Di cosa parla *Leadership is Half the Story*?

*Leadership is Half the Story* sfida i modelli di leadership tradizionali sostenendo che la "followership" (l'essere collaboratori o seguaci) è altrettanto critica per il successo organizzativo. I co-autori Marc e Samantha Hurwitz presentano un quadro dinamico in cui i ruoli di leadership e followership cambiano fluidamente in base al contesto, consentendo partnership che guidano l'innovazione e la produttività. Il libro fonde ricerca, casi di studio e strategie attuabili per promuovere team collaborativi.

Chi dovrebbe leggere *Leadership is Half the Story*?

Questo libro è ideale per leader aziendali, professionisti delle risorse umane, imprenditori e dipendenti in prima linea che cercano di migliorare la collaborazione sul posto di lavoro. È particolarmente prezioso per coloro che operano in team agili, dinamiche di lavoro remoto o cambiamenti organizzativi, poiché offre strumenti per ripensare le strutture gerarchiche e responsabilizzare tutti i membri del team.

Vale la pena leggere *Leadership is Half the Story*?

Sì: il libro fornisce una prospettiva rivoluzionaria sulla leadership, sottolineando il ruolo della followership nel generare miglioramenti del 17-43% in metriche come fatturato, soddisfazione del cliente e coinvolgimento dei dipendenti. La sua miscela di teoria, esempi del mondo reale ed esercizi pratici lo rende una guida operativa per i moderni ambienti di lavoro.

In che modo *Leadership is Half the Story* ridefinisce la followership?

Il libro riformula la followership come un ruolo attivo e qualificato che permette alla leadership di prosperare. I follower non sono destinatari passivi ma co-creatori che mettono in discussione le idee, forniscono feedback e occasionalmente guidano. Questo "scambio" dinamico tra i ruoli è contestuale, favorendo l'adattabilità in ambienti frenetici.

Cos'è il "modello di partnership" in *Leadership is Half the Story*?

Il modello di partnership integra leadership e followership in un sistema fluido dove: - I ruoli cambiano in base alle competenze e al contesto - La comunicazione aperta sostituisce i mandati calati dall'alto - La responsabilità è condivisa - La fiducia si costruisce attraverso l'influenza reciproca Questo approccio contrasta con le gerarchie rigide, promuovendo l'innovazione e la resilienza.

Quali sono le citazioni chiave di *Leadership is Half the Story*?

**"Un coreografo non addestrerebbe un solo ballerino"** – Illustra l'assurdità di concentrarsi esclusivamente sullo sviluppo della leadership. **"La followership non è una posizione di ripiego: è il vento sotto le ali della leadership"** – Evidenzia il ruolo attivo della followership nel successo organizzativo.

Come si applica *Leadership is Half the Story* ai team remoti?

Il modello di ruolo fluido del libro si allinea perfettamente con il lavoro remoto, dove le gerarchie rigide spesso falliscono. Consiglia di: - Responsabilizzare i membri del team a guidare le iniziative - Normalizzare i cicli di feedback a tutti i livelli - Costruire "contratti di partnership" per chiarire le responsabilità dinamiche

Quali critiche esistono su *Leadership is Half the Story*?

Alcuni professionisti notano che il modello richiede significativi cambiamenti di mentalità nelle organizzazioni tradizionali. Sebbene supportato dalla ricerca, l'implementazione del suo approccio di partnership può sfidare i team abituati a gerarchie chiare. Gli autori rispondono a questo fornendo quadri di coaching passo dopo passo.

Riassunto di Leadership è solo metà della storia

A Fresh Look at Followership, Leadership, and Collaboration

Marc Hurwitz & Samantha Hurwitz

3(1 Reviews)

Panoramica del Riassunto di Leadership è solo metà della storia

"Leadership is Half the Story" rivoluziona le dinamiche sul posto di lavoro dimostrando che l'essere follower equivale alla leadership. Approvato da Marshall Goldsmith come "lungimirante e premonitore", sfida la saggezza convenzionale. E se il successo del tuo team non dipendesse da leader migliori, ma dalla relazione tra guidare e seguire?

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Capitolo 1

La metà invisibile di ogni storia di successo

Marc Hurwitz ha ottenuto tre promozioni in cinque anni. Poi è arrivato un nuovo capo. Nel giro di dodici mesi, la sua valutazione è crollata da "eccellente" a "nella media". I suoi incarichi si sono ridotti e la sua carriera si è fermata. Non era diventato meno bravo nel suo lavoro. Aveva perso colpi in qualcosa a cui nessuno, nella sua azienda, sapeva dare un nome. Quel "qualcosa" è la followership, cioè l'arte di saper seguire ed essere un ottimo collaboratore. Marc e Samantha Hurwitz hanno costruito un'intera ricerca proprio a partire dal momento in cui sono riusciti a darle un nome. Marc era un dirigente d'azienda con un passato nell'informatica, nelle risorse umane e nel marketing. Samantha dirigeva team finanziari durante una complessa acquisizione aziendale. Si sono conosciuti come colleghi, hanno confrontato le proprie esperienze e hanno notato un dettaglio curioso: le persone che sopravvivevano alle fusioni aziendali non erano sempre le più intelligenti o le più strategiche. Erano i partner migliori. Marshall Goldsmith, uno dei coach aziendali più stimati al mondo, ha definito il loro libro "all'avanguardia" e "lungimirante". Ma questa descrizione non rende abbastanza l'idea di come il libro metta in discussione un presupposto che tutti diamo per scontato: e cioè che la leadership sia tutto ciò che conta. Non è così. Quello che vedremo ora è un modello pratico, testato nelle sale riunioni, nelle scuole di ballo e persino nelle discussioni a cena su Star Trek. Serve a capire come leadership e followership lavorino davvero insieme. E soprattutto spiega una cosa che quasi nessuno sa chiarire bene: quando bisogna cedere le redini e quando bisogna prenderle. Entriamo nel vivo.

Capitolo 2

Dal flusso al co-flusso: perché la followership è stata dimenticata

Nel 1980, solo il venti percento del lavoro nelle aziende veniva svolto in team. Era l'epoca di Gordon Gekko, che diceva con disprezzo: "Se vuoi un amico, prenditi un cane". Era il periodo di guru come Jack Welch e Lee Iacocca, che vendevano l'ambizione individuale come unica formula per il successo. Nel 2010, l'ottanta percento del valore aziendale arrivava dal lavoro di squadra. In soli tre decenni siamo passati dalla Generazione dell'Io alla Generazione del Noi. Eppure quasi nessuno ha aggiornato i manuali di leadership. Questo è un problema, e c'è una scena della serie 30 Rock che lo spiega benissimo. Jack Donaghy entra nella riunione di Liz Lemon e le consegna il "Premio per la Capacità di Seguire". Liz si offende, sostiene di non essere una follower. Poi Jack menziona il premio da diecimila dollari, e a quel punto lei lo afferra al volo dichiarando di accettarlo "a nome dei collaboratori di tutto il mondo". La battuta funziona perché è vera: la followership ha una brutta reputazione, nessuno sa definirla bene, ma sotto sotto tutti vogliono un riconoscimento quando la praticano bene. Ma c'è un risvolto economico serio dietro questo momento comico. Il ricercatore Augustine Agho ha intervistato oltre trecento alti dirigenti aziendali. Il 98,6 percento ritiene che una buona followership migliori le prestazioni dell'azienda, ma il 95,7 percento ammette che le persone semplicemente non sanno come metterla in pratica. Nel frattempo, circa il trenta percento della valutazione di un manager dipende dal suo comportamento come collaboratore, non come leader. Pensiamo ad Al, un generale manager sopravvissuto a anni di decisioni mediocri solo perché era un maestro nel gestire i suoi superiori. Ha persino organizzato un ritiro di due giorni al solo scopo di far sentire il nuovo amministratore delegato sicuro di lui. Questo è l'effetto alone: un'unica capacità che copre ogni altra mancanza. Ora guardiamo il contrario. Due vicepresidenti con vent'anni di carriera alle spalle sono stati spinti al pensionamento anticipato. Il motivo? Un nuovo capo ha detto che "non erano abbastanza strategici". Spesso questa è una scusa per dire che non hanno saputo adattare la propria followership a una nuova guida. Questo è l'effetto forcone. Ed è la ragione principale per cui i consulenti di carriera vedono clienti bussare alla loro porta dopo l'arrivo di un nuovo capo negli ultimi diciotto mesi. Una volta compreso il fenomeno, lo si può gestire. Cosa rende quindi una collaborazione davvero generativa e non solo funzionale? I coniugi Hurwitz basano l'intero modello su cinque principi guida, partendo dal cambio di prospettiva più fondamentale.

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Capitolo 3

Primo principio: Pari, dinamici e differenti

Il primo principio è questo: ogni collaborazione ha bisogno sia di leadership che di followership. I due ruoli hanno lo stesso valore, si alternano in modo dinamico e richiedono competenze profondamente diverse. Per dimostrarlo, i ricercatori dell'Università di Cambridge non hanno studiato i dirigenti d'azienda. Hanno studiato gli spinarelli. I pesci spinarelli sono prede, quindi tendono a nascondersi tra le alghe e si avventurano in acqua aperta solo per cercare cibo. Alcuni sono audaci per natura, altri sono timidi. Da soli, i pesci audaci facevano circa quarantotto uscite all'ora per cercare cibo, mentre quelli timidi solo diciassette. Poi i ricercatori hanno messo insieme un pesce audace e uno timido. Come prevedibile, il pesce timido usciva più spesso in coppia. Ma la sorpresa è che anche il pesce audace ha aumentato le sue uscite del trenta percento. Nessuno dei due si limitava a ripetere il comportamento abituale. Dalla coppia nasceva qualcosa di nuovo che nessuno dei due avrebbe potuto produrre da solo. E cosa ancora più importante: il pesce audace non guidava sempre. A volte era il pesce timido ad andare per primo. E quando succedeva, il pesce audace lo seguiva con ancora più frequenza. Ecco il principio in miniatura: i ruoli si scambiano e le due parti contano esattamente allo stesso modo. Ora portiamo questo concetto su scala più grande, alla collaborazione più studiata della storia del business moderno: Steve Jobs e Tim Cook. Jobs portava la visione, il carattere, la carica pubblica. Tim Cook, come direttore operativo, faceva funzionare la macchina da dietro le quinte con una mente analitica e discreta. I colleghi lo definivano "la storia dietro la storia". Cook non era un semplice esecutore: si confrontava costantemente con Jobs. Ma quando contava davvero, durante i problemi di salute di Jobs, è a lui che Jobs ha affidato l'azienda. Un po' come quando il Capitano Kirk scende su un pianeta e si fida ciecamente di Spock per la gestione della nave. Senza la followership di Cook, la Apple sarebbe rimasta una fabbrica di idee geniale ma caotica. Con lui, la collaborazione è diventata qualcosa di superiore alla somma dei due individui. Pari. Dinamici. Differenti. Questa è la base su cui si poggia tutto il resto.

Capitolo 4

Secondo principio: La leadership stabilisce la cornice

Se il primo principio ci dice che i ruoli sono pari, il secondo definisce cosa fa concretamente ciascun ruolo. Il compito della leadership è stabilire una cornice, fatta di visione, limiti e risorse. Il compito della followership è creare in modo brillante all'interno di quella cornice. Samantha e Marc lo hanno imparato letteralmente su una pista da ballo. Prendevano lezioni di salsa da un istruttore di nome Jeff, che disse loro chiaramente: "La cornice è la base della leadership". Marc, nel ruolo di guida, doveva tenere le braccia e la postura sciolte ma salde, pensando con qualche mossa di anticipo per dare alla partner lo spazio per girare. Il ruolo di Samantha nel seguire non era affatto passivo: richiedeva la massima concentrazione per leggere la cornice e aggiungere stile al suo interno. È l'intero principio spiegato a passo di danza. Ecco cosa sbagliano le persone: un foglio bianco non libera la creatività, la blocca. Provate voi stessi: avete novanta secondi per pensare a dieci idee creative. La maggior parte delle persone si blocca e chiede: "Idee su cosa?". Ora provate con una cornice: dieci idee creative per nuovi piatti da colazione nel vostro ristorante preferito. Le risposte arrivano subito. I limiti, se ben posti, sono benzina. Ecco perché i primi singoli dei Beatles, come Please Please Me, duravano tre minuti, avevano una struttura rigida ed erano pensati per la radio commerciale. Rispettavano perfettamente una cornice. E così anni dopo, una volta conquistata la credibilità, Sgt. Pepper ha potuto superare tutte quelle regole con canzoni da cinque minuti e brani ripresi. Il diritto di ridisegnare la cornice si guadagna, non si comincia ignorandola. E quando un progetto passa dalla fase di esplorazione a quella di consolidamento, la cornice deve stringersi. Entrambi i partner devono sentire insieme questo passaggio.

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Capitolo 5

Terzo principio: Inclinarsi per creare connessione

Il terzo principio sembra quasi un concetto fisico, e in effetti lo è: una collaborazione richiede che entrambe le persone si inclinino l'una verso l'altra per creare connessione, applicando la giusta pressione per rimanere legate senza schiacciarsi. Sulla pista da ballo, Jeff lo spiegava così: entrambi i partner spostano leggermente il peso del corpo in avanti, l'uno verso l'altra. Se c'è poca pressione, si perde la connessione. Se ce n'è troppa, nessuno dei due riesce a muoversi. C'è un punto di equilibrio, che i coniugi Hurwitz chiamano punto generativo, ed è diverso per ogni coppia. In ambito lavorativo si vedono fallire entrambi gli estremi. Un consulente di nome Tim Hurson è stato ingaggiato per affiancare un nuovo vicepresidente senior. Il primo giorno, questo dirigente ha dichiarato di credere molto nella collaborazione, poi ha detto: "Ci vediamo alle cinque del pomeriggio" ed è uscito. Questo è il fallimento del disinteresse. L'estremo opposto si vede nella storia di una donna di nome Mary Anne, che durante un colloquio ha detto che il suo capo ideale la lascerebbe semplicemente lavorare da sola. Non ha ottenuto il posto, perché essere facili da trascurare non significa essere un buon partner. Google ha analizzato i dati reali su questo tema con il Progetto Oxygen, studiando anni di dati interni per capire cosa rendesse efficaci i manager. All'inizio i fondatori speravano che la leadership non servisse nemmeno. Avevano provato a far funzionare i team senza manager, ma l'esperimento è crollato nel giro di pochi mesi sotto una montagna di decisioni e conflitti irrisolti. Quando hanno misurato le competenze dei manager davvero bravi, le capacità tecniche erano all'ultimo posto. Ciò che contava davvero era fare da guida, ascoltare e mostrare un interesse sincero per il successo delle persone. In altre parole: connessione, applicata con costanza. La relazione non è la parte secondaria del lavoro. È il motore su cui gira tutto il resto.

Capitolo 6

Quarto principio: Valorizzare il positivo e costruirci sopra

Il quarto principio ha due metà che funzionano solo se unite: prima bisogna apprezzare sinceramente ciò che c'è di buono, poi bisogna costruirci sopra. Se si salta la prima metà, la sola critica scoraggia le persone. Se si salta la seconda, la sola lode diventa stucchevole. C'è una strana trappola statistica che fa credere alle persone che la critica funzioni: si chiama regressione verso la media. Lanciate un dado, urlateci contro ogni volta che esce un uno, e lodatelo ogni volta che esce un sei. Sarete convinti che urlare abbia funzionato, perché dopo un risultato estremo, il lancio successivo tornerà quasi sempre vicino alla media, a prescindere da ciò che avete fatto. È l'illusione che per decenni ha convinto i manager che i feedback duri migliorino le prestazioni. Non è così. Ciò che funziona davvero è dimostrato dall'effetto Pigmalione: ad alcuni insegnanti era stato detto che certi studenti avrebbero avuto un anno di grandi progressi, senza alcuna prova reale. Entro la fine dell'anno, i punteggi di intelligenza di quegli studenti sono cresciuti in modo misurabile. I leader formati semplicemente a credere che la propria squadra sia migliore di quanto pensassero ottengono risultati superiori a qualsiasi altro metodo di formazione alla leadership, compresi i programmi di leadership trasformazionale e servente. Lo si può vedere in una catena di franchise Tim Hortons gestita dalla famiglia Seth, immigrata dall'India e partita da un piccolo appartamento in seminterrato fino a possedere diversi locali. Alla loro festa aziendale annuale non si limitano a distribuire premi. Amit Seth chiude la serata dicendo sostanzialmente: "Ora che stiamo facendo cose straordinarie, facciamo ancora di più il prossimo anno". Prima il positivo, poi la crescita. Questo ritmo, con circa quattro commenti di incoraggiamento per ogni critica, è la vera proporzione dietro a prestazioni elevate e sostenibili. Non perché le critiche non contino, ma perché senza la base di un apprezzamento sincero, la critica viene vista solo come un attacco.

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Capitolo 7

Quinto principio: Condividere obiettivi profondi

Il quinto principio è il più silenzioso e forse il più importante: una collaborazione ha bisogno di obiettivi davvero e profondamente condivisi, non solo di obiettivi che si assomigliano. Nessuno lo dimostra meglio della fine dei Beatles. Nei loro primi anni di fame e ambizione, John Lennon chiedeva spesso: "Dove stiamo andando, ragazzi?". E la risposta era sempre lo stesso coro entusiasta: "In cima alla vetta del successo!". Una sola destinazione per quattro persone che tiravano dalla stessa parte. Verso la fine degli anni sessanta, quella destinazione si era frammentata. George si era avvicinato al misticismo indiano e alle proprie canzoni. John si dedicava alla sperimentazione d'avanguardia e all'attivismo politico. Ringo otteneva successi come attore. Solo Paul voleva ancora fare dischi pop: lui voleva fare Get Back, mentre gli altri volevano fare Let It Be. Il gruppo non si è sciolto perché avevano smesso di volersi bene. Si è sciolto perché l'obiettivo non era più condiviso. La trappola qui è sottile: un obiettivo può sembrare condiviso anche quando non lo è. Quando a un reparto informatico è stato chiesto di completare i progetti il dieci percento più velocemente, a ogni persona lungo la catena — l'architetto, il programmatore, il revisore — è stato assegnato lo stesso obiettivo individuale. L'architetto ha raggiunto il suo dieci percento velocizzando la progettazione. Il programmatore lo ha raggiunto velocizzando la scrittura del codice. Quando il lavoro è arrivato alla fase di revisione, il codice era così pieno di problemi che l'intero progetto ha richiesto più tempo. Quello era un obiettivo identico, non un obiettivo condiviso. Un obiettivo davvero condiviso richiede che le persone dipendano l'una dall'altra per raggiungerlo. Ed è proprio questo che rende un team degno di essere creato.

Capitolo 8

Chi ha la palla: Quando guidare e quando seguire

Tutti e cinque i principi spiegano cosa siano la leadership e la followership. Ma non rispondono del tutto alla domanda che blocca la maggior parte dei team nella vita di tutti i giorni: in un dato momento, chi deve fare cosa? La risposta più chiara arriva da un campo da pallacanestro. Michael Jordan è arrivato all'università in North Carolina come una matricola che alle superiori viaggiava già a una media di oltre dieci assist a partita. L'allenatore Dean Smith gli disse comunque: "Se non sai passare la palla, non giochi". Il punto non era insegnare a Jordan a fare passaggi. Il punto era questo: in uno sport dinamico, chi ha la palla in mano ha il ruolo di leader. E nell'istante in cui la passa, deve al compagno la stessa totale dedizione nella followership: portare un blocco, liberare l'area, leggere il campo. Proprio quello che vorrebbe se i ruoli fossero invertiti. Passare la palla è un gesto chiaro: ora la guida ce l'hai tu, e io ci sono al cento percento. Nelle aziende questo passaggio di consegne si vede raramente in modo così chiaro. Ecco perché quando qualcuno lo fa bene, fa un'impressione enorme. Kevin McKenna dirige la filiale canadese di Phoenix Contact, un'azienda premiata tra i migliori luoghi di lavoro. Durante le riunioni partecipa pienamente, fino al momento in cui la squadra inizia a decidere quali idee portare avanti. A quel punto si fa da parte, a volte uscendo letteralmente dalla stanza per una "telefonata", in modo che la squadra possa prendere la decisione senza che la sua presenza pesi sulla scelta. "Voglio mostrare impegno nel far crescere le nostre competenze", ha spiegato, "ma non voglio frenare il team. È più facile per qualcuno della mia squadra prendere la guida quando io non ci sono". Questo non è disinteresse. Questo è un leader che capisce esattamente quando la sua presenza smette di aiutare e diventa ingombrante. La dinamica di questo passaggio merita di essere rubata ancora una volta dalla pista da ballo. Nella salsa, chi guida non segnala una svolta muovendo le mani, ma spostando il peso dal busto. È un segnale deciso, a corpo libero, che la partner sente anche a occhi chiusi. Poi arriva quello che Jeff chiamava il momento della pausa: un attimo di respiro tra il segnale e la risposta, giusto il tempo necessario perché chi segue interpreti la direzione e inizi a muoversi. Se si salta quella pausa, si finisce per trascinare la partner o per lasciarla nel dubbio. Nel lavoro vale lo stesso ritmo. Se state prendendo la guida, fatelo in modo visibile, con le azioni e non solo con le parole. E poi date alla vostra squadra quell'attimo di respiro per rispondere davvero, invece di travolgere tutto. Se state entrando nel ruolo di chi segue, cercate quel segnale negli altri e prendetelo sul serio per iniziare a muovervi. Quindi, chi ha la palla in un determinato momento? A volte è chi ha le competenze tecniche più approfondite. A volte è chi prova una passione sincera per il problema. A volte è semplicemente chi ha la capacità, in quel momento, di portarlo avanti. Il segreto non sta nello scegliere la risposta "giusta" una volta per tutte e bloccarsi lì. Sta nel rimanere attenti, riunione dopo riunione, per notare quando la palla è passata silenziosamente nelle mani di qualcun altro, e nell'avere l'umiltà di lasciarla andare.

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Capitolo 9

Ridefinire ciò che ha valore

Pensate all'ultima volta che avete ammirato qualcuno al lavoro. È molto probabile che abbiate notato il momento in cui ha preso in mano la situazione. È molto più raro notare il momento in cui non lo ha fatto: quella riunione in cui ha tenuto per sé una buona idea perché qualcun altro aveva bisogno di spazio per proporre la propria, o quel progetto in cui si è fatto da parte per lasciare che una voce nuova si prendesse il merito e il rischio. Questa invisibilità è esattamente il problema. La followership non è la parte silenziosa e secondaria di una buona carriera. È la metà che nessuno vi insegna a vedere. E questo significa che è la metà più ricca di opportunità per chi desidera impararla davvero. La prossima volta che vi trovate ad aspettare che un leader sistemi una relazione, comunichi meglio o dia un senso al vostro lavoro, chiedetevi invece cosa state portando voi nella cornice che vi è stata data. E la prossima volta che sarete voi ad avere la palla in mano, fatevi la domanda più difficile: non se potete guidare quel momento, ma se dovete farlo davvero, o se la cosa migliore da fare adesso sia far brillare qualcun altro, credendoci fino in fondo.

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“Sono passati 23 giorni e l'ho usata ogni giorno. Ora fa parte della mia routine quotidiana.”

jayallen

Temi chiave del Riassunto di Leadership è solo metà della storia

followership skills
generative partnership model
interpersonal agility
collaborative team dynamics
complementary workplace roles

Le migliori citazioni dal Riassunto di Leadership è solo metà della storia

Leadership is only half the story.
Followership remains 'underacknowledged, underrated, and underdeveloped'.
Poor followership is the primary reason middle managers get fired.
True followership focuses on achieving team goals.
Partnerships become truly generative when both parties embrace leadership and followership roles.

Personaggi del Riassunto di Leadership è solo metà della storia

Marc HurwitzAutore e sviluppatore del modello di partnership
Samantha HurwitzAutore e sviluppatore del modello di partnership
Larry BossidyL'ex CEO di Honeywell discusso come caso di studio

Sull'autore

Marc Hurwitz e Samantha Hurwitz, co-autori di Leadership is Half the Story, sono rinomati esperti in leadership collaborativa e dinamiche organizzative.

Marc ha conseguito un dottorato di ricerca in neuroscienze cognitive e ricopre il ruolo di professore associato presso l'Università di Waterloo, dove insegna leadership, imprenditorialità e neuroscienze. La sua esperienza aziendale spazia dal product marketing alle risorse umane e all'IT, includendo la fondazione di tre imprese.

Samantha apporta intuizioni complementari sulla "followership" e sulla sinergia di squadra. È inoltre co-fondatrice della FliP University, una piattaforma che sta rivoluzionando lo sviluppo della leadership attraverso l'apprendimento misto (blended learning).

Leadership is Half the Story, un punto di riferimento nel genere leadership/management, sfida le gerarchie tradizionali enfatizzando la relazione simbiotica tra leader e follower. Le opere precedenti di Marc includono Followership In Action e Followership Education, che approfondiscono strategie basate sull'evidenza per il successo organizzativo.

I loro framework sono integrati in programmi di sviluppo professionale a livello globale, e Leadership is Half the Story è diventato una risorsa chiave nei programmi universitari e nelle iniziative di formazione aziendale.

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Domande frequenti sul Riassunto di Leadership è solo metà della storia

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Creato da alumni della Columbia University | a San Francisco

BeFreed Riunisce Una Community Globale Di Menti Curiose

4.7

valutazione media

Oltre 7,84 mila valutazioni dell’app

Community BeFreed

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

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@Raguipa

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@DanielCZ

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

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La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

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