What is *Chief Joy Officer* by Richard Sheridan about?

*Chief Joy Officer* explores how leaders can create joyful workplaces by prioritizing human energy over traditional management tactics. Sheridan shares strategies from his Menlo Innovations company, emphasizing servant leadership, authentic communication, and systems that empower employees. The book argues that joy stems from purpose-driven cultures where trust and humility replace fear-based management.

Who should read *Chief Joy Officer*?

Managers, team leaders, and HR professionals seeking to build resilient, positive work environments will benefit most. It’s particularly valuable for those disillusioned with hierarchical structures or interested in human-centered leadership models. Entrepreneurs and mid-level leaders aiming to foster innovation through psychological safety will find actionable frameworks.

Is *Chief Joy Officer* worth reading?

Yes, particularly for leaders prioritizing long-term team fulfillment over short-term metrics. The book blends practical advice (like “influencing up” tactics) with philosophical insights on joy vs. happiness. Critics note some repetition from Sheridan’s earlier work *Joy, Inc.*, but new readers gain a fresh perspective on systemic culture change.

What are the main leadership principles in *Chief Joy Officer*?

Key principles include: - **Authenticity over authority**: Leaders must model vulnerability. - **Servant leadership**: Prioritize team growth through coaching, not micromanagement. - **Joyful systems**: Replace fear-driven policies with transparent processes. Sheridan argues these principles increase innovation and reduce turnover by aligning work with intrinsic motivation.

How does *Chief Joy Officer* define “joy” in the workplace?

Sheridan distinguishes joy from fleeting happiness, framing it as sustained fulfillment from meaningful work and mutual respect. He cites examples like Menlo’s pair programming and error-friendly retrospectives as systems that institutionalize joy through collaboration and learning.

What criticisms exist about *Chief Joy Officer*?

Some reviewers argue the strategies work best in small-to-midsize organizations, with limited scalability for large corporations. Others note the concepts rely heavily on Sheridan’s niche software company experience, requiring adaptation for industries like manufacturing or healthcare.

How does *Chief Joy Officer* compare to other leadership books?

Unlike transactional guides (*The Hard Thing About Hard Things*), Sheridan focuses on emotional infrastructure over operational tactics. It complements *Dare to Lead* by Brené Brown but adds specific systems for embedding joy into daily workflows. The mix of memoir and methodology makes it unique in the leadership genre.

What are key quotes from *Chief Joy Officer*?

- **“Judge leaders by how many leaders they create, not followers”** - **“Joy is the oxygen of high-performing teams”** - **“Influence up by questioning assumptions, not criticizing authority”** These lines underscore Sheridan’s emphasis on legacy-building and upward mentorship.

Riassunto di Chief Joy Officer

How Great Leaders Elevate Human Energy and Eliminate Fear

Richard Sheridan

3.93(479 Reviews)

Panoramica del Riassunto di Chief Joy Officer

In "Chief Joy Officer", Richard Sheridan rivela come l'eliminazione della paura trasformi i luoghi di lavoro. Leader di GM, GE e Coca-Cola sono accorsi nella sua azienda alla ricerca del suo segreto: la gioia non è solo un lusso sul posto di lavoro - è l'ultimo vantaggio competitivo nel business moderno.

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Capitolo 1

Il seminterrato dove gli amministratori delegati delle multinazionali vanno a imparare

Dirigenti di GE, GM, Ford, Toyota e Coca-Cola sono arrivati con i loro jet aziendali. Per fare cosa? Per passare una giornata in un seminterrato senza finestre, sotto un parcheggio ad Ann Arbor, nel Michigan. Niente vista sulla città. Niente bar con l'espresso. Soltanto una cinquantina di persone che lavorano a coppie su lunghi tavoli, una parete piena di schede e foglietti adesivi colorati, e un uomo che in passato cercava di svignarsela dal lavoro verso le cinque del pomeriggio, sperando che nessuno ci facesse caso. Quell'uomo è Richard Sheridan, e l'azienda si chiama Menlo Innovations. L'ha fondata nel 2001 dopo essere andato completamente in corto circuito in una società di software chiamata Interface Systems. All'epoca aveva seriamente pensato di mollare la carriera per andare a gestire un campo estivo di canoe in Minnesota. E invece ha costruito qualcosa di più strano e, a quanto pare, di molto più valore: un'azienda di software senza capi, senza uffici singoli, senza gerarchie e con la missione dichiarata di eliminare la sofferenza umana legata alla tecnologia. Il suo primo libro, *Joy, Inc.*, raccontava proprio la storia di questa cultura aziendale. Questo nuovo libro si pone una domanda ancora più difficile: se la gioia sul lavoro è qualcosa di reale e replicabile, cosa deve fare concretamente un leader, ogni singolo giorno, per mantenerla viva? È una promessa per cui vale davvero la pena fermarsi a riflettere per la prossima mezz'ora. Non parliamo di uno stato d'animo passeggero. E neanche di un cartello motivazionale appeso in sala pausa. Parliamo di una vera disciplina di leadership fatta di due parti che devono funzionare insieme: l'atteggiamento interiore di chi guida, e i sistemi concreti, a volte strani ma sempre intenzionali, che trasformano quell'atteggiamento in un'azienda che funziona. Sheridan ce li mostrerà entrambi, partendo da quello di cui è più difficile parlare con franchezza.

Capitolo 2

La maschera che tutti indossiamo al lavoro

Per Sheridan, essere autentici non significa sbandierare ai quattro venti ogni singola emozione. Significa colmare il divario tra il volto che mostriamo al lavoro e quello che non mostriamo mai a nessuno. Per spiegarlo prende in prestito un'immagine da Ele's Place, un'organizzazione no-profit che aiuta i bambini ad affrontare un lutto. Lo staff dà ai bambini delle maschere di plastica rigida. Poi chiede loro di scrivere all'esterno le emozioni che vogliono far vedere agli altri, come "sto bene", "me la cavo", "sono felice". All'interno, invece, scrivono quello che provano davvero: "mi sento solo", "ho paura", "sono arrabbiato", "quando passerà questo dolore?". Quando finalmente i bambini si mostrano a vicenda l'interno delle loro maschere, scatta qualcosa: capiscono che anche tutti gli altri portavano dentro le stesse identiche parole. Sheridan ci chiede di immaginare la maschera di un leader allo stesso modo. All'esterno: forte, sicuro, competente, con tutto sotto controllo. All'interno: spaventato, sopraffatto, impreparato. Secondo lui, le maschere interne della maggior parte dei leader si somigliano molto più di quanto ciascuno sia disposto ad ammettere. È qui che la metafora diventa una decisione operativa. Menlo non cerca di costruire la fiducia con i soliti ritiri aziendali o con gli esercizi di gruppo. La costruisce facendo in modo che le persone non possano letteralmente nascondersi le une dalle altre. Tutti lavorano a coppie, in postazioni condivise, e le coppie ruotano ogni singola settimana. È fatto apposta, così alla fine ti ritrovi ad aver lavorato a fianco di quasi tutti i colleghi del team. Non ci sono box, non ci sono porte chiuse, non si possono usare le cuffie, perché Sheridan vuole che le persone siano sempre a disposizione degli altri. Hanno persino dato a questa cosa un nome ironico: High-Speed Voice Technology, la tecnologia vocale ad alta velocità, che poi non è altro che parlare con la persona che hai seduta accanto. Non puoi tenere su la maschera per quaranta ore a settimana quando vicino a te si alternano colleghi diversi che vedono continuamente il tuo schermo. Alla Menlo, l'autenticità non è un valore scritto su un poster. È il risultato pratico di come sono disposte le sedie.

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Capitolo 3

La mattina in cui devi chiedere scusa a qualcuno che conosci appena

Per Sheridan, l'umiltà non è autodisprezzo. È semplicemente mettere gli altri prima di se stessi. Un concetto che sembra facile, ma che è difficilissimo quando sei tu quello che stacca gli assegni dello stipendio. Una mattina, una responsabile senior di nome Tracy lo prende da parte e gli chiede, con molta delicatezza, se va tutto bene. Il giorno prima Sheridan si era innervosito con un nuovo dipendente, Matt, perché non sapeva rispondere a una domanda tecnica su un progetto interno. E lo aveva fatto proprio sotto un cartello appeso al muro che diceva: "Va bene dire non lo so". Aveva usato la sua voce da capo supremo. E aveva capito subito di aver sbagliato. La mattina dopo, prima ancora che potesse tirare fuori l'argomento, Tracy lo ferma. Proprio mentre stanno parlando entra Matt. Sheridan lo chiama e gli dice semplicemente: "Matt, ieri quando tu e Tracy mi avete parlato di quel progetto, non ho gestito per niente bene la conversazione. Mi dispiace." E Matt, senza esitare un secondo: "Ti perdono." Un ragazzo che lavorava in azienda da pochi mesi ha perdonato l'amministratore delegato più velocemente e con più grazia di quanta ce ne fosse stata nella scusa. Questa è la lezione in sintesi: puoi imparare l'umiltà da chiunque, in qualsiasi momento, se sei disposto a lasciare che l'ultimo arrivato ti insegni qualcosa su come dovresti guidarlo.

Capitolo 4

L'amore come sistema operativo

Sheridan lo dice chiaramente: l'amore vince sempre, se quello che vuoi davvero è un gruppo capace di guidarsi da solo anche quando tu non sei nella stanza. Non la paura. Non l'intimidazione. E definisce l'amore soprattutto per quello che evita di fare: un leader che ama non è crudele, non è duro, non porta rancore e non ha bisogno di dimostrare di essere la persona più intelligente della stanza. Decenni dopo aver licenziato un giovane ingegnere di nome Rick perché passava il tempo a chiacchierare con la receptionist anziché lavorare, Rick lo incontra a un evento e gli chiede se si ricorda di lui. Sheridan si prepara al peggio, aspettandosi un vecchio rancore. E invece Rick lo ringrazia. Quel licenziamento, e la conversazione schietta che ne era seguita, gli avevano cambiato la vita e dato una svolta a tutta la sua carriera. Essere gentili, fa notare Sheridan, non significa voltarsi dall'altra parte. A volte la cosa più gentile che puoi fare è licenziare qualcuno nel modo giusto. Ma la prova più chiara che l'amore vada progettato nei sistemi, e non solo provato a parole, sta nella busta paga. I bonus sui profitti di Menlo sono identici in termini di cifra per tutto il team. Non sono una percentuale dello stipendio, sono proprio la stessa somma di denaro per tutti, punto. L'ingegnere che ha scritto l'algoritmo più geniale prende lo stesso identico bonus di chi ha risposto al telefono con gentilezza e ha conquistato il cliente successivo. È una piccola scelta meccanica con una grandissima colonna vertebrale filosofica: nessuno deve sentirsi più indispensabile degli altri, perché è il sistema stesso che rifiuta di fare classifiche.

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Capitolo 5

Scegliere di credere che funzionerà

In questo schema, l'ottimismo non significa vedere tutto rosa e fiori. È una scommessa disciplinata su due cose: che le persone intorno a te abbiano buone intenzioni, e che se qualcosa va storto, ti sarai lasciato abbastanza margine di manovra per correggere la rotta. Nel 2015, Menlo ha registrato l'anno migliore della sua storia. Nel 2016, all'improvviso, il telefono ha smesso di squillare. I clienti prendevano tempo, l'economia generale era nervosa, e una delle responsabili senior, Lisa, gli ha chiesto senza mezzi termini: "Rich, ma tu da dove lo tiri fuori tutto questo ottimismo?". Lui e il suo socio James Goebel non si sono fatti prendere dal panico e non hanno fatto finta di niente. Hanno approfittato del periodo di magra per rafforzare le competenze interne e per rendere i conti aziendali del tutto trasparenti a tutto il team. E hanno aspettato che passasse la tempesta. L'immagine più chiara di cosa succede quando questo ottimismo si diffonde in un'organizzazione si è vista più tardi alla MassMutual, una compagnia di assicurazioni con 165 anni di storia. Dopo aver sentito Sheridan parlare dell'importanza di fare piccoli esperimenti invece di aspettare il permesso dall'alto, il loro ufficio liquidazione danni — decine di migliaia di metri quadrati di lavoro assicurativo serio e ingessato — ha iniziato a riempirsi di palloncini all'elio sopra le scrivanie. Ogni palloncino indicava qualcuno che aveva provato una strada nuova. Un'impiegata di nome Erica aveva sperimentato un metodo più veloce per gestire le pratiche più semplici delle polizze vita. Il suo record: tredici minuti, rispetto alle solite quattro settimane. Quel palloncino era l'ottimismo fatto persona: economico, buffo da vedere, e perfettamente funzionante.

Capitolo 6

Una visione su cui puoi spaccare il secondo

La visione di un leader deve fare due cose che sembrano andare in direzioni opposte: dev'essere profondamente personale, ma dev'essere anche abbastanza grande da far venir voglia agli altri di entrarci dentro insieme a te. E nulla di tutto questo conta se non è ancorato ai fatti concreti e poco affascinanti della realtà. Sheridan ha messo per iscritto la visione di Menlo per l'anno 2027 nei minimi dettagli. Ha immaginato una sera specifica, l'11 febbraio, durante i festeggiamenti per il centottantesimo compleanno di Edison, descrivendo esattamente quante persone ci sarebbero state nella stanza e cosa avrebbero festeggiato. Ha preso in prestito questa tecnica dai suoi amici di Zingerman's, un'azienda alimentare di Ann Arbor, che già nel 1994 aveva scritto la propria visione a quindici anni, quando era ancora un unico locale che fatturava tre milioni di dollari all'anno. Quando la scadenza di quella visione è arrivata, Zingerman's era diventata una comunità di imprese da cinquanta milioni di dollari, finendo persino sulla copertina della rivista Inc. Tuttavia, le visioni si scontrano presto con la realtà, e Sheridan racconta questa lezione sulla propria pelle. Agli inizi, un suo vecchio capo in visita nel primo piccolissimo fondo commerciale di Menlo gli chiese come avrebbero mai fatto a far stare il progetto di un cliente più grande in uno spazio così stretto. Sheridan voleva subito firmare un contratto d'affitto per un locale grande il triplo. Il suo socio Bob Simms, l'uomo dei numeri, fu categorico: impossibile, prima facciamo crescere il fatturato, poi ce lo potremo permettere. Nessuno dei due aveva torto, erano semplicemente programmati per proteggere cose diverse. Hanno risolto la questione con un piccolo prestito da venticinquemila dollari che hanno usato appena e che hanno ripagato nel giro di un anno. La visione ti fa sognare a distanza di decenni. La realtà è ciò che ti dice quanto prestito puoi permetterti di pagare questo mese.

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Capitolo 7

Chi stai servendo davvero?

Qualsiasi azienda vi dirà che lavora al servizio dei propri clienti, dei dipendenti, degli investitori. Ma Sheridan sostiene che questo è ancora un modo sottile di fare i propri interessi, perché quei gruppi sono quelli che ti pagano o che lavorano per te. Il vero servizio deve andare oltre questo cerchio, arrivando a qualcuno che non ti deve assolutamente nulla. Sheridan racconta la classica parabola dei tre muratori. Chiedi al primo cosa sta facendo e ti risponde: "metto uno sull'altro i mattoni". Il secondo dice: "sto tirando su un muro". Il terzo ti risponde: "sto costruendo una cattedrale", ben consapevole che potrebbe morire prima di vederla finita, e che un giorno i suoi nipoti potranno pregare al suo interno. Quel terzo muratore ha trovato un senso nel proprio lavoro che nessun assegno mensile potrebbe mai comprare. La dimostrazione più viva di questo principio Sheridan non l'ha vista in una sala riunioni. L'ha vista in un McDonald's all'aeroporto di Detroit, dove un addetto alle pulizie di nome Mike si accorgeva se ti mancava un tovagliolo, faceva due chiacchiere con te e ti augurava buon viaggio, ogni singola volta, per anni. Sheridan pensava che Mike fosse semplicemente una persona meravigliosa e fuori dal comune. Poi Mike ha cambiato lavoro, e l'addetto arrivato dopo di lui sulla stessa turnazione ha fatto esattamente la stessa identica cosa, di sua iniziativa: gli ha chiesto se avesse bisogno di qualcosa e gli ha augurato buon viaggio prima del decollo. Due persone diverse, stesso piccolo rituale di attenzione, in uno dei posti meno personali al mondo. Non è un caso. È l'opera di un responsabile che ha integrato lo spirito di servizio nel modo stesso in cui si fa quel lavoro, non importa chi sia a farlo.

Capitolo 8

Il giorno in cui una bambina di otto anni ha licenziato suo padre

Niente di tutto questo — far cadere le maschere, i bonus uguali per tutti, i palloncini — può durare se non è ancorato a uno scopo che l'intero team riesce a percepire. E a volte la persona che ti fa capire quanto sei lontano da quello scopo ha appena otto anni. Nel 1997, promosso da poco a vicepresidente, Sheridan ha portato sua figlia Sarah al lavoro per la giornata in cui si portano i figli in ufficio. La bambina ha passato tutto il giorno a colorare tranquilla alla sua scrivania mentre lui rispondeva alle chiamate e firmava decisioni. Durante il viaggio di ritorno verso casa, quasi per dovere, le ha chiesto cosa avesse capito del suo lavoro. "Sei davvero importante, papà!", gli ha detto tutta contenta. E quando lui le ha chiesto il perché, lei ha risposto: "Perché qui nessuno può prendere una decisione senza prima chiederlo a te." Lui ci è rimasto malissimo. Aveva creato una squadra che non poteva muoversi più velocemente di quanto lui riuscisse a gestire di persona. Ogni scelta doveva passare da lui, ogni singola possibilità di crescita dell'azienda era limitata dalle ore che lui aveva a disposizione nella giornata. Poco tempo dopo, sulla sua scrivania è arrivata una videocassetta inviata da un suo programmatore: era un vecchio servizio del programma Nightline su una società di design chiamata IDEO, che era riuscita a riprogettare un carrello della spesa in soli cinque giorni, senza capi, senza titoli e senza gerarchie rigide. Sheridan l'ha mostrata al suo comitato direttivo, che era molto scettico, e persino il suo critico più severo gli ha chiesto: "Tra quanto tiriamo giù le pareti?". Nel giro di pochi mesi la squadra si è trasferita in un'area vuota dell'edificio che hanno ribattezzato Java Factory e ha iniziato a sperimentare una nuova strana pratica chiamata programmazione a coppie: due persone, una tastiera, uno schermo. Dopo circa sei mesi, un programmatore di nome Dave lo ha fermato nei corridoi. "Ehi Rich, oggi abbiamo avuto un'emergenza. Abbiamo già risolto tutto. Vuoi un aggiornamento?". Il primo istinto di Sheridan è stato di allarme: un'emergenza e nessuno lo aveva chiamato? Poi ha capito: la sua squadra stava risolvendo i problemi senza di lui, ed era proprio quello l'obiettivo.

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Capitolo 9

Eliminare il capo per far crescere il leader

Se lo scopo è il "perché", questo è il meccanismo pratico, ed è il primo posto in cui la paura viene smontata nei fatti anziché solo a parole. Un capo, nel linguaggio di Sheridan, ha un'arma che un leader non ha: "perché lo dico io". Un leader deve guadagnarsi il seguito ogni volta, attraverso l'influenza e la fiducia, perché non ha la carta vincente dell'autorità su cui ripiegare. Sheridan ha imparato a sue spese quanto costa usare quella carta vincente. Quando nel dicembre del 2000 è scoppiata la bolla delle società internet, un dirigente della sede centrale della West Coast lo ha chiamato ordinandogli, senza alcuna discussione, di tagliare metà del suo personale entro mezzogiorno. Sheridan ha passato la mattina più solitaria della sua vita a decidere quali nomi mettere su quella lista: persone di cui si fidava, di cui conosceva le famiglie. Mentre l'ufficio risorse umane accompagnava i licenziati in una stanza e i superstiti in un'altra, uno degli uomini appena licenziati, David, ha tirato fuori un blocco note giallo e ha iniziato a raccogliere gli indirizzi email: "se qualcuno sente di un'azienda che assume, lo scriva a tutti gli altri". Quella lista è rimasta attiva per quasi dieci anni, facendosi passare offerte di lavoro tra ex colleghi. Ecco come si comporta una cultura di leader sotto la peggiore pressione possibile: persone che si organizzano per aiutarsi a vicenda senza che nessun capo dica loro di farlo. Menlo alla fine ha incorporato questo istinto nella sua vera e propria struttura. Ci sono diciotto livelli retributivi, e ogni membro del team sa esattamente chi si trova in ciascun livello. I passaggi di carriera avvengono tramite la valutazione dei colleghi, non con la firma di un manager. I bonus sono divisi in parti uguali. Quando un dirigente in visita da Nationwide Financial ha messo in fila cinque dipendenti di Menlo chiedendo: "Voi a chi rispondete qui?", loro si sono guardati, ci hanno pensato un attimo e poi si sono incrociati le braccia indicandosi a vicenda: "Noi rispondiamo l'uno all'altro." Nessun organigramma. Nessuna carta vincente. Soltanto persone che si sono guadagnate la fiducia reciproca, un passo alla volta.

Capitolo 10

La macchina che rende la gioia replicabile

La fiducia ti dà la spinta iniziale, ma non cresce da sola su larga scala. È qui che entrano in gioco i sistemi, ed è questa la parte che i visitatori di GE e Coca-Cola vengono davvero a copiare, perché è l'elemento meno mistico e più facile da imparare di tutta questa filosofia. Il pediatra di Sheridan, decenni prima, gestiva la sala d'attesa più tranquilla e vuota che si potesse immaginare: niente bambini in lacrime stipati su tre file, appuntamenti spaccando il minuto. Anni dopo, mentre faceva ricerche per il suo primo libro, Sheridan è andato a cercarlo e ha scoperto che non era solo un bravissimo medico. Era il dottor John Gall, autore di un libro sui sistemi e formulatore di quella che oggi è nota come la legge di Gall: un sistema complesso che funziona si è quasi sempre evoluto da un sistema semplice che funzionava; non si può progettare una versione complessa da zero e pretendere che funzioni. Quella sala d'attesa vuota non era fortuna. Era ingegneria. Menlo funziona esattamente con questo principio. Al posto dei software digitali di gestione progetti, usano schede cartacee attaccate al muro, monitorate con foglietti adesivi colorati e un vero e proprio filo di lana che scorre lungo la lavagna come un orologio, mostrando a colpo d'occhio se ogni attività è in orario. Ogni due settimane, i clienti vengono invitati a una sessione chiamata Show and Tell, dove la squadra mostra progressi reali e funzionanti. Niente resoconti pieni di gergo tecnico, ma software che il cliente può toccare con mano, mentre l'intera azienda osserva come va a finire. Questo sistema non serve solo a tracciare il lavoro, ma elimina alla radice la tentazione di cercare colpevoli. Agli inizi, James ha detto al team: "Se qualcosa va storto, date la colpa a me". Un giorno molto teso, un dipendente storico di nome Ted ha visto che il gruppo cercava un capro espiatorio e ha semplicemente detto: "È colpa di James. Adesso andiamo a risolvere il problema". È diventata una battuta ricorrente che ha reindirizzato all'istante le energie dal cercare i colpevoli al trovare soluzioni. Ma la prova più evidente che i sistemi plasmano il comportamento molto più delle buone intenzioni è arrivata da un fornitore automobilistico per cui Sheridan ha fatto da consulente. I suoi ingegneri volevano più collaborazione tra le squadre, e avevano fatto tutto per bene: nuovi processi di colloquio, nuove posizioni delle scrivanie, nuovi incarichi. Ma non cambiava nulla. Alla fine Sheridan ha chiesto cosa fosse la cosa che l'azienda festeggiava di più. I brevetti. I brevetti individuali, con il nome del vincitore inciso su una targa, appesa su una Wall of Fame nel corridoio principale, con i dirigenti che arrivavano in volo dal Giappone per stringere la mano a una singola persona. Non puoi costruire una squadra collaborativa se il tuo sistema di ricompensa più importante premia chi fa da solo. Quando hanno iniziato a premiare l'intero team dietro ogni invenzione, anziché solo il nome sulla carta, la collaborazione che cercavano da tempo è arrivata da sola.

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Capitolo 11

Scommettere su chi non ce la farebbe

A Menlo, prendersi cura degli altri non è una dichiarazione di facciata: è integrato direttamente in chi viene assunto e nell'impegno che l'azienda ci mette per sostenere le persone quando sono in difficoltà. Il loro processo di selezione, chiamato Extreme Interviewing, raduna decine di candidati e li mette a coppie per una serie di esercizi, con un'unica istruzione esplicita: fai fare bella figura al tuo compagno, anche se state gareggiando per lo stesso posto di lavoro. Un saldatore di nome Scott si è guadagnato un periodo di prova facendo leva solo sulla sua passione da autodidatta per la programmazione. All'inizio stava per fallire: non riusciva a padroneggiare l'abitudine di pensare ad alta voce mentre lavorava in coppia, una competenza fondamentale a Menlo. Invece di lasciarlo andare, il team ha resettato il suo periodo di prova e ha raddoppiato i feedback. Alla sua quinta settimana, in coppia con un programmatore di nome David, Scott ha chiesto un aiuto ancora più schietto: correggimi all'istante quando sto in silenzio. Ogni volta che Scott smetteva di raccontare ad alta voce cosa stava pensando, David gli diceva: "Scott, ci risiamo". Scott si è corretto quasi subito ed è diventato un membro del team amatissimo dai clienti. Ecco cos'è davvero prendersi cura di una squadra: non abbassare l'asticella, ma rifiutarsi di far fallire qualcuno senza aver prima tentato ogni strada ragionevole per aiutarlo a superarla.

Capitolo 12

Le storie che mantengono onesta una cultura

Niente di tutto questo sopravvive alle persone che l'hanno costruito, a meno che non venga insegnato. E il modo più duraturo che Sheridan ha trovato per farlo non è un manuale d'istruzioni. È una storia, raccontata e tiriconfidata finché non diventa naturale per chiunque la ascolti. Sheridan fa risalire questo istinto a una gita in canoa fatta con suo padre lungo il fiume Manistee, nel Michigan, quando aveva dieci anni. La loro canoa aveva urtato una roccia, aprendo una falla sul fondo di tela, a miglia di distanza da tutto. Suo padre aveva sciolto della resina di pino in una vecchia scatola di tonno, aveva fatto raccogliere al piccolo Rich della corteccia di betulla nel bosco circostante, e aveva riparato il buco con una tecnica che aveva letto essere usata in passato dai costruttori di canoe dei nativi americani. Quando sono tornati a casa, Sheridan ha raccontato quella storia a tutti gli amici disposti ad ascoltarlo, radunandoli attorno alla vera canoa nel giardino di casa. Non sapeva ancora che stava allenando proprio le capacità che avrebbe passato l'intera vita a cercare di trasmettere a un'azienda. Alla Menlo, il lavoro in coppia è di per sé una macchina per insegnare, perché ruotando ogni settimana, prima o poi tutti insegnano qualcosa a tutti, volenti o nolenti. E l'azienda organizza visite guidate ogni giorno in cui sono i membri del team, e non solo Sheridan, a raccontare la storia di Menlo ai visitatori. Allo stesso tempo, si chiedono a vicenda a voce alta quale scheda numerata stiano lavorando in quel momento, dimostrando che il tabellone visivo sul muro corrisponde al lavoro reale in corso. La storia e il sistema si controllano a vicenda, dal vivo, davanti a degli estranei. Questa non è finzione. È una cultura aziendale che si mantiene onesta ad alta voce. Qualunque sia il lavoro a cui tornerai domani, la vera richiesta di Sheridan non è complicata, anche se viverla richiede impegno. Guarda l'esterno della tua maschera e chiediti cosa c'è scritto davvero all'interno. E poi chiediti, in tutta onestà, per chi stai davvero lavorando. La maggior parte delle persone passa la maggior parte della propria vita adulta al lavoro. Se quel tempo debba essere vissuto nella paura o in qualcosa di più vicino alla gioia, non è mai stato deciso da un manifesto appeso al muro. Dipenderà sempre dai piccoli, intenzionali e a volte strani sistemi che sarai disposto a costruire e a continuare a ricostruire, molto tempo dopo che l'entusiasmo iniziale se ne sarà andato.

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“Sono passati 23 giorni e l'ho usata ogni giorno. Ora fa parte della mia routine quotidiana.”

jayallen

Temi chiave del Riassunto di Chief Joy Officer

joyful leadership
workplace authenticity
eliminating fear-based management
human-centric culture
employee engagement strategies

Le migliori citazioni dal Riassunto di Chief Joy Officer

Joy-not fear, not efficiency, not even profit-should be the primary organizing principle of business.
Our most powerful human fear may be abandonment.
Humility doesn't mean being a doormat-it means considering others first.
Love wins every time.
Kindness may be the most valuable currency

Personaggi del Riassunto di Chief Joy Officer

Richard SheridanAuthor and CEO of Menlo Innovations

Sull'autore

Richard Sheridan, autore bestseller di Chief Joy Officer e pioniere della leadership basata sulla gioia, è co-fondatore e CEO di Menlo Innovations, un'azienda di software all'avanguardia rinomata per aver ridefinito la cultura aziendale. Speaker e business leader molto richiesto, il lavoro di Sheridan si concentra sulla trasformazione di ambienti di lavoro tossici in centri di collaborazione e creatività attraverso pratiche di gestione incentrate sull'essere umano. Le sue intuizioni derivano da decenni di esperienza pratica nella costruzione della cultura distintiva di Menlo, dove la trasparenza radicale e i flussi di lavoro basati sul team guidano l'innovazione.

Il libro precedente di Sheridan, Joy, Inc.: How We Built a Workplace People Love, ha gettato le basi della sua filosofia, ottenendo consensi su Forbes, Harvard Business Review e NPR. I suoi concetti attirano ogni anno 3.000 visitatori presso la sede di Menlo ad Ann Arbor, inclusi dirigenti di aziende Fortune 500.

Ammesso alla Shingo Academy nel 2022 per l'eccellenza organizzativa, Sheridan combina un pragmatico acume commerciale con la convinzione che gioia e produttività siano inseparabili. Chief Joy Officer è stato adottato da programmi di leadership in tutto il mondo e citato come lettura obbligatoria nei curricula MBA focalizzati sulla gestione etica.

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Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Sul serio, non ho ancora esplorato l'app fino in fondo, ma dopo questi primi giorni sono davvero colpita… BeFreed è su un altro livello rispetto a qualsiasi altra app di apprendimento che abbia usato. Ti coinvolge tantissimo e migliora davvero la concentrazione: perfetta per chi non riesce a smettere di scrollare!

@ladyInfinity

Ho comprato BeFreed esattamente 23 giorni fa e da allora l'ho usata ogni singolo giorno. Si è integrata completamente nel mio flusso di lavoro e nelle mie abitudini di studio.

@jayallen

La verità è che l'app ha superato tutte le mie aspettative. Posso chiederle di generare audio su qualunque argomento, qualsiasi esso sia, e il risultato è impressionante. Il mio campo professionale è una specializzazione in psicoterapia, molto multidisciplinare; eppure le risposte sono molto accurate.

@Raguipa

Quello che apprezzo di più è quanto abbia ridotto il mio scrolling: passo meno tempo a cercare e più tempo ad assorbire informazioni. La combinazione di audiolibri completi, podcast e piani di apprendimento è brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Sono istruttore di apprendimento accelerato PhotoReading da 24 anni… libri, lettura e apprendimento sono il mio pane, e BeFreed ha fatto un ottimo lavoro offrendo un approccio innovativo per trasmettere le informazioni in un modo facile da assimilare.

@BeFreed user

Non è solo un'app di riassunti di libri: ho usato l'opzione di lettura divertente ed è un riassunto molto migliore, un modo più efficace di afferrare le idee rispetto al metodo tradizionale. Solo questo vale la spesa.

@austinakon

Adoro questa app. La uso da diversi giorni e non riesco a smettere di ascoltare. Un ottimo modo per iniziare.

@jcrules328

Il programma mi piace davvero; lo sto provando da circa un mese e lo trovo una vera gemma. Funziona così bene perché con BeFreed posso creare i miei argomenti, e la voce è ottima, con una scelta illimitata di narrazioni.

@DanielCZ

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

Adoro poter ricevere informazioni e idee utili e condensate in un audio in stile podcast da 8-15 minuti. Non sono un grande fan dei podcast per via di tutto il riempitivo, ma qui si va dritti al punto.

@BeFreed user

Sto finendo il dottorato e devo leggere un sacco di materiale che non conosco… Con BeFreed basta inserire un prompt: l'app trova le fonti per te e genera un podcast audio. Trovo il processo di BeFreed più scorrevole di NotebookLM.

@Brad

Cerco spesso su YouTube qualcosa da ascoltare mentre preparo la colazione, cammino o sono in viaggio, e BeFreed offre un approccio ancora più mirato, senza pubblicità e senza riempitivi!

@BeFreed user

La cosa in assoluto migliore di questa piattaforma è la versatilità. Non c'è letteralmente nessun argomento fuori portata. Gestisce qualsiasi cosa le proponi… È raro trovare uno strumento di apprendimento senza limiti che mantenga davvero le promesse.

@jayallen

BeFreed è fantastica. Il design intuitivo mi fa passare meno tempo a navigare e più tempo a imparare. Il mix di audiolibri, podcast e piani di apprendimento è una combinazione geniale che ha cambiato completamente la mia routine quotidiana.

@BeFreed user

All'inizio mi ci è voluto un po' per capire come creare podcast in italiano e poi… boom! È fantastico! Posso chiedergli di spiegarmi qualsiasi argomento e lo fa benissimo, con grande intelligenza!

@matteo77

BeFreed è diventata la mia app quotidiana per gli audiolibri… Quello che mi piace di più è che inserisci il tuo testo e ottieni un audio da ascoltare ovunque.

@kotanzu1

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