brooks Brothers, Hertz, Lord & Taylor, Men's Wearhouse, Gold's Gym, Chuck E. Cheese... La lista es tan larga que ya no parece mala suerte, sino una limpieza de la manada. Y el mecanismo detrás de esto es muy claro: no se trata de quién atiende mejor al cliente, sino de quién tiene dinero en caja. Costco tenía once mil millones de dólares en el banco. Honeywell, quince mil millones. Johnson & Johnson, casi veinte mil millones. Ninguna de esas empresas corre peligro, y cuando amaine la tormenta, podrán quedarse con lo que prefieran de lo que haya quedado en pie. Comparemos eso con la empresa matriz de Ann Taylor, Ascena, que se declaró en quiebra debiendo entre diez mil y cincuenta mil millones de dólares a unos cien mil acreedores. A Ascena no la destruyó el virus; el virus simplemente la dejó al desnudo. Era un balance débil diseñado para tiempos de bonanza que no aguantó la mala racha. Y gran parte de esa fragilidad fue autocreada. Las empresas que se pasaron la última década recomprando sus propias acciones para inflar su precio estaban, en la práctica, apostando a que las vacas gordas durarían para siempre. Para las empresas que sí tenían una oportunidad real de pelear, hay una lección escondida en un escándalo de hace décadas. En 1982 aparecieron en los supermercados varias botellas envenenadas de Tylenol. Johnson & Johnson no esperó a que se aclararan las culpas: retiraron treinta y un millones de botellas en todo el país, crearon una línea de atención telefónica y asumieron todo el coste, a pesar de que el envenenamiento no era en absoluto culpa suya. El doctor Mike Ryan, director de respuestas de emergencia de la Organización Mundial de la Salud, definió muy bien ese principio: si necesitas estar seguro del todo antes de actuar, nunca vas a ganar. Las empresas que sobreviven a un golpe como este no son las que tienen el mejor plan, sino las que están dispuestas a reaccionar exageradamente antes de que llegue la certeza.

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Capítulo 3

La jugada de Uber: no ser dueño de nada

Tener efectivo en el banco es una gran armadura, pero hay otra más astuta: no poseer nada en primer lugar. Galloway lo llama el verdadero movimiento de maestro, y Uber es el ejemplo más claro. Uber no es dueña de los coches que trasladan a la gente y, legalmente hablando, tampoco emplea a los conductores. Cuando la demanda de viajes se desplomó en las primeras semanas de la pandemia, los costes de Uber cayeron a la par, entre un sesenta y un ochenta por ciento. ¿Por qué? Porque en cuanto un coche deja de producir dinero, prácticamente desaparece de la contabilidad de la empresa. Comparemos eso con Hertz, que era dueña de toda su flota y terminó en quiebra. O con Boeing, que tenía diez mil millones de dólares en efectivo, pero solo podía recortar costes entre un diez y un veinte por ciento si sus ingresos caían un ochenta. Las fábricas, los contratos de alquiler y las garantías de un millón de vehículos no desaparecen por arte de magia. A Tesla le pasa algo parecido: puedes mandar temporalmente a los trabajadores a casa, pero el alquiler de las fábricas y los compromisos de compra con proveedores siguen llegando de todos modos. Airbnb aplica la misma jugada desde otro ángulo. Monetiza las casas de otros, lo que significa que la hipoteca la paga otro. Cuando el turismo se esfumó de la noche a la mañana, los ingresos de Airbnb cayeron un sesenta y siete por ciento en un solo trimestre, pero sus costes cayeron exactamente en la misma proporción. Una cadena hotelera, en cambio, tiene que pagar los intereses de la hipoteca y las prestaciones del personal de cada propiedad, haya o no haya un solo huésped registrado. Sin embargo, no hay que dorar la píldora sobre lo que realmente es este modelo. Los conductores de Uber siguen siendo responsables de pagar sus propios coches y sus seguros, mientras que la empresa que se beneficia de su trabajo casi no asume ningún riesgo. Es el equivalente a que una aerolínea le diga a sus tripulantes que traigan su propio avión si quieren cobrar. Funciona de maravilla para Uber, pero bastante peor para los millones de personas que conducen para ella. Y peor aún para quienes no tenían otra opción desde el principio: cuidadores, personas sin títulos formales, cualquiera para quien la economía de la información nunca hizo un hueco.

Capítulo 4

Cuando las marcas dejaron de funcionar

Hay otro modelo de negocio que ha estado muriendo en silencio detrás de todo esto, y es uno que el propio Galloway vendió durante años. Durante décadas tras la Segunda Guerra Mundial, la fórmula del éxito empresarial en Estados Unidos era simple: fabrica un producto mediocre en masa y envuélvelo en suficiente publicidad para que la gente pague un sobreprecio emocional. Cerveza ligera, coches del montón, comida olvidable... todo vendido con márgenes altísimos gracias a la maquinaria publicitaria. Galloway dirigía una consultora de marcas basada exactamente en esa premisa, e incluso estuvo en la junta directiva de Levi's junto a leyendas de la publicidad. Todo hasta que vendió su participación en 2002 porque terminó odiando el negocio de disfrazar la mediocridad de magia. Si hubiera que señalar un punto de inflexión, sería TiVo. En cuanto tenías uno, no volvías a ver un anuncio jamás. Y la publicidad se convirtió, como dice Galloway, en un impuesto que solo pagaban los pobres y los analfabetos tecnológicos. Google, Kayak, Spotify... cada uno ofreció algo tan superior a lo anterior que no necesitaban interrumpir a nadie. Esa fue la muerte silenciosa de la era de las marcas. La muerte ruidosa llegó en el verano de 2020, cuando el asesinato de George Floyd centró la atención del país en décadas de injusticias enterradas. Todas las grandes marcas corrieron a publicar el mismo cuadrado negro con las mismas palabras inspiradoras. Nadie se lo creyó. Las redes sociales usaron las propias herramientas de las marcas en su contra. El meme de "¿Este eres tú?" acabó con un siglo de mitología publicitaria. La NFL afirmaba celebrar la protesta social, y le respondían con la foto de Colin Kaepernick hincando la rodilla. L'Oréal publicaba que alzar la voz vale la pena, y le recordaban la modelo a la que habían despedido tres años antes precisamente por denunciar el racismo. Las víctimas son los medios de comunicación y las agencias que vivían de los anuncios de treinta segundos. Gigantes de la radio como iHeartRadio y Cumulus bordearon la quiebra. BuzzFeed y Yelp vieron caer sus ingresos por publicidad en pantalla entre un cuarenta y un setenta por ciento. Google y Facebook, a pesar de sufrir un pequeño bache en el gasto publicitario, quedaron posicionadas para quedarse con una tajada aún mayor de lo que quedaba: el sesenta y uno por ciento de todo el mercado publicitario digital para 2021. Y es que cuando el dinero vuelve, fluye hacia lo que realmente funciona.

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Capítulo 5

Negocios rojos, negocios azules

Detrás de la muerte de la publicidad de marca, Galloway ve una grieta mucho más profunda que divide a toda la economía. En el fondo, solo hay dos formas de que una empresa gane dinero. La primera es venderte algo por un precio mayor al coste de fabricación: Apple coge cuatrocientos dólares en cristal y circuitos y te lo vende por mil doscientos. La segunda es darte algo gratis y venderle a un tercero el acceso a ti, a tus datos y a tu atención. Eso es Facebook, eso es Google, y eso es casi cualquier aplicación gratuita de tu teléfono. Galloway llama "azul" al primer modelo y "rojo" al segundo, inspirándose en iOS y Android. Los teléfonos Android recopilan unos mil doscientos puntos de datos al día de sus usuarios y los envían a Google. Los iPhone recopilan unos doscientos. El propio Tim Cook ha dicho abiertamente que Apple podría ganar una fortuna monetizando a sus clientes, pero ha elegido no hacerlo. Por esa elección, un iPhone cuesta más al principio: pagas con dinero en lugar de pagar con tu privacidad. El mundo se está dividiendo entre quienes tienen suficiente dinero para pagarse el modelo azul y todos los demás, que quedan relegados por defecto al rojo. Y cada vez es más difícil estar en el medio. Twitter intentó durante años usar el modelo rojo basándose en publicidad, pero nunca tuvo la escala necesaria para ser rentable como Facebook. Galloway pasó meses pidiendo públicamente a la junta de Twitter que pasara a un modelo de suscripción, cobrando a los usuarios según el tamaño de su audiencia, ya que tener seguidores vale dinero real. Hizo las cuentas en voz alta: un creador que gana cuatrocientos treinta mil dólares por un solo tuit patrocinado pagaría encantado diez mil dólares al mes para proteger esos ingresos. Mientras que alguien con una audiencia como la de Kara Swisher, su copresentadora de podcast, con más de un millón de seguidores, podría pagar unos cientos. Cuando Twitter anunció por fin ese verano que exploraría el modelo de suscripción, sus acciones subieron un diez por ciento en la misma llamada de resultados en la que admitió que sus ingresos publicitarios habían caído un veintitrés por ciento. Esta elección va mucho más allá de los balances contables. Los modelos de suscripción te venden identidad, y cuando pones tu nombre junto a tus palabras, tiendes a comportarte mejor. Los modelos publicitarios te venden rabia, porque la rabia hace que sigas bajando en la pantalla, y seguir bajando vende más anuncios. No es casualidad que las dos plataformas más tóxicas de la vida pública estadounidense vivan de la publicidad, mientras que las dos que la gente realmente disfruta usar, Netflix y LinkedIn, funcionen con suscripciones.

Capítulo 6

El motor detrás del telón

Por debajo de cualquiera de estos dos modelos, las empresas tecnológicas más gigantescas funcionan con algo totalmente distinto: tamaño puro y duro usado como arma. Galloway describe un algoritmo de tres pasos: innovar, ofuscar y explotar. Primero creas algo sustancialmente mejor de lo que existía: la logística de Amazon, el iPhone, el buscador de Google. Luego, una vez que te has adueñado del campo de juego, inviertes una energía enorme en ocultar que ya no eres el débil: culto al fundador, ejércitos de cabilderos y una prensa que trata a tu director ejecutivo como a un profeta. Finalmente, protegido de la competencia real, explotas la posición dominante que has construido. El motor que impulsa todo esto es lo que Galloway llama la rueda de inercia: un disco giratorio que acumula fuerza y la devuelve sin necesidad de aplicar energía nueva continuamente. Amazon Prime es la rueda de inercia más pura jamás creada. Atrae a compradores que quieren variedad y envíos rápidos, y una vez que se suscriben, Prime Video los mantiene conectados y comprando. Eso financia envíos aún más rápidos, lo que atrae a más compradores, y el ciclo vuelve a empezar. Por eso Walmart intentó desesperadamente, años demasiado tarde, crear su propia versión. Así es también como industrias enteras terminan engullidas como simples funciones de la rueda de inercia de alguien más. Los medios de comunicación solían ser un negocio independiente. Ahora, para Amazon y Apple, son solo un gancho para mantenerte suscrito a algo más grande. Que te guste una serie no solo te entretiene; hace que sea más probable que compres tu tostadora en esa misma plataforma, porque ya estás ahí y confías en ella. En solo trece meses, el valor de mercado combinado de Apple y Amazon aumentó en una cifra equivalente a lo que valen juntas Disney, AT&T, Time Warner, Fox, Netflix, Comcast, Viacom, MGM, Discovery y Lionsgate. El valor de toda una industria absorbido por dos empresas para las cuales el entretenimiento ni siquiera es su negocio principal. Nada de esto activa las alarmas tradicionales porque las leyes antimonopolio se escribieron para una economía de ferrocarriles y petróleo, donde el daño al consumidor era un precio más alto. Pero Amazon sigue bajando sus precios, y Google y Facebook no te cobran nada en absoluto. La prueba antigua simplemente no detecta lo que están haciendo estas empresas, y ese es precisamente el vacío legal sobre el que han construido sus imperios.

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Capítulo 7

El truco de Amazon: convertir un gasto en un imperio

Ninguna empresa gira la rueda de inercia con más fuerza que Amazon, y su jugada maestra consiste en convertir una línea de gastos en una línea de ingresos. Amazon necesitaba un centro de datos de primer nivel para operar su propia tienda; eso era solo un coste operativo. Pero como podía inyectar capital barato casi ilimitado para construir el mejor centro de datos del mundo, terminó vendiendo esa tecnología a otros. Así nació Amazon Web Services, que hoy mueve más negocio en la nube que Microsoft y Google juntos, a pesar de que ambas nacieron del software. Amazon hizo lo mismo con los almacenes: construyó la mejor red de distribución del planeta para su tienda y luego la alquiló como Amazon Marketplace, que hoy genera más del veinte por ciento de sus ingresos totales. El procesamiento de pagos solía costarle a Amazon el dos por ciento de su presupuesto; hoy es un negocio independiente. La escala de esto es difícil de procesar. Amazon generó ochenta y nueve mil millones de dólares en ingresos en un solo trimestre de 2020, más que el presupuesto anual del Departamento de Educación de Estados Unidos. Cuando Amazon lanzó su propio servicio de entregas en 2018, FedEx perdió veinticinco mil millones de dólares de valor en los dos años siguientes, mientras que Amazon sumó doscientos cuarenta mil millones. Fue una transferencia directa de riqueza de los accionistas de una empresa a los de la otra, en tiempo real. Su próxima expansión es la salud, y la pandemia simplemente derribó las barreras que la frenaban. Amazon ya sabe más sobre ti que cualquier actuario de seguros, gracias a Whole Foods, la tarjeta de Amazon y su pulsera de actividad Halo. No cuesta imaginar a Alexa preguntándote si quieres ahorrar en tu seguro médico, o a un médico atendiéndote a través de un servicio que Galloway imagina llamándose Prime Health, con tu receta gestionada por PillPack —propiedad de Amazon— y entregada en menos de una hora por un camión de la empresa. Nada de esto requería tecnología nueva. Solo hacía falta que los reguladores, en plena emergencia, dejaran de estorbar. Y esa puerta raras veces vuelve a cerrarse. Apple persigue la misma lógica de ingresos recurrentes desde otra vía: lo que Galloway llama el rundle, un paquete de suscripción recurrente que te ata a pagos mensuales en lugar de ventas puntuales. Los ingresos por servicios, desde iCloud hasta Apple Music y Apple TV+, representan ya casi un cuarto del negocio de Apple. Por eso la empresa duplicó su valor de mercado en un solo año sin aumentar sus beneficios de forma sustancial. Una suscripción no te exige tomar una decisión grande; te pide una decisión pequeña, una y otra vez, para siempre. Y resulta que eso vale más que casi cualquier producto vendido una sola vez.

Capítulo 8

El índice de disruptibilidad

Si las gigantes tecnológicas parecen intocables, hay muchos otros sectores completamente desprotegidos. Galloway creó una prueba muy sencilla para detectar cuáles son: el índice de disruptibilidad. La señal de alarma más clara es cuando un negocio cobra muchísimo más sin ofrecer más valor. Una clase universitaria hoy se ve casi idéntica a cómo era hace cuarenta u ochenta años: una persona mayor hablando y filas de estudiantes tomando notas. Salvo por el detalle de que la matrícula ha subido un mil cuatrocientos por ciento en ese mismo período. Eso es margen no ganado, y la educación superior se lleva la palma, aunque la sanidad no se queda atrás: las primas de los seguros médicos familiares han subido un cincuenta y cuatro por ciento en una década, muy por encima de los salarios, sin que haya habido un salto equivalente en la calidad de la atención médica. Una segunda señal es un pozo de resentimiento acumulado en los clientes. Sectores con los que la gente trata por pura obligación, no por gusto. El negocio de los seguros está diseñado casi a propósito para esto: cobrarte primas para siempre y desplegar todos los recursos posibles para no pagar nunca la indemnización. Ese resentimiento es exactamente lo que explotan empresas como Lemonade, una emergente de seguros de alquiler que usa inteligencia artificial para emitir pólizas en minutos. Por eso sus acciones subieron un ciento cuarenta por ciento en sus primeros dos días en bolsa. El sector inmobiliario y el del turismo se están rediseñando con esta misma lógica. Airbnb monetiza un activo que estaba desaprovechado en todo el país —las habitaciones libres— sin ser dueña de un solo edificio. Por eso pudo sobrevivir a un desplome del sesenta y siete por ciento de sus ingresos y recuperarse más rápido que cualquier cadena hotelera lastrada por hipotecas y personal. Pero junto a la disrupción real hay una burbuja enorme. SoftBank inyectó cien mil millones de dólares en su fondo Vision Fund bajo la teoría de que el capital por sí solo era una estrategia: dale suficiente dinero a un fundador y los competidores no podrán seguirle el ritmo. De ahí salió WeWork, sostenida por lo que Galloway llama cháchara yogui: fundadores hablando con un lenguaje espiritual y de autorrealización para distraer de unos balances insostenibles. Casper, la empresa de colchones, ingresaba mil trescientas sesenta y dos dólares por colchón y se gastaba mil setecientos once en venderlo. Perdía trescientos cuarenta y nueve dólares por cada venta, pero lo vendía como la "economía del sueño" de mil millones de dólares. Cayeron un treinta por ciento en su primera semana en bolsa. La lección no es que la disrupción sea falsa, sino que el mismo acelerador que crea valor real en la sanidad y en los bienes raíces está inflando empresas vacías justo al lado. Y las dos se ven idénticas hasta que el humo se despeja.

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Capítulo 9

El día del juicio para la educación superior

Donde esta prueba pega con más fuerza es en el propio sector de Galloway. En los años ochenta, estudiar cinco años de carrera en la Universidad de California en Los Ángeles y dos de máster en la Universidad de California en Berkeley le costó diez mil dólares en total. Hoy eso no cubre ni dos asignaturas en la Escuela Stern de la Universidad de Nueva York. Su clase de otoño se convirtió en una sección de Zoom de doscientos ochenta alumnos que pagaban siete mil dólares cada uno. Eso son casi dos millones de dólares por un solo semestre de un solo curso, con un margen bruto de más del noventa por ciento. Es un número con el que ninguna marca de lujo del mundo, ni Hermès ni Ferrari, puede ni soñar. La pandemia forzó una rendición de cuentas que décadas de escasez y prestigio habían ido posponiendo. Para el otoño de 2020, más de mil trescientas de las casi tres mil universidades rastreadas por la Iniciativa sobre la Crisis Universitaria habían pasado a ser totalmente o en su mayoría virtuales. Todas las universidades sufrieron el impacto, pero no por igual. Galloway divide el valor de un título en tres partes: la acreditación, la educación real y la experiencia del campus. Las universidades que venden principalmente prestigio y acreditación, como la Universidad de Harvard, aguantarán lo que sea. Incluso con un déficit proyectado de setecientos cincuenta millones de dólares, Harvard tiene un fondo patrimonial de cuarenta mil millones y diez aspirantes esperando por cada plaza libre. Las universidades que venden educación real a un precio justo, como el sistema de la Universidad Estatal de California, saldrán adelante porque la experiencia del campus nunca fue el centro de la transacción. Las que enfrentan un peligro real de extinción son las universidades de segundo nivel que cobran precios elitistas por una experiencia supuestamente elitista, pero sin ofrecer un título de verdadero prestigio. Galloway predice sin rodeos que un año entero sin clases presenciales podría hacer desaparecer entre el diez y el treinta por ciento de las universidades estadounidenses. Su predicción más tajante es sobre qué llenará ese vacío. No serán plataformas con famosos como MasterClass, que en su opinión fracasarán porque los jóvenes no aprenden de las celebridades, sino de los profesores que pueden ayudarlos a convertirse en una. La disrupción real vendrá de las grandes tecnológicas aliándose directamente con el puñado de universidades cuya marca todavía vale algo: el Instituto de Tecnología de Massachusetts y Google ofreciendo juntos una titulación técnica de dos años, matriculando a cien mil estudiantes por veinticinco mil dólares al año. Eso son cinco mil millones de dólares en ingresos, con márgenes que harían sonrojar a cualquiera de los dos socios. Google ya ha empezado este camino anunciando certificados profesionales que tratará como equivalentes a un título universitario de cuatro años para sus propias contrataciones. Los profesores de las mejores universidades capaces de enseñar a esa escala —a quienes Galloway llama los profesores estrella— verán sus sueldos multiplicarse por tres o por diez en la próxima década. Todos los demás en el mundo académico tendrán que enseñar más por el mismo dinero... o buscarse otra profesión.

Capítulo 10

El bien común que destruimos

Nada de esto —ni los ganadores, ni los perdedores, ni la velocidad diabólica de todo el proceso— ocurre en el vacío. Ocurre dentro de un sistema económico que Galloway cree que hemos diagnosticado muy mal. Su argumento no es contra el capitalismo. El capitalismo, dice, no tiene rival generando riqueza y oportunidades. Es la razón por la que su propio padre pudo llegar a Estados Unidos huyendo de un hogar con maltratos en la Escocia de la Gran Depresión y construirse una vida. Y es la razón por la que el propio Galloway pudo convertir una educación pública en California en cientos de millones de dólares para inversores y empleados. El fallo está en lo que hace Estados Unidos en la cumbre y en la base de ese sistema. Mientras subes, aplicamos el capitalismo real: asumes un riesgo y, si tienes éxito, te quedas con las ganancias. Pero una vez que alguien llega a la cima, o nace en ella, las reglas cambian en silencio hacia el socialismo: rescatamos a los accionistas, protegemos a los ejecutivos y le pasamos la factura a una generación que ni siquiera ha nacido. Desde el año 2000, las seis grandes aerolíneas gastaron el noventa y seis por ciento de su flujo de caja libre en recomprar sus propias acciones en lugar de ahorrar para una crisis. Y cuando la crisis llegó, los contribuyentes pagaron la cuenta. Galloway llama a este modelo híbrido por su verdadero nombre: amiguismo. Y también se nota en los impuestos. Cuando vendió su empresa L2 en 2017, pagó una tasa impositiva real de alrededor del diecisiete por ciento, en gran parte gracias a una exención pensada para incentivar a los emprendedores, pero que en la práctica solo enriquece a personas que ya iban a montar empresas de todos modos. El resultado es un país donde el cero coma uno por ciento más rico posee más riqueza que el ochenta por ciento inferior combinado. Un país donde los más ricos pagaban un setenta por ciento de impuestos en los años cincuenta y un veintitrés por ciento hoy, menos que la clase media. Y donde el nivel de ingresos de tu infancia predice mejor tu futuro de adulto que tu talento o tu esfuerzo. Galloway lo recuerda como un niño, no como una abstracción: el día que perdió un abrigo de invierno que su madre apenas podía pagar, y la vio llorar y golpear con el puño su propia pierna por pura frustración e impotencia, no por crueldad. La riqueza, dice, no compra la felicidad tanto como amortigua los pequeños desastres que antes eran catastróficos. Sus soluciones son muy concretas. Dividir los monopolios, no como castigo, sino como ocurrió en 1983 cuando se dividió AT&T en siete empresas que juntas valían más que la original: la competencia vista como oxígeno, no como condena. Poner impuestos a los fondos patrimoniales multimillonarios de las universidades si no aumentan sus admisiones al mismo ritmo que sus inversiones. Exigir que los bienes de los políticos estén en fideicomisos ciegos para que un senador no pueda operar en bolsa tras recibir informes confidenciales sobre una pandemia, como parece que hizo el senador Richard Burr. Financiar un programa de servicio nacional, un Cuerpo Corona de jóvenes que hagan rastreo de contactos y ganen créditos para su educación. Y sobre todo, dejar de pedirle a los multimillonarios que nos salven y empezar a financiar a las agencias públicas cuya función es precisamente esa. Pedirle a Jeff Bezos que solucione la distribución de vacunas porque los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades no tienen dinero, dice Galloway, es un poco como pedirle a Pablo Escobar que financie a la policía. La pandemia no creó nada de esto: ni los gigantes tecnológicos, ni las universidades desmanteladas, ni un sistema fiscal inclinado hacia quienes ya habían ganado. Simplemente nos mostró, en unos pocos meses comprimidos, a dónde nos llevaban exactamente cuarenta años de decisiones. Lo incómodo es que la aceleración funciona en ambos sentidos. Las mismas fuerzas que permitieron a dos empresas absorber el valor de todo Hollywood en trece meses podrían, si tomáramos otras decisiones, abrir la puerta de las universidades a más gente, o llevar la sanidad real al salón de casa de cualquiera. Cuál de esos dos futuros llegará no es algo que decida el virus. Es una pregunta sobre nosotros: no sobre lo que Estados Unidos es hoy, sino sobre lo que todavía estamos dispuestos a construir con él.

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“Llevo 23 días y lo he usado todos los días. Ya forma parte de mi rutina diaria.”

jayallen

Temas clave del Resumen de Post Corona

digital acceleration
market concentration
disruptive innovation
wealth inequality
corporate resilience

Mejores citas del Resumen de Post Corona

The pandemic didn’t change the trajectory of trends, but it dramatically accelerated them.
Our national response hasn't inspired confidence.
Your first markdown is your best markdown.
The market's priorities have dramatically shifted.

Personajes del Resumen de Post Corona

Scott GallowayAuthor and business analyst
George GallowayScottish MP quoted regarding societal change

Sobre el Autor

Scott Galloway, autor de los éxitos de ventas Post Corona y reconocido experto en marketing, es profesor clínico en la Stern School of Business de la NYU y emprendedor en serie.

Su libro combina el análisis económico y la estrategia empresarial para diseccionar los cambios del mercado tras la pandemia, basándose en décadas de experiencia fundando empresas como L2 (adquirida por Gartner) y Section4, una plataforma disruptiva de educación en línea. Conferenciante de TED y presentador de los podcasts Prof G y Pivot, Galloway ha escrito varios bestsellers, incluidos The Algebra of Happiness y The Four, que exploran el éxito, la riqueza y las dinámicas del poder corporativo.

Su trabajo se nutre de sus funciones en juntas directivas de The New York Times Company, Urban Outfitters y la Haas School of Business de Berkeley, así como de sus incisivos comentarios en CNN y en su boletín No Mercy/No Malice. Los libros de Galloway, traducidos a 28 idiomas, han consolidado su reputación como una voz provocadora en el discurso empresarial global.

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En serio, todavía no he explorado la app a fondo, pero después de usarla estos últimos días estoy impresionadísima… BeFreed está en otro nivel comparada con cualquier otra app de aprendizaje que haya usado. Te engancha muchísimo y de verdad mejora la concentración, ¡ideal para los que no paran de hacer scroll!

@ladyInfinity

Compré BeFreed hace exactamente 23 días y lo he usado todos los días desde entonces. Se ha integrado por completo en mi rutina diaria de trabajo y aprendizaje.

@jayallen

La verdad es que la app ha superado todas mis expectativas. Puedo pedirle que genere audio sobre cualquier tema, sea cual sea, y el resultado es impresionante. Mi campo profesional es una especialización en psicoterapia y es multidisciplinario; aun así, las respuestas son muy precisas.

@Raguipa

Lo que más valoro es cuánto ha reducido mi scroll: paso menos tiempo buscando y más tiempo absorbiendo información. La combinación de audiolibros completos, podcasts y los planes de aprendizaje es brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Llevo 24 años siendo instructor de aprendizaje acelerado PhotoReading… los libros, la lectura y el aprendizaje son lo mío, y BeFreed ha hecho un gran trabajo ofreciendo un enfoque innovador para transmitir información de una forma fácil de consumir.

@BeFreed user

No es solo una app de resúmenes de libros: he usado la opción de lectura divertida y es un resumen mucho mejor y una forma más fácil de captar las ideas que la manera tradicional; solo eso ya vale la pena.

@austinakon

Me encanta esta app. La he usado varios días y no puedo dejar de escuchar. Una forma buenísima de empezar.

@jcrules328

Me gusta mucho el programa; llevo alrededor de un mes probándolo y siento que es una verdadera joya. Funciona genial porque puedo usar BeFreed para crear mis propios temas, y la voz es buenísima, con opciones de narración ilimitadas.

@DanielCZ

En serio, todavía no he explorado la app a fondo, pero después de usarla estos últimos días estoy impresionadísima… BeFreed está en otro nivel comparada con cualquier otra app de aprendizaje que haya usado. Te engancha muchísimo y de verdad mejora la concentración, ¡ideal para los que no paran de hacer scroll!

@ladyInfinity

Compré BeFreed hace exactamente 23 días y lo he usado todos los días desde entonces. Se ha integrado por completo en mi rutina diaria de trabajo y aprendizaje.

@jayallen

La verdad es que la app ha superado todas mis expectativas. Puedo pedirle que genere audio sobre cualquier tema, sea cual sea, y el resultado es impresionante. Mi campo profesional es una especialización en psicoterapia y es multidisciplinario; aun así, las respuestas son muy precisas.

@Raguipa

Lo que más valoro es cuánto ha reducido mi scroll: paso menos tiempo buscando y más tiempo absorbiendo información. La combinación de audiolibros completos, podcasts y los planes de aprendizaje es brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Llevo 24 años siendo instructor de aprendizaje acelerado PhotoReading… los libros, la lectura y el aprendizaje son lo mío, y BeFreed ha hecho un gran trabajo ofreciendo un enfoque innovador para transmitir información de una forma fácil de consumir.

@BeFreed user

No es solo una app de resúmenes de libros: he usado la opción de lectura divertida y es un resumen mucho mejor y una forma más fácil de captar las ideas que la manera tradicional; solo eso ya vale la pena.

@austinakon

Me encanta esta app. La he usado varios días y no puedo dejar de escuchar. Una forma buenísima de empezar.

@jcrules328

Me gusta mucho el programa; llevo alrededor de un mes probándolo y siento que es una verdadera joya. Funciona genial porque puedo usar BeFreed para crear mis propios temas, y la voz es buenísima, con opciones de narración ilimitadas.

@DanielCZ

Me encanta poder recibir información e ideas útiles y condensadas en un audio estilo podcast de 8 a 15 minutos. No soy muy fan de los podcasts por tanto relleno, pero esto va directo al grano.

@BeFreed user

Estoy terminando mi doctorado y tengo que leer muchísimo material desconocido… Con BeFreed simplemente escribes un prompt y la app encuentra las fuentes por ti y genera un podcast en audio. El proceso de BeFreed me parece más ágil que el de NotebookLM.

@Brad

Suelo buscar en YouTube algo que escuchar mientras preparo el desayuno, salgo a caminar o voy al trabajo, ¡y BeFreed ofrece un enfoque aún más certero, sin anuncios y sin relleno!

@BeFreed user

Lo mejor de esta plataforma es su versatilidad. Literalmente no hay tema que quede fuera. Le lanzas lo que sea y lo maneja… Es raro encontrar una herramienta de aprendizaje sin limitaciones que de verdad cumpla lo que promete.

@jayallen

BeFreed es fantástica. Su diseño intuitivo hace que pase menos tiempo navegando y más tiempo aprendiendo. La mezcla de audiolibros, podcasts y planes de aprendizaje es una combinación genial que ha cambiado por completo mi rutina diaria.

@BeFreed user

Al principio me llevó un rato entender cómo crear podcasts en italiano y ¡boom! ¡Es genial! Puedo pedirle que me explique cualquier tema y lo hace súper bien y con mucha inteligencia.

@matteo77

BeFreed se ha convertido en mi app diaria de audiolibros… Lo que más me gusta es que pones tu texto y te devuelve un audio que puedes escuchar donde sea.

@kotanzu1

Me encanta poder recibir información e ideas útiles y condensadas en un audio estilo podcast de 8 a 15 minutos. No soy muy fan de los podcasts por tanto relleno, pero esto va directo al grano.

@BeFreed user

Estoy terminando mi doctorado y tengo que leer muchísimo material desconocido… Con BeFreed simplemente escribes un prompt y la app encuentra las fuentes por ti y genera un podcast en audio. El proceso de BeFreed me parece más ágil que el de NotebookLM.

@Brad

Suelo buscar en YouTube algo que escuchar mientras preparo el desayuno, salgo a caminar o voy al trabajo, ¡y BeFreed ofrece un enfoque aún más certero, sin anuncios y sin relleno!

@BeFreed user

Lo mejor de esta plataforma es su versatilidad. Literalmente no hay tema que quede fuera. Le lanzas lo que sea y lo maneja… Es raro encontrar una herramienta de aprendizaje sin limitaciones que de verdad cumpla lo que promete.

@jayallen

BeFreed es fantástica. Su diseño intuitivo hace que pase menos tiempo navegando y más tiempo aprendiendo. La mezcla de audiolibros, podcasts y planes de aprendizaje es una combinación genial que ha cambiado por completo mi rutina diaria.

@BeFreed user

Al principio me llevó un rato entender cómo crear podcasts en italiano y ¡boom! ¡Es genial! Puedo pedirle que me explique cualquier tema y lo hace súper bien y con mucha inteligencia.

@matteo77

BeFreed se ha convertido en mi app diaria de audiolibros… Lo que más me gusta es que pones tu texto y te devuelve un audio que puedes escuchar donde sea.

@kotanzu1

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