What is *Building Social Business* by Muhammad Yunus about?

*Building Social Business* outlines Muhammad Yunus’s vision for a sustainable capitalist model where businesses prioritize solving social problems over profit. It introduces seven principles for creating self-sustaining enterprises that reinvest earnings into expanding their social impact, using real-world examples like Grameen Bank’s microfinance initiatives.

Who should read *Building Social Business*?

This book is essential for social entrepreneurs, policymakers, and business leaders seeking ethical alternatives to profit-driven capitalism. It’s also valuable for nonprofit professionals interested in transitioning to financially sustainable models and students studying social innovation or economic development.

Is *Building Social Business* worth reading?

Yes—it offers actionable frameworks for addressing poverty, healthcare gaps, and environmental issues through market-based solutions. Yunus blends theory with case studies, making it both inspirational and practical for readers aiming to create systemic change.

What are the 7 principles of social business?

1. **Social objective focus**: Prioritize solving human problems over profit. 2. **Financial sustainability**: Cover costs without relying on donations. 3. **Non-dividend model**: Reinvest profits into growth or new ventures. 4. **Environmental responsibility**: Operate eco-consciously. 5. **Fair wages/working conditions**: Ensure ethical labor practices. 6. **Joy-driven work**: Cultivate employee satisfaction. 7. **Long-term vision**: Commit to enduring social impact.

How does social business differ from traditional nonprofits?

Unlike nonprofits dependent on donations, social businesses generate revenue through market operations, ensuring long-term sustainability. Funds are recycled indefinitely (e.g., Grameen Bank loans), whereas charity dollars are spent once.

What case studies does Yunus highlight in the book?

Yunus details Grameen Bank’s microfinance success and partnerships like Grameen Danone, which produces nutrient-fortified yogurt for malnourished communities. These examples demonstrate scalable solutions to poverty and health crises.

What criticisms exist about social businesses?

Critics argue social businesses may lack scalability in complex markets and struggle to attract investors without profit incentives. Some question whether they can fully replace government or nonprofit roles in systemic change.

How does *Building Social Business* compare to *Banker to the Poor*?

While *Banker to the Poor* focuses on microfinance’s origins, this book expands Yunus’s vision to broader economic reform. It offers structured frameworks for building social enterprises rather than recounting Grameen Bank’s history.

《创建社会型企业》摘要

Muhammad Yunus

3.98(1889 Reviews)

《创建社会型企业》摘要概述

诺贝尔奖得主穆罕默德·尤努斯揭示了企业如何在保持盈利的同时解决社会问题。他那被全球采纳的革命性模式挑战了传统资本主义。如果公司将人性置于利润之上会怎样？探索为什么连企业巨头都在采用这种改变世界的模式。

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第 1 章

七美分债务引发的银行革命

5塔卡。换算成美金，也就大约七美分。在孟加拉国的乔布拉村，一位妇女就为了这么点钱，欠了当地高利贷者的债。她需要买竹子编制凳子去集市上卖。高利贷者给出的条件极其苛刻，甚至可以说是摧毁性的：她做出的每一张凳子，都必须卖回给他，价格完全由对方说了算。七美分，就这么把她变成了高利贷者的专属财产——只要她还在继续干活，就永远逃不掉。穆罕默德·尤努斯当时是吉大港大学的经济学教授。就在教室门外饥荒蔓延的同时，他正在讲台上传授着优雅的经济学理论。但他决定走出教室，去寻找像这位妇女一样的人。他在乔布拉村找到了42个人，他们欠下的债务加起来一共有856塔卡。折合美金，大概是27美元。他掏出自己的钱包，帮他们还清了所有的债。一顿饭的钱，就让42个人彻底摆脱了奴役。这个微小的举动在村子里引发的巨大喜悦，让他震惊不已。他不由得想：如果这么做能让这么多人如此快乐，为什么不做得更多一点呢？这个疑问，最终孕育出了格莱珉银行。而格莱珉银行随后成长为一家全国性的金融机构，拥有800万借款人，其中97%是女性。这家银行本身就归这些借款人所有，绝大多数董事会成员也是由她们亲自选出的。后来，格莱珉银行还赢得了诺贝尔和平奖。不过，我们今天要聊的这本书，其实并不只是关于微型贷款的。它讲的是尤努斯在证明了“借钱给世界上最贫困的人不是慈善，而是一门好生意”之后，他又去了哪里。他开始思考一个更大的问题：如果一家银行可以不靠剥削贫民、而是为贫民服务来建立，那为什么止步于银行呢？为什么不能建立酸奶公司、水务公司、鞋厂或者医院呢？接下来要讲的，就是尤努斯的答案。这不是写在纸上的理论，而是他与全球一些顶级大公司共同进行的一系列真实、甚至有时颇为艰难的实践尝试。这就是他所谓的“社会企业”蓝图。而其中的细节——比如法律架构怎么设、资金怎么筹、如何衡量它是否真的管用——才是决定这个理念成败的关键。下面，我们就来拆解它的运作机制。

第 2 章

蓝图里自带的缺陷

尤努斯指出，过去几十年里你能说出的每一个危机——金融危机、粮食危机、环境危机、医疗危机，还有久顽不愈的贫困问题——它们都不是孤立的偶然事件。它们有着共同的根源：那就是建立在人性谎言之上的资本主义理论。传统的经济学假设人是一维的，天生只为了追求个人利益最大化。这种理论认为，只要放任这种自私的本能去自由竞争，社会就会自动实现最优状态。尤努斯直接指出了这个逻辑里显而易见的漏洞。如果人类纯粹是自私的，那世上就不会有教堂，不会有慈善机构，不会有博物馆，也不会有公共公园。根本不会有人去免费给予别人任何东西。但现实中，大家一直在这么做。利己确实存在，但无私同样真实。然而我们的经济制度架构里，却只给利己留了位置。这可不是什么抽象的抱怨，这是要付出代价的。想想看，过去我们给那些想对抗贫困的人提供了哪两种工具？无非是慈善，或者是追求利润的企业。慈善完全依赖捐赠者，所以它永远需要源源不断的捐款。尤努斯注意到，哪怕是运作最成熟的非政府组织，绝大部分精力也花在了筹款上，而不是去扩大社会影响力。更糟糕的是，慈善可能会在无形中剥夺受助者的尊严，把有能力的成年人变成长期的施舍接受者。而普通企业则面临相反的问题。拿法比奥·罗萨在巴西创立的“阳光普照所有人”公司来说吧，他把太阳能发电带到了偏远乡村，让那些原本只能烧煤油和蜡烛的村民用上了电。这是一个极好的构想，创始人也是个极好的人，但他的商业计划书需要29%到30%的回报率才能吸引到投资者。尤努斯的问题直击要害：当罗萨不得不做出选择，一边是投资人的回报率，另一边是村民负担得起的电费时，会发生什么？在传统资本主义下，利润几乎每一次都会胜出。离我们更近的地方，有一个更小、但也更残酷的例子。美国的食品银行过去主要靠超市捐赠来维系，比如那些外壳凹陷的罐头或者贴错标签卖不掉的食品。后来，中间商开始以极低的价格——大概三四折——收购这些“卖不出去”的食物，再转卖给折扣店。超市能从中挣到钱了，自然就不再免费捐赠，食品银行也就陷入了饥饿。这里没人违法。但这恰恰就是关键所在：当利润与人的需求发生冲突时，利润每一次都会悄无声息地、合情合理地赢过人性。所以，无论是慈善还是传统企业，都无法同时承载人性中真实的这两面。我们必须打造一种全新的模式来兼顾二者。这正是尤努斯决定去填补的空白。

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第 3 章

蓝图：两类社会企业

在尤努斯的严格定义里，社会企业是为了解决社会问题而设立的公司，而不是为了让所有者发财。它出售产品或服务，必须自负盈亏，甚至可以产生盈余，但这些盈余必须重新投入到使命中，绝不能作为利润分红发出去。投资者能收回的，恰好就是他们最初投入的本金，一分钱不多，甚至连通胀调整都没有。正如尤努斯所言，在社会企业里，一美元就是一美元，永远只是一美元。他把社会企业分为两类。第一类社会企业，所有者本身并不贫困，但他们同意放弃所有个人收益。比如格莱珉达能销售强化酸奶，格莱珉威立雅水务提供清洁饮用水，都属于这一类。第二类社会企业，则直接由贫困群体持有，或者由专门将利润反哺给他们的信托基金持有。比如格莱珉银行本身就是由借款人持有的，她们能拿到实打实的分红，因为提高贫困家庭的收入，本身就是在解决社会问题。为什么要对“零利润”规则要求得这么绝对？尤努斯给出了三个理由，这非常值得我们细细体味，因为这是整个体系运作的核心枢纽。第一，道德层面：在他看来，从贫困人群的绝境中牟利是极其不道德的。这正是为什么他曾公开谴责那些打着格莱珉银行的名号，收取80%甚至100%高额利息的微型贷款模仿者。第二，现实层面：如果把追求利润和做社会公益混在一起，管理层就会面临两个主人。在艰难时期，利润总是会赢得争论，这和食品银行面临的困境一模一样。第三，系统层面：这是大家最难接受的一点。尤努斯把这比作戒烟。如果你允许自己“就吸一口”，或者穆斯林在斋月禁食时“就喝一口水”，整个纪律就会立刻崩溃。折中的妥协不会向美德靠拢，反而会蚕食美德。允许拿“一点点”利润的企业，最终就会拿正常的利润。为了防止这个概念变成空洞的理想主义，尤努斯和他的德国合作者汉斯·莱茨将其提炼为七项原则：致力于解决社会问题而非利润最大化、财务上的自我可持续性、投资者仅收回本金、盈余留在公司内部、对环境负责、为工人提供公平的薪酬和体面的条件，还有汉斯·莱茨坚持加上的一条——带着喜悦去做。最后一条听起来几乎像个玩笑，但当你看到尤努斯有多认真对待它时，你就明白了。他真心相信，只要薪水本身有竞争力，人们为意义工作的干劲远比为金钱工作的干劲要足。这就引出了下一个显而易见的问题：如果没人能发财，建立这些企业的钱到底从哪来？你怎么知道它到底管不管用？这是一个法律和财务上的难题，也是大多数人最容易绕过去的问题。

第 4 章

设计社会利润

到了这一步，这个构想就不再只是个美好概念，而是变成了一项实际的工程。因为我们的法律体系在设计之初，根本就没考虑过第三种企业形态。法律盒子里只有两个选项：要么是必须最大化股东回报的营利性公司，要么是不能发行股票、无法引入真正所有权的非营利组织。尤努斯不得不把社会企业硬塞进一个不太合身的旧盒子里，然后再从外部对它进行加固。格莱珉所有的合资企业，使用的都是普通营利性公司的法律外壳，原因很简单，这是唯一足够灵活、能筹集资金、发行股票并像真实公司一样运作的结构。但这个外壳有一个危险的缝隙：在大多数法律体系下，股东随时可以通过投票决定开始分配股息。法律上没有任何东西能阻止一家社会企业悄悄变成普通公司。尤努斯希望各国政府能制定全新的法规来堵住这个漏洞。他也怀着浓厚的兴趣观察着一些新事物：比如英国的社区利益公司，它限制了股息但依然允许分红；美国的低利润有限责任公司，旨在争取基金会的投资；还有B型企业，它为董事们考虑股东利润之外的因素提供了法律保护。对这三者，尤努斯保持尊重，但也全部予以否决。因为它们每一个都依然给个人发财留了一扇门。而在尤努斯的规划里，这扇门必须彻底焊死。因此，资金必须来自于那些清楚知道自己在参与什么的人：那就是永久零回报。证明这确实行得通的最有力例证，就是达能社区基金。这个基金完全由达能集团的股东和员工出资建立，公司足足三分之一的员工选择将自己的一部分收入投入其中。他们从一开始就知道自己只能拿回本金，起初也只有象征性的1%回报。2009年12月，在达卡举行的一场董事会上，达能高管埃马纽埃尔·法贝尔宣布，基金准备连这1%的回报也一并取消。全场报以热烈的掌声。有人开玩笑说，这是商业史上第一次，所有者为放弃股息而欢呼祝贺。第二天，法贝尔给尤努斯发邮件，称这是现代资本主义历史上一个独特的时刻。这不是感情用事，而是证明了有耐心、以使命为导向的资本确实存在，并且可以进行大规模整合。尤努斯希望，这些资本最终能汇聚到专属的社会证券市场中。在那里，股票交易不看利润预期，而是看公司所展现出的实际社会影响力。这又引出了最后一个棘手的问题：如果没有利润表可以看，你怎么知道一家社会企业到底成不成功？尤努斯的答案是，用一个与使命挂钩的、具体的、可量化的指标来取代财务尺子。格莱珉达能衡量成功的标准不是利润率，而是这一年有多少儿童摆脱了营养不良。格莱珉威立雅水务追踪的是有多少升无砷水送到了千家万户。这是一个看似简单却极其深刻的解决方案：设定一个只有在社会问题确实缩小事才会变动的数字，然后不遗余力地朝着它去努力。而这种纪律，很快就将在两个最复杂、但也最有启发性的案例中接受检验。

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第 5 章

差点夭折的酸奶

故事始于巴黎的一顿午餐。尤努斯问法国乳业巨头达能集团的董事长弗兰克·里布，为什么我们不一起建立一家叫格莱珉达能的社会企业呢？里布问，社会企业到底是什么意思？尤努斯解释说：自负盈亏，但纯粹为了社会效益而建。里布说：那就干吧。这就是整个创立过程的全部对话。紧接着是一整年严谨的筹备。孟加拉国有一半的儿童面临营养不良，于是达能的营养工程师研发出一种强化酸奶，里面添加了铁、锌、碘和维生素A，用当地的椰枣糖浆调味，并以一个亲切的卡通狮子形象进行销售，取名叫力量酸奶。他们在博格拉村建立了一家小型环保工厂，而不是那种大型工业厂房，这样就能吸收当地人就业，并由当地养牛户供应牛奶。2007年2月工厂开业时，盛况空前。然而，销售很快卡在了每天3000杯左右，远不足以维持公司的运作。团队调查后发现，真正的问题出在产品之外：他们从未让当地的丈夫们参与进来。在孟加拉国的乡村，如果家里的男人不同意，妇女是不能随便出门上门推销酸奶的。而格莱珉达能完全忽视了这一层文化因素。当他们把家庭引入招募流程后，销售网络迅速扩张，销售员从2007年9月的29人增加到次年3月的270人，月销量连续六个月攀升。紧接着，第二场大风暴袭来，这完全超出了公司的控制范围。在2007至2008年的全球粮食危机中，国际奶价直接翻了一倍。格莱珉达能每卖出一杯酸奶都在亏钱。董事会整整两个月分裂成两派。一派想涨价保命，另一派则警告说，产品刚推出来就改动价格，可能会彻底杀死这个业务。尤努斯出于原则站到了涨价这一边：一家建立在不可持续价格上的社会企业，是在欺骗所有依赖它的人。2008年4月，价格从5塔卡涨到了8塔卡，涨幅高达60%。结果几乎是一场灭顶之灾。乡村销量暴跌了80%。推销酸奶的妇女们看着顾客跑光了，也纷纷放弃了这个生意。一年的辛苦心血，几乎在一夜之间崩塌。但重点来了，这才是最值得深思的部分。达能的营养科学家们没有简单地在价格上做折中，而是回去重新审视了一个他们之前视为铁律的假设：那就是必须要有80克的容量，才能在不破坏口感的前提下装入足够剂量的微量营养素。他们研究发现，其实可以把相同的营养压缩进一个60克的杯子里，售价只要6塔卡，只比最初的价格高了一点点。正是这一项配方重塑，再加上重建的渠道体系——把价格较贵的产品卖给达卡等大城市，以此补贴乡村里的廉价酸奶——彻底救活了公司。到了2010年，格莱珉达能的月产量突破了100吨，逼近了财务上的盈亏平衡点。尤努斯从中总结出的教训，并不是什么抽象的“要保持灵活”，而是：当企业濒临死亡时，你最笃定的那些假设，恰恰是你最需要首先重新审查的东西。

第 6 章

水、文化与耐心

如果说酸奶让人学会了对产品保持耐心，那么水则让人学会了对整个市场的习惯保持耐心。而这一切，始于一个谁也没想到尤努斯会认真的赌局。2007年，法国水务巨头威立雅的高管埃里克·勒瑟尔找到尤努斯，询问能否一起建个社会企业。尤努斯以为他说的是瓶装水——那东西既贵，对孟加拉乡村又毫无用处，于是就没理他。但勒瑟尔死缠烂打。最后尤努斯通过办公室传话给勒瑟尔：如果威立雅能以1塔卡10升的价格把水送到村子里，我就和你谈。对方沉默了整整两天。随后勒瑟尔打回电话：没问题，我能做到。格莱珉威立雅水务，就这么诞生于这场挑战。他们要解决的问题是砷中毒。孟加拉国的地下水天然含有剧毒的砷，直到1993年才被发现，如今危及着数千万人，可能在几十年后导致皮肤病变和癌症。威立雅在戈阿尔马里村建了一座净水厂，处理地表河水而不是成本更高的地下水，并铺设管道连通到了村里的14个取水点。在技术上，它运转得堪称完美。但在商业上，它几乎运转不下去。日销量卡在了2500升左右，只覆盖到了目标人群的10%到15%。团队深入调查原因，发现了一个远不止存在于孟加拉国的普遍现象：人们根本没有在家里买水喝的习惯，哪怕男人们平时在茶馆买杯水喝毫不犹豫。而且砷毒素的危害是慢性的，需要很多年才会显现为疾病，因此它要对抗的是眼前的即时成本，人们心里几乎没有任何紧迫感。尤努斯对此直言不讳：这不是孟加拉人的毛病，而是全人类的通病。就像发达国家受过良好教育的人一样，哪怕明知道后果，依然会抽烟、暴饮暴食。格莱珉威立雅水务给出的应对方案——在写作本书时仍在测试中——依然是拯救酸奶业务的交叉补贴模式：把瓶装水以正常商业价格卖给机构和富裕家庭，利用这部分利润把村子里的水价重新压回最初1塔卡的目标。两种截然不同的产品，酸奶和水，最终走向了同一个解法：在同一家公司内部，让富裕的客户悄悄地资助贫困的客户。这绝非巧合。这几乎是让自我可持续的企业能够服务最贫困客户的唯一机制。一旦你看到它成功运作了两次，你就会明白为什么尤努斯把它视为一种近乎通用的工具，而不是一次性的花招。

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第 7 章

与巨头同行

这两个故事还有一个值得点名的共同点：跨国商业巨头同意去打造一个完全没有任何财务回报的项目。为什么CEO们会答应这种事？看看这些合作到底是怎么谈成的，比看任何定义都更能让人明白什么是社会企业。以全球最大的化工企业之一巴斯夫为例。它的首席执行官约尔根·汉布雷希特对尤努斯说了一句专利局之外几乎没人会说的话：“我们手里有成千上万的专利搁置着，就像许多其他公司一样。很多专利对我们现在已经没用了。如果你能用它们来帮助穷人，拿去用吧。”就这一句话，孕育出了巴斯夫格莱珉。它利用巴斯夫已经付费研发却闲置的化学技术，为孟加拉家庭生产防蚊浸渍蚊帐和微量营养素补充包。汉布雷希特太喜欢这个概念了，他甚至要求旗下全员245名全球顶级高管在参加年度会议前，必须先阅读尤努斯写的前一本书。阿迪达斯的案例更能说明这种谈判能有多快发生转变。尤努斯受邀向阿迪达斯首席执行官赫伯特·海纳解释社会企业。他抛出一个模糊的想法：世界上不该有人无鞋可穿。午餐期间，海纳低声问，鞋子得便宜到什么程度才能卖给最穷的人？尤努斯猜了一下：大概一美元以下吧。海纳停下手中的叉子，盯着他看。吃完饭后，他站起来当场宣布，阿迪达斯将建立一家社会企业，以尽可能接近一欧元的价格卖鞋。据报道，当时阿迪达斯的高管们都被自家CEO的胆量给震住了。这可不是什么公司找尤努斯做公关宣传，而是一个五分钟的对话，当场改写了企业的战略路线图。并非所有合作都遵循这种无利润合资的第一类模式。德国邮购巨头欧托公司则同意建立第二类社会企业——就像格莱珉银行本身一样。在这套模式里，由专门的信托机构持有公司，将利润直接输送给工人及其社区，而不是给任何投资者。欧托格莱珉规划中的纺织厂依然会在市场上正常竞争，依然支付市场水平的工资，但它的净利润将全部流向当地员工的医疗、教育和住房改善。当记者问尤努斯，这些巨头公司是不是只是在利用他的名气做免费宣传时，他有一个自己显然很喜欢的标准答案：也许是我在利用他们呢。因为与一位顶级CEO进行一次对话，给社会企业全球合法化带来的推动作用，比讲十年演说还要大。他指出，相比于结果，动机其实没那么重要。真正重要的是，一家真正的工厂建起来了，真实的专利被应用了，真正的鞋子穿到了需要的人脚上。而且这种影响会产生涟漪效应：这些公司的员工开始自发地思考，他们的下一个产品是不是也可以卖给贫困的客户？这是合同里谁也没谈判过的、悄然发生的二级收益。

第 8 章

立足当下，即刻行动

听完这一切，你可能会觉得这需要得过诺贝尔奖，或者能直接联系上几十个CEO才行。其实根本不需要。尤努斯在这个问题上非常坚持，正因为他知道人们会把“规模”当作什么都不做的借口。记住，格莱珉银行本身也是从27美元和一张写着42个名字的手写清单开始的。当时根本没人去问这能不能解决5000万人的贫困问题。唯一的疑问是：这能不能帮到眼前这几个人。对于任何想建立类似项目的人，他的建议甚至显得有点执拗地“从小做起”：挑一个真正困扰你的问题，把它和你现有的技能和资源相匹配，在还没进行任何真实测试之前，克制住去设计宏大蓝图的冲动。他讲了德鲁夫·拉克拉的故事。这位孟买的年轻人用牛津奖学金省下的300美元，雇佣了两位听障人士，开办了一家快递服务公司。他给几个朋友打电话，问他们需不需要寄送包裹。这个微小的尝试，后来演变成了奇迹快递，拥有35名聋哑员工，在整个城市高效、安静地送达包裹。当初根本没人写过预测这种结果的商业计划书。只是有人开始做这件事了而已。尤努斯不断回到“种子”这个比喻上。不要试图去解决饥饿问题，先试着去喂饱五个人，然后看看这个解决方案能否重复一百次，再重复一百万次。一颗在发射台上爆炸的火箭，依然能为你下一次尝试提供有用的经验；而世界上第一辆汽车，时速也只有五英里。第一天就追求完美从来不是重点；拥有一个管用、可复制的模式才是。关于人才和资金，他的态度同样直接，因为这正是大多数怀有善意的创业者容易卡壳的地方。你不需要巨额存款或者工商管理硕士学位才能开始，你需要的是一部手机、一张表格，以及把财务预测算得比你盲目乐观的预期保守一倍的决心。与那种“社会企业员工必须是圣人般的志愿者”的假设相反，尤努斯坚持薪水必须完全具有市场竞争力。因为真正的优势不是在工资上打折，而是在薪水相同的情况下，人们会更倾向于选择那个能让他们每天下班回家时、知道自己确实改变了某些事情的工作。在他看来，这就是人才背后隐藏的全部经济学：意义是一种真正的硬通货，它招募人才的吸引力一点也不亚于金钱。

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第 9 章

贫困博物馆

尤努斯脑海中总会浮现出一个画面，一个带着些许挑衅意味的画面：一座“贫困博物馆”。在那里，未来的学童们慕名而来，惊奇而难以置信地看着曾经存在过的饥饿与匮乏——在过去，人们竟然以为这些残酷的事实是不可避免的。他真心相信那一天是可以到来的，不是通过新一轮的慈善施舍，而是通过社会企业已经在做的简单算术：把真正的技术、企业闲置的专利、原本沉睡的资本聚集起来，不再仅仅指向股东的回报，而是指向现实的问题。他很谨慎地没有给出具体的日期，因为他见过专家们对未来的预测有多离谱。柏林墙倒塌的前一天，没有任何人预测到；上世纪60年代，也没有任何人猜到孟加拉乡村妇女的口袋里最终会装上一部手机。所以，他没有给出预言，而是给出了一份接近愿望清单的东西：一个没人深陷贫困的世界，一个没有水污染的世界，一个没有孩子挨饿入睡的世界，一个没人死于异地早已治愈的疾病的世界。他说，重点不在于去猜那个世界何时到来，而在于从现在开始决定，你就是去建造那个世界的人之一。这才是整场辩论留给你的核心问题。不是“社会企业是不是个好主意”，而是更贴近你生活的问题：在你面前，有没有一个触手可及的小问题，是你一直在等待别人——某个政府、某个慈善机构、某个巨头公司——去解决的？尤努斯当年花了27美元，得出了答案是“不，不用等”。他所描述的那颗种子，不需要诺贝尔奖才能播下。它只需要有人愿意注意到眼前那五个自己真正能帮到的人，然后，从那里开始。

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“坚持使用 23 天了，我每天都会打开它。它现在已经成为我的日常习惯。”

jayallen

《创建社会型企业》摘要中的核心主题

poverty alleviation
non-dividend business models
sustainable development
microfinance systems
social impact investment

《创建社会型企业》摘要精选金句

A social business is a company that is cause-driven rather than profit-driven.
Capitalism with a human face.
Partial commitment destroys the entire attitude.
Humans are one-dimensional profit-maximizers.

《创建社会型企业》摘要中的人物

Muhammad YunusAuthor and founder of the social business movement

关于作者

穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）是诺贝尔和平奖得主及先驱经济学家，也是《构建社会企业：一种服务于人类最紧迫需求的新型资本主义》（Building Social Business: The New Kind of Capitalism That Serves Humanity’s Most Pressing Needs）一书的高瞻远瞩的作者。尤努斯以发明微型金融和创立格莱珉银行（Grameen Bank）而闻名，他致力于重新定义经济体系以消除贫困。作为社会企业家精神领域的基石著作，本书进一步阐述了他关于社会企业的革命性概念——即旨在解决社会问题同时保持自负盈亏的公司。

作为富布赖特学者和范德堡大学博士毕业生，尤努斯的工作植根于孟加拉国数十年的基层经验，格莱珉银行的微额贷款模式在那里使数百万人脱离了贫困。他早期的畅销书《穷人的银行家》（Banker to the Poor）详述了这段历程，并已被翻译成20多种语言。尤努斯经常在世界经济论坛和 TED 等机构发表演讲，他还曾担任联合国顾问，并荣获美国总统自由勋章。

《构建社会企业》激发了全球性的倡议，包括在10个国家孵化社会企业的“尤努斯社会企业”（Yunus Social Business）机构。该书已被翻译成35种语言，全球销量超过150万册，巩固了尤努斯作为伦理资本主义催化剂的地位。

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BeFreed 汇聚全球求知若渴的学习者

4.7

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BeFreed Community

"Instead of endless scrolling, I just hit play on BeFreed. It saves me so much time."

@Moemenn

"I never knew where to start with nonfiction—BeFreed’s book lists turned into podcasts gave me a clear path."

@Chloe, Solo founder, LA

117

"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

@Raaaaaachelw

"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

108

"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

@Erin, Investment Banking Associate , NYC

254

"Feels effortless compared to reading. I’ve finished 6 books this month already."

@djmikemoore

"BeFreed turned my guilty doomscrolling into something that feels productive and inspiring."

@Pitiful

4.5K

"BeFreed turned my commute into learning time. 20-min podcasts are perfect for finishing books I never had time for."

@SofiaP

"BeFreed replaced my podcast queue. Imagine Spotify for books — that’s it. 🙌"

@Jaded_Falcon

201

"It is great for me to learn something from the book without reading it."

@OojasSalunke

"The themed book list podcasts help me connect ideas across authors—like a guided audio journey."

@Leo, Law Student, UPenn

483

"Makes me feel smarter every time before going to work"

@Cashflowbubu

"Instead of endless scrolling, I just hit play on BeFreed. It saves me so much time."

@Moemenn

"I never knew where to start with nonfiction—BeFreed’s book lists turned into podcasts gave me a clear path."

@Chloe, Solo founder, LA

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蓝图里自带的缺陷

边听边看，每个词都清晰呈现

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设计社会利润

从《创建社会型企业》摘要中收获更多

差点夭折的酸奶

水、文化与耐心

边听边看，每个词都清晰呈现

与巨头同行

立足当下，即刻行动

从《创建社会型企业》摘要中收获更多

贫困博物馆

你已读完《创建社会型企业》摘要

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