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La guerre des prix et le défi de la croissance 12:23 Lena : Miles, on parlait de la hausse des prix tout à l'heure—le sac classique qui double quasiment de prix en quelques années. Mais j'ai lu un truc qui m'a interpellée : les marques comme Chanel et Dior essaient maintenant de « regagner » les clients moins fortunés qu'elles ont un peu bousculés. Comment tu fais ça sans dévaluer la marque ?
12:41 Miles : C'est le grand écart permanent. D'un côté, tu montes tes prix pour te rapprocher de l'ultra-luxe, genre Hermès, et de l'autre, tu te rends compte que tu as besoin de volume pour faire tourner tes usines géantes comme celle de Venette. Du coup, leur stratégie, c'est de réintroduire des « petits plaisirs »—des accessoires, de la petite maroquinerie, ou des objets un peu « lifestyle » à l'entrée de leur gamme.
13:02 Lena : Genre quoi ? Des porte-clés à 500 euros ?
13:05 Miles : Exactement, ou des accessoires de maquillage plus élaborés. L'idée, c'est de donner au client l'impression qu'il a toujours accès au rêve, même s'il ne peut plus s'offrir le sac iconique. C'est ce qu'on appelle reconstruire la « base de la pyramide ». Mais ils le font avec beaucoup de storytelling pour que ça ne fasse pas « produit au rabais ».
13:21 Lena : C'est malin. Mais ça veut dire que la croissance automatique, c'est fini ? J'ai vu une note de conjoncture pour 2026 qui disait que le luxe entrait dans une phase de croissance beaucoup plus lente et rationnelle.
13:33 Miles : Oui, le temps où il suffisait d'ouvrir une boutique en Chine pour voir les ventes exploser est révolu. En 2024, le chiffre d'affaires de Chanel a même reculé de 5,3 % et le bénéfice a chuté de plus de 28 %. C'est un signal fort. Les consommateurs, même les plus riches, deviennent plus exigeants. Ils veulent de la valeur réelle, de la durabilité, et pas juste un logo.
13:55 Lena : C'est peut-être pour ça qu'ils investissent autant dans l'outil industriel. Si le client devient rationnel, tu dois lui prouver que ton parfum est le meilleur, qu'il est fabriqué en France dans des conditions exemplaires, et que ton service client est irréprochable.
14:07 Miles : C'est tout à fait ça. Et il y a aussi une dimension géopolitique. Les tensions au Moyen-Orient ou les incertitudes économiques aux États-Unis impactent directement les ventes. Du coup, Chanel diversifie ses marchés. Ils ouvrent de plus en plus de boutiques « exclusives » pour leurs meilleurs clients—ce qu'on appelle les VIC, pour « Very Important Clients ». C'est du shopping privé, ultra-personnalisé, loin des foules.
14:29 Lena : Ah ouais, des boutiques où tu ne peux même pas entrer si tu n'as pas déjà dépensé une fortune chez eux. C'est le niveau ultime de l'exclusivité. Mais du coup, pour nous, le commun des mortels, Chanel ça devient quoi ? Uniquement du parfum et du rouge à lèvres ?
14:43 Miles : Pour beaucoup, oui. Mais c'est là que le génie de leur modèle réside. Le parfum, c'est le point d'entrée. C'est ce qui maintient la marque vivante dans l'esprit de millions de gens. Et pendant ce temps, les profits générés par ces millions de flacons permettent de financer des projets incroyables, comme l'acquisition de tanneries ou le soutien à des artistes contemporains.
15:04 Lena : C'est un peu comme si Chanel était une fondation culturelle financée par une industrie cosmétique. Mais quand on voit les investissements à Venette, on se dit qu'ils croient dur comme fer que le parfum va rester leur vache à lait.
15:14 Miles : Ils n'ont pas vraiment le choix. C'est leur actif le plus stable. La mode est cyclique, les tendances changent, mais une fragrance comme le N°5 ou Bleu traverse les décennies. C'est pour ça qu'ils blindent la production. S'ils ont une rupture de stock sur le N°5 à cause d'une usine vieillissante, c'est une catastrophe industrielle. Venette, c'est leur assurance vie.
15:34 Lena : Et c'est aussi un signal envoyé au marché français. Investir 150 millions d'euros et créer 300 emplois dans l'Oise, ça assoit leur légitimité de « marque française », même si le siège financier est à Londres. C'est une façon de dire : « On est peut-être gérés depuis Londres, mais nos racines et nos ouvriers sont ici. »
15:55 Miles : C'est une stratégie de « soft power ». En étant un employeur majeur dans une région comme les Hauts-de-France, ils deviennent intouchables politiquement. Ils font partie du patrimoine national. C'est très habile. Ils marient l'efficacité anglo-saxonne pour la finance et l'excellence française pour la production. C'est le meilleur des deux mondes, au fond.