What is *Building Social Business* by Muhammad Yunus about?

*Building Social Business* outlines Muhammad Yunus’s vision for a sustainable capitalist model where businesses prioritize solving social problems over profit. It introduces seven principles for creating self-sustaining enterprises that reinvest earnings into expanding their social impact, using real-world examples like Grameen Bank’s microfinance initiatives.

Who should read *Building Social Business*?

This book is essential for social entrepreneurs, policymakers, and business leaders seeking ethical alternatives to profit-driven capitalism. It’s also valuable for nonprofit professionals interested in transitioning to financially sustainable models and students studying social innovation or economic development.

Is *Building Social Business* worth reading?

Yes—it offers actionable frameworks for addressing poverty, healthcare gaps, and environmental issues through market-based solutions. Yunus blends theory with case studies, making it both inspirational and practical for readers aiming to create systemic change.

What are the 7 principles of social business?

1. **Social objective focus**: Prioritize solving human problems over profit. 2. **Financial sustainability**: Cover costs without relying on donations. 3. **Non-dividend model**: Reinvest profits into growth or new ventures. 4. **Environmental responsibility**: Operate eco-consciously. 5. **Fair wages/working conditions**: Ensure ethical labor practices. 6. **Joy-driven work**: Cultivate employee satisfaction. 7. **Long-term vision**: Commit to enduring social impact.

How does social business differ from traditional nonprofits?

Unlike nonprofits dependent on donations, social businesses generate revenue through market operations, ensuring long-term sustainability. Funds are recycled indefinitely (e.g., Grameen Bank loans), whereas charity dollars are spent once.

What case studies does Yunus highlight in the book?

Yunus details Grameen Bank’s microfinance success and partnerships like Grameen Danone, which produces nutrient-fortified yogurt for malnourished communities. These examples demonstrate scalable solutions to poverty and health crises.

What criticisms exist about social businesses?

Critics argue social businesses may lack scalability in complex markets and struggle to attract investors without profit incentives. Some question whether they can fully replace government or nonprofit roles in systemic change.

How does *Building Social Business* compare to *Banker to the Poor*?

While *Banker to the Poor* focuses on microfinance’s origins, this book expands Yunus’s vision to broader economic reform. It offers structured frameworks for building social enterprises rather than recounting Grameen Bank’s history.

Résumé de Pour un nouveau capitalisme

Muhammad Yunus

3.98(1889 Reviews)

Vue d’ensemble du Résumé de Pour un nouveau capitalisme

Le prix Nobel Muhammad Yunus révèle comment les entreprises peuvent résoudre des problèmes sociaux tout en restant rentables. Son modèle révolutionnaire, adopté à l'échelle mondiale, remet en question le capitalisme traditionnel. Et si les entreprises donnaient la priorité à l'humanité plutôt qu'aux profits ? Découvrez pourquoi même les géants du monde des affaires adoptent cette approche qui change le monde.

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Chapitre 1

Une dette de sept cents qui a donné naissance à une banque

Cinq takas. Environ sept cents américains. C'est la somme qu'une femme du village de Jobra, au Bangladesh, devait à un prêteur sur gages local. Elle avait besoin de cet argent pour acheter du bambou, fabriquer des tabourets et les vendre au marché. La condition fixée par le prêteur était simple et étouffante : elle devait lui revendre chaque tabouret, au prix que lui seul déciderait. Pour sept cents, elle était devenue sa propriété tant qu'elle continuerait à travailler. Muhammad Yunus était alors professeur d'économie. Il enseignait de belles théories à l'université de Chittagong pendant qu'une famine ravageait le pays juste devant ses portes. Il s'est mis à chercher des personnes dans la même situation qu'elle. Dans le village de Jobra, il en a trouvé quarante-deux. Ensemble, elles devaient un total de 856 takas. Soit environ vingt-sept dollars. Yunus a sorti l'argent de sa poche, a remboursé toutes les dettes et a libéré ces quarante-deux personnes de leur servitude. Tout ça pour le prix d'un bon repas au restaurant. La joie incroyable que ce petit geste a déclenchée dans le village l'a totalement stupéfié. Il s'est dit : si une action aussi simple peut rendre autant de gens heureux, pourquoi ne pas aller plus loin ? Cette interrogation a donné naissance à la Grameen Bank. Aujourd'hui, la Grameen Bank est une institution nationale qui compte huit millions d'emprunteurs, dont quatre-vingt-dix-sept pour cent de femmes. Elle appartient à ces emprunteuses elles-mêmes, qui élisent la plupart des membres du conseil d'administration. Et cette initiative a valu à Yunus le prix Nobel de la paix. Mais ce livre ne parle pas vraiment de microcrédit. Il s'intéresse à la suite de l'histoire. Une fois que Yunus a prouvé que prêter de l'argent aux plus pauvres n'était pas de la charité mais de la bonne gestion bancaire, il s'est posé une question encore plus vaste. Si l'on peut bâtir une banque pour servir les pauvres au lieu de s'enrichir sur leur dos, pourquoi s'arrêter là ? Pourquoi ne pas créer des entreprises de yaourts, des services d'eau potable, des usines de chaussures ou des hôpitaux ? Ce qui suit, c'est la réponse de Yunus. Ce n'est pas une théorie abstraite, mais une série d'expériences bien réelles, parfois compliquées, menées avec certaines des plus grandes entreprises de la planète. C'est le plan d'action de ce qu'il appelle l'entreprise sociale. Et ce sont tous les détails pratiques — la structure juridique, le financement, la mesure du véritable impact — qui déterminent si cette idée peut vraiment vivre. Voyons comment tout cela fonctionne.

Chapitre 2

Le défaut caché au cœur du système

Qu'il s'agisse de crises financières, alimentaires, environnementales, de santé ou de la pauvreté persistante, Yunus affirme que ces problèmes ne sont pas des accidents isolés. Ils ont tous la même racine : une théorie du capitalisme basée sur une idée fausse de la nature humaine. L'économie classique suppose que l'être humain est unidimensionnel, uniquement guidé par la recherche du profit personnel. Laissez cet instinct égoïste s'exprimer librement, dit la théorie, et la société s'optimisera d'elle-même. Yunus souligne la faille évidente de cette histoire. Si les humains étaient purement égoïstes, il n'y aurait ni églises, ni associations caritatives, ni musées, ni parcs publics. Personne ne donnerait jamais rien gratuitement. Et pourtant, les gens le font en permanence. L'intérêt personnel existe, c'est vrai, mais l'altruisme existe aussi. Or, notre architecture économique n'a prévu de la place que pour le premier. Ce n'est pas une simple critique théorique. Cela a des conséquences très concrètes. Pensez aux deux seuls outils qu'on donne habituellement à ceux qui veulent combattre la pauvreté : la charité ou l'entreprise à but lucratif. La charité dépend des donateurs. Elle a donc continuellement besoin de nouveaux dons. Yunus remarque d'ailleurs que même les ONG les mieux gérées passent plus de temps à chercher des fonds qu'à développer leur impact. Pire encore, elle peut involontairement priver les personnes aidées de leur dignité, en transformant des adultes capables en bénéficiaires permanents. De son côté, l'entreprise classique souffre du problème inverse. Prenez l'exemple de l'entreprise de Fabio Rosa au Brésil, The Sun Shines for All. Elle apportait de l'électricité solaire aux habitants des campagnes qui s'éclairaient au pétrole et à la bougie. C'était une excellente idée, portée par un homme profondément bon. Mais le plan d'affaires exigeait un rendement de vingt-neuf à trente pour cent pour attirer les investisseurs. La question de Yunus va droit au but : que se passe-t-il le jour où Rosa doit choisir entre le rendement de ses investisseurs et un prix abordable pour ses clients ? Dans le capitalisme traditionnel, le profit l'emporte presque toujours. Yunus a un exemple encore plus frappant près de chez lui. Aux États-Unis, les banques alimentaires survivaient grâce aux dons des supermarchés, qui leur donnaient les boîtes de conserve cabossées ou mal étiquetées qu'ils ne pouvaient plus vendre. Puis des intermédiaires se sont mis à racheter cette nourriture invendable pour trente ou quarante cents par dollar pour la revendre à des magasins discount. Les supermarchés ont préféré gagner de l'argent plutôt que de donner, et les banques alimentaires se sont retrouvées les mains vides. Personne n'a rien fait d'illégal. Et c'est exactement le problème : quand le profit entre en collision avec les besoins humains, le profit gagne, en silence et en toute légalité, à chaque fois. Ni la charité ni l'entreprise classique ne peuvent prendre en compte les deux facettes de la nature humaine. Il fallait donc inventer un nouveau modèle capable d'associer les deux. C'est ce vide que Yunus a décidé de combler.

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Chapitre 3

Le modèle : deux types d'entreprises

Selon la définition stricte de Yunus, une entreprise sociale est créée pour résoudre un problème social, pas pour enrichir ses propriétaires. Elle vend des produits, elle doit couvrir ses propres coûts et elle peut même générer des bénéfices. Mais ce surplus est entièrement réinvesti dans la mission, jamais distribué sous forme de profits. Les investisseurs récupèrent uniquement la somme exacte qu'ils ont injectée, pas un centime de plus, sans même un ajustement pour l'inflation. Comme le dit Yunus : dans une entreprise sociale, un dollar reste un dollar. Il divise ces structures en deux catégories. Une entreprise sociale de type I appartient à des investisseurs qui ne sont pas pauvres eux-mêmes, mais qui acceptent de ne tirer aucun bénéfice personnel. Grameen Danone, qui vend du yaourt enrichi, ou Grameen Veolia Water, qui fournit de l'eau potable, appartiennent à cette catégorie. Une entreprise sociale de type II appartient directement à des personnes pauvres, ou à un fonds créé pour leur reverser les bénéfices. C'est ainsi que la Grameen Bank appartient à ses propres emprunteuses, qui perçoivent de vrais dividendes. Car augmenter le revenu d'une famille pauvre, c'est, par définition, résoudre un problème social. Pourquoi être aussi intransigeant sur la règle du zéro profit ? Yunus donne trois raisons qui méritent qu'on s'y arrête, car tout le système repose sur elles. D'abord, une raison morale : s'enrichir sur la détresse des plus pauvres est, selon lui, simplement indécent. C'est exactement pour cela qu'il a publiquement attaqué des imitateurs du microcrédit qui facturaient des taux d'intérêt de quatre-vingts ou cent pour cent en utilisant le nom de sa banque. Ensuite, une raison pratique : mélanger le profit et le bien social donne deux maîtres à la direction, et en période difficile, le profit gagne toujours. On retrouve la même logique qu'avec les banques alimentaires. Enfin, une raison systémique, et c'est celle qui suscite le plus de résistances. Yunus compare cela à l'arrêt du tabac. Si vous vous autorisez « juste une petite taf », ou si un musulman qui fait le Ramadan prend « juste une gorgée d'eau », toute la discipline s'effondre. Les demi-mesures ne mènent pas à la vertu, elles la détruisent. Une entreprise autorisée à faire un « petit » profit finira par faire un profit normal. Pour éviter que cela ne reste une idée floue, Yunus et son collaborateur allemand Hans Reitz ont résumé ce concept en sept principes fondamentaux : se dévouer à la résolution d'un problème social plutôt qu'à la recherche du profit, assurer sa viabilité financière, ne rembourser aux investisseurs que leur capital initial, réinvestir tous les bénéfices dans l'entreprise, être responsable envers l'environnement, garantir des salaires équitables et de bonnes conditions de travail, et enfin — le principe sur lequel Reitz a insisté — faire tout cela avec joie. Ce dernier point ressemble presque à une boutade, jusqu'à ce qu'on réalise à quel point Yunus le prend au sérieux. Il pense sincèrement que les gens travaillent plus dur pour donner du sens à leur vie que pour de l'argent, à condition que le salaire soit compétitif. Ce qui amène une question évidente : si personne ne s'enrichit, d'où vient l'argent pour bâtir ces projets, et comment sait-on si cela fonctionne vraiment ? C'est un casse-tête juridique et financier, et c'est souvent la partie que l'on passe sous silence.

Chapitre 4

Mettre le profit social en pratique

C'est ici que le concept cesse d'être une belle idée pour devenir un vrai chantier. Nos systèmes juridiques n'ont jamais été conçus pour cette troisième catégorie d'entreprise. Il n'existe que deux cases : les entreprises à but lucratif, tenues de maximiser les profits des actionnaires, et les organisations à but non lucratif, qui ne peuvent pas émettre d'actions ni attirer de véritables propriétaires. Yunus a dû faire entrer l'entreprise sociale dans un cadre inadapté et la renforcer de l'extérieur. Toutes les coentreprises de la Grameen utilisent la structure juridique ordinaire des sociétés à but lucratif, tout simplement parce que c'est la seule assez souple pour lever des capitaux, émettre des actions et fonctionner comme une vraie entreprise. Mais cette structure présente une faille dangereuse : dans la plupart des pays, les actionnaires peuvent, à tout moment, voter pour commencer à se distribuer des dividendes. Rien dans la loi n'empêche une entreprise sociale de redevenir discrètement une entreprise classique. Yunus aimerait que les gouvernements créent de nouvelles lois pour fermer cette brèche. Il observe d'ailleurs de nouvelles initiatives avec intérêt : au Royaume-Uni, l'entreprise d'intérêt communautaire plafonne les dividendes tout en les autorisant encore ; aux États-Unis, la société à responsabilité limitée à but lucratif restreint a été pensée pour recevoir des financements de fondations ; enfin, la certification B Corp donne une couverture juridique aux dirigeants pour prendre en compte d'autres éléments que le profit des actionnaires. Yunus respecte ces trois avancées, mais les rejette toutes les trois, car chacune d'elles laisse encore la porte ouverte à l'enrichissement personnel. Dans le modèle de Yunus, cette porte est définitivement verrouillée. Le financement doit donc venir de personnes qui savent exactement dans quoi elles s'engagent : aucun rendement, pour toujours. La preuve la plus claire que cela fonctionne, c'est le fonds Danone Communities. Il a été financé par des actionnaires et des salariés du groupe Danone. Un tiers des employés de l'entreprise a choisi d'y verser une partie de ses revenus, en sachant dès le départ qu'ils ne récupéreraient que leur capital et, à l'origine, un rendement symbolique de un pour cent. En décembre 2009, lors d'un conseil d'administration à Dhaka, le dirigeant de Danone Emmanuel Faber a annoncé que le fonds était prêt à renoncer même à ce un pour cent. La salle a éclaté en applaudissements. Quelqu'un a plaisanté en disant que c'était la première fois dans l'histoire des affaires que des propriétaires fêtaient l'abandon d'un dividende. Le lendemain, Faber a envoyé un courriel à Yunus en parlant d'un moment unique dans l'histoire du capitalisme moderne. Ce n'est pas de la sentimentalité, c'est la preuve qu'un capital patient et engagé existe bel et bien, et qu'il peut être mobilisé à grande échelle. Yunus aimerait d'ailleurs qu'il soit un jour structuré autour de sa propre bourse sociale, où les actions s'échangeraient non pas sur des prévisions de profit, mais sur l'impact social réel de l'entreprise. Ce qui pose une dernière question difficile. S'il n'y a pas de ligne de profit à lire au bas du bilan, comment savoir si une entreprise sociale réussit ? La réponse de Yunus consiste à remplacer l'indicateur financier par une mesure précise et vérifiable, directement liée à la mission. Grameen Danone ne mesure pas son succès à sa marge bénéficiaire, mais au nombre d'enfants qui échappent à la malnutrition chaque année. Grameen Veolia Water compte le nombre de litres d'eau sans arsenic livrés aux foyers. C'est une solution d'une simplicité trompeuse : définissez un chiffre qui ne progresse que si le problème social diminue, et pilotez l'entreprise en fonction de cet objectif. Cette méthode allait bientôt être testée par deux des histoires les plus concrètes et les plus instructives de tout son parcours.

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Chapitre 5

Le yaourt qui a failli disparaître

Tout a commencé autour d'un déjeuner à Paris. Yunus a demandé à Franck Riboud, alors président du géant français du produit laitier Danone, pourquoi ils ne créeraient pas ensemble une entreprise sociale nommée Grameen Danone. Riboud lui a demandé ce que voulait dire « entreprise sociale ». Yunus a expliqué : une structure autonome financièrement, mais conçue uniquement pour l'intérêt général. Riboud a répondu : allons-y. C'est l'intégralité de leur conversation initiale. Ce qui a suivi, c'est une année d'études approfondies. Au Bangladesh, la moitié des enfants souffrait de malnutrition. Les ingénieurs en nutrition de Danone ont donc mis au point un yaourt enrichi en fer, en zinc, en iode et en vitamine A, sucré avec de la mélasse de datte locale. Il a été commercialisé sous l'image d'un petit lion amical et baptisé Shokti Doi, ce qui signifie « yaourt force ». Ils ont construit une toute petite usine écologique à Bogra, plutôt qu'un grand complexe industriel, afin de pouvoir employer des locaux et s'approvisionner auprès des producteurs de lait de la région. L'usine a ouvert en février 2007 dans un vrai climat d'enthousiasme. Puis les ventes ont stagné à environ trois mille pots par jour, bien trop peu pour pérenniser l'activité. L'équipe s'est rendue compte que le problème ne venait pas du produit, mais du fait qu'ils n'avaient jamais impliqué les maris. Dans le Bangladesh rural, une femme ne peut pas décider de vendre du yaourt de porte en porte sans l'accord de sa famille, et Grameen Danone avait complètement ignoré cette réalité culturelle. Une fois les familles intégrées au processus de recrutement, le réseau de vente est passé de vingt-neuf femmes en septembre 2007 à deux cent soixante-dix en mars suivant. Les ventes mensuelles ont augmenté pendant six mois consécutifs. C'est alors qu'une deuxième tempête, bien plus grave et totalement indépendante de l'entreprise, a éclaté. Les cours mondiaux du lait ont doublé lors de la crise alimentaire de 2007 et 2008. Grameen Danone s'est soudain mise à perdre de l'argent sur chaque pot vendu. Pendant plus de deux mois, le conseil d'administration s'est divisé en deux camps. Les uns voulaient augmenter le prix pour survivre. Les autres avertissaient qu'un changement de prix en plein lancement risquait de tuer purement et simplement l'entreprise. Yunus a choisi d'augmenter le prix, par principe : une entreprise sociale basée sur un prix inviable est une entreprise qui ment à tous ceux qui dépendent d'elle. En avril 2008, le prix est passé de cinq takas à huit, soit une hausse de soixante pour cent. Le résultat a été dévastateur. Les ventes en zone rurale se sont effondrées de quatre-vingts pour cent. Les vendeuses, voyant leurs clients disparaître, ont complètement abandonné l'activité. Un an de travail acharné s'est écroulé en très peu de temps. Mais voici la leçon importante de cette histoire. Au lieu de simplement négocier le prix, les scientifiques de Danone sont revenus à la base et ont remis en question une certitude qu'ils pensaient intouchable : l'idée qu'il fallait absolument une portion de quatre-vingts grammes pour apporter la dose nécessaire de nutriments sans altérer le goût. Ils ont découvert qu'ils pouvaient concentrer la même valeur nutritionnelle dans un pot de soixante grammes pour seulement six takas, soit à peine plus que le prix d'origine. Cette reformulation, associée à un réseau de distribution repensé qui vendait des yaourts plus chers dans des villes comme Dhaka pour financer des yaourts moins chers dans les villages, a sauvé l'entreprise. En 2010, Grameen Danone dépassait les cent tonnes de production par mois et approchait de l'équilibre financier. La leçon que Yunus en tire n'est pas simplement qu'il faut « rester souple », mais que les certitudes dont vous êtes le plus sûr sont précisément celles qu'il faut réexaminer en premier quand votre entreprise est en danger.

Chapitre 6

L'eau, la culture et la patience

Si le yaourt a enseigné la patience avec un produit, l'eau a enseigné la patience avec les habitudes de tout un marché. Et tout a commencé par un défi que personne ne pensait voir accepté par Yunus. En 2007, Éric Lesueur, du géant français de l'eau Veolia, est venu lui demander s'ils pouvaient créer ensemble une entreprise sociale. Yunus a pensé qu'il parlait d'eau en bouteille, chère et inutile pour le Bangladesh rural, et il a d'abord décliné. Mais Lesueur a insisté. Yunus lui a finalement fait savoir que si Veolia pouvait livrer de l'eau dans les villages à un taka pour dix litres, il accepterait de discuter. Silence radio pendant deux jours. Puis Lesueur a rappelé : oui, je peux le faire. C'est à partir de ce pari qu'est née Grameen Veolia Water. Le problème à résoudre était l'arsenic, un poison naturel présent dans les nappes phréatiques du Bangladesh. Il n'a été découvert qu'en 1993 et menace aujourd'hui des dizaines de millions de personnes de lésions cutanées et de cancers des années plus tard. Veolia a construit une usine de purification dans le village de Goalmari, en traitant l'eau de rivière en surface plutôt que l'eau souterraine plus coûteuse, et a installé des conduites vers quatorze points d'eau dans le village. Sur le plan technique, tout fonctionnait parfaitement. Sur le plan commercial, ce fut un échec presque total. Les ventes ont stagné à environ deux mille cinq cents litres par jour, ne touchant que dix à quinze pour cent de la population visée. L'équipe a cherché à comprendre pourquoi et a découvert une réalité qui dépasse largement le cadre du Bangladesh : les gens n'avaient tout simplement pas l'habitude de payer pour l'eau à la maison, même si les hommes payaient régulièrement pour un verre d'eau au salon de thé du coin. De plus, le danger de l'arsenic est insidieux. Il met des années à se manifester sous forme de maladie. Il se retrouve donc en concurrence avec une dépense immédiate sans sentiment d'urgence. Yunus est très clair sur ce point : ce n'est pas un problème spécifique au Bangladesh, c'est un comportement universel. C'est la même raison pour laquelle des personnes très éduquées dans les pays riches continuent de fumer ou de trop manger, tout en sachant très bien ce que cela leur coûtera plus tard. La solution trouvée par Grameen Veolia Water repose sur le même mécanisme de financement croisé qui a sauvé le yaourt : vendre de l'eau en bouteille à des institutions et à des ménages plus aisés au prix fort, et utiliser cette marge pour ramener le prix dans les villages vers l'objectif initial de un taka. Deux produits très différents, le yaourt et l'eau, ont abouti à la même solution : les clients les plus riches financent discrètement les plus pauvres au sein d'une même entreprise. Ce n'est pas un hasard. C'est quasiment le seul mécanisme qui permet de rendre une entreprise autonome financièrement et accessible aux clients les plus démunis. Quand on le voit fonctionner deux fois, on comprend pourquoi Yunus le considère comme un outil universel plutôt que comme une simple astuce ponctuelle.

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Chapitre 7

Travailler avec des géants

Ces deux histoires ont un autre point commun : de grandes multinationales axées sur le profit ont accepté de créer des projets qui ne leur rapportent rien sur le plan financier. Pourquoi des dirigeants diraient-ils oui à cela ? La manière dont ces accords se sont conclus en dit long sur l'entreprise sociale. Prenez l'exemple de BASF, l'une des plus grandes entreprises chimiques du monde. Son dirigeant, Jürgen Hambrecht, a dit à Yunus une chose que presque personne en dehors d'un cabinet de brevets n'imaginerait : « Nous avons des milliers de brevets qui ne servent à rien, comme beaucoup d'autres entreprises. Beaucoup ne nous sont plus d'aucune utilité. Si vous pouvez les utiliser pour aider les pauvres, prenez-les. » Cette simple phrase s'est transformée en BASF Grameen, une entreprise qui fabrique des moustiquaires impregnées d'insecticide et des sachets de nutriments pour les familles du Bangladesh, en utilisant une technologie chimique que BASF avait déjà payée et n'utilisait pas. Hambrecht a tellement aimé le concept qu'il a demandé à ses deux cent quarante-cinq principaux cadres dirigeants à travers le monde de lire le précédent livre de Yunus avant leur réunion annuelle. L'exemple d'Adidas montre encore plus à quel point ces discussions peuvent aller vite. Yunus, invité à expliquer le concept d'entreprise sociale au dirigeant Herbert Hainer, a lancé une idée toute simple : personne dans le monde ne devrait vivre sans chaussures. Pendant le déjeuner, Hainer lui a demandé discrètement quel devrait être le prix d'une paire pour toucher les plus pauvres. Yunus a répondu : moins d'un dollar, peut-être. Hainer s'est arrêté de manger et l'a fixé du regard. Puis, à la fin du repas, il s'est levé et a annoncé qu'Adidas allait créer une entreprise sociale pour vendre des chaussures aussi proches que possible de un euro. Ses propres cadres auraient été stupéfaits par la décision de leur dirigeant. Ce n'est pas une entreprise qui utilise Yunus pour redorer son image, c'est une conversation de cinq minutes qui réoriente la stratégie d'un groupe sur-le-champ. Tous les partenariats ne suivent pas le modèle de la coentreprise de type I sans profit. Otto, l'entreprise allemande de vente par correspondance, a préféré créer une entreprise sociale de type II, sur le modèle de la Grameen Bank elle-même. Dans ce schéma, une fondation détient l'entreprise et reverse directement les bénéfices aux travailleurs et à leur communauté, plutôt qu'à des investisseurs. L'usine textile projetée par Otto Grameen sera en concurrence normale sur le marché, paiera des salaires normaux, mais ses bénéfices iront à la santé, à l'éducation et au logement des employés eux-mêmes. Quand des journalistes demandent à Yunus si ces géants n'utilisent pas simplement son nom pour se faire de la bonne publicité, il a une réponse toute faite qu'il aime beaucoup donner : c'est peut-être moi qui les utilise, car une seule conversation avec un grand dirigeant fait plus pour crédibiliser l'entreprise sociale dans le monde que dix ans de discours. Les intentions, selon lui, comptent bien moins que le résultat. Ce qui compte, c'est qu'une vraie usine soit construite, que de vrais brevets soient utilisés, que de vraies chaussures équipent de vrais pieds. Et l'effet dépasse le cadre du contrat : dans ces entreprises, des employés se mettent à demander spontanément si leur prochain produit ne pourrait pas lui aussi bénéficier à des clients pauvres. C'est le bénéfice indirect que personne ne négocie au départ.

Chapitre 8

Commencer là où vous êtes

Tout cela peut donner l'impression qu'il faut un prix Nobel et un accès direct à des dizaines de dirigeants pour agir. Ce n'est pas le cas, et Yunus insiste beaucoup là-dessus, car il sait que les gens utilisent souvent la taille des projets comme prétexte pour ne rien faire. Rappelez-vous : la Grameen Bank elle-même a commencé avec vingt-sept dollars et quarante-deux noms sur une liste manuscrite. Personne ne se demandait alors si cela allait régler la pauvreté pour cinquante millions de personnes. La seule question était de savoir si cela pouvait aider les personnes qui se trouvaient juste devant lui. Son conseil à ceux qui veulent créer quelque chose de similaire commence par une étape très simple : choisissez un problème qui vous tient vraiment à cœur, utilisez les compétences et les ressources dont vous disposez déjà, et évitez de vouloir concevoir un projet grandiose avant d'avoir testé quoi que ce soit sur le terrain. Il raconte souvent l'histoire de Dhruv Lakra, un jeune homme de Mumbai qui a utilisé trois cents dollars économisés sur une bourse d'études à Oxford pour embaucher deux personnes sourdes et lancer un service de livraison. Il a simplement appelé quelques amis pour leur demander s'ils avaient des colis à envoyer. Cette petite expérience est devenue Mirakle Couriers, une entreprise qui emploie aujourd'hui trente-cinq personnes sourdes et livre des colis dans toute la ville de manière très efficace. Personne n'avait rédigé de plan d'affaires prévoyant ce résultat. Quelqu'un a simplement commencé. Yunus revient souvent à la métaphore de la graine. N'essayez pas de résoudre la faim dans le monde, essayez de nourrir cinq personnes, puis voyez si cette méthode peut être répétée cent fois, puis un million de fois. Une fusée qui explose sur le pas de tir vous apprend toujours quelque chose d'utile pour la tentative suivante, et la première automobile ne roulait qu'à cinq milles à l'heure. Il n'a jamais été question d'être parfait dès le premier jour, mais de créer un modèle qui fonctionne et qui peut être reproduit. Il est tout aussi direct concernant le talent et l'argent, car c'est là que la plupart des porteurs de projet hésitent. Vous n'avez pas besoin d'importantes économies ni d'un diplôme en gestion pour vous lancer. Vous avez besoin d'un téléphone, d'un tableur et de la volonté d'être deux fois plus prudent dans vos chiffres que votre optimisme ne vous y incite. Et contrairement à ce qu'on pourrait penser, Yunus insiste sur le fait que les salaires dans une entreprise sociale doivent être tout à fait compétitifs. Le véritable avantage ne réside pas dans des salaires au rabais, mais dans le fait qu'à salaire égal, les gens préfèrent un travail qui leur permet de rentrer chez eux le soir en ayant le sentiment d'avoir changé quelque chose. C'est toute la force d'attraction du modèle : le sens est une vraie valeur, et il attire tout autant que l'argent.

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Chapitre 9

Le musée de la pauvreté

Yunus revient souvent sur une image très forte : celle d'un musée de la pauvreté. Un endroit où les enfants iraient un jour pour découvrir avec étonnement que la faim et le dénuement étaient autrefois considérés comme des fatalités. Il pense sincèrement que ce jour est accessible, non pas grâce à une nouvelle vague de charité, mais par la logique même de l'entreprise sociale : utiliser la technologie, les brevets des entreprises et les capitaux inutilisés pour les mettre au service d'un problème plutôt que du seul rendement des actionnaires. Il prend garde de ne pas donner de date précise, car il a vu à quel point les experts se trompent dans leurs prévisions. Personne n'avait prédit la chute du mur de Berlin la veille de l'événement. Personne dans les années 1960 n'aurait imaginé qu'un téléphone portable se retrouverait dans la poche d'une femme vivant dans un village du Bangladesh. Alors plutôt qu'une prédiction, il propose une vision : un monde sans pauvreté, sans eau polluée, sans enfant qui se couche la faim au ventre, sans personne qui meurt d'une maladie que l'on sait soigner ailleurs. Il explique que l'important n'est pas de deviner quand ce monde arrivera, mais de décider, dès aujourd'hui, d'être de ceux qui le construisent. C'est finalement la question que nous pose toute cette réflexion : pas seulement « est-ce que l'entreprise sociale est une bonne idée ? », mais une question plus personnelle : y a-t-il un problème juste à côté de vous, suffisamment concret pour que vous puissiez agir, et pour lequel vous attendiez que quelqu'un d'autre — un gouvernement, une association ou une grande entreprise — apporte une solution ? Yunus a dépensé vingt-sept dollars pour comprendre que la réponse était non. La graine qu'il décrit n'a pas besoin d'un prix Nobel pour être plantée. Il suffit de vouloir prêter attention aux quelques personnes que l'on peut aider, et de commencer par là.

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Thèmes clés du Résumé de Pour un nouveau capitalisme

poverty alleviation
non-dividend business models
sustainable development
microfinance systems
social impact investment

Meilleures citations du Résumé de Pour un nouveau capitalisme

A social business is a company that is cause-driven rather than profit-driven.
Capitalism with a human face.
Partial commitment destroys the entire attitude.
Humans are one-dimensional profit-maximizers.

Personnages du Résumé de Pour un nouveau capitalisme

Muhammad YunusAuthor and founder of the social business movement

À propos de l'auteur

Muhammad Yunus, lauréat du prix Nobel de la paix et économiste pionnier, est l'auteur visionnaire de Building Social Business: The New Kind of Capitalism That Serves Humanity’s Most Pressing Needs. Réputé pour avoir inventé la microfinance et fondé la Grameen Bank, Yunus a consacré sa carrière à redéfinir les systèmes économiques pour lutter contre la pauvreté. Ce livre, pierre angulaire de la littérature sur l'entrepreneuriat social, approfondit son concept révolutionnaire d'entreprises sociales — des sociétés conçues pour résoudre des problèmes sociétaux tout en restant autonomes financièrement.

Boursier Fulbright et titulaire d'un doctorat de l'Université Vanderbilt, le travail de Yunus s'appuie sur des décennies d'expérience de terrain au Bangladesh, où le modèle de microcrédit de la Grameen Bank a sorti des millions de personnes de la pauvreté. Son précédent best-seller, Vers un monde sans pauvreté (Banker to the Poor), détaille ce parcours et a été traduit dans plus de 20 langues. Intervenant régulier dans des institutions telles que le Forum économique mondial et TED, Yunus a également conseillé les Nations Unies et a reçu la Médaille présidentielle de la Liberté des États-Unis.

Building Social Business a inspiré des initiatives mondiales, notamment Yunus Social Business, un incubateur d'entreprises sociales présent dans 10 pays. Traduit en 35 langues, l'ouvrage s'est vendu à plus de 1,5 million d'exemplaires dans le monde, consolidant l'héritage de Yunus en tant que catalyseur d'un capitalisme éthique.

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Top Business Model from Industry Leaders

Understanding successful business models is critical for entrepreneurs and executives navigating today's rapidly evolving marketplace. This learning plan provides practical frameworks and real-world case studies from industry leaders that help professionals design, evaluate, and transform business models for sustainable growth and competitive advantage.

5 h 12 m•4 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

The Billion-Pound Blueprint

This blueprint is essential for ambitious entrepreneurs and executives aiming to transition from a successful model to a market-dominating empire. It provides the strategic roadmap for scaling operations without compromising the core integrity of the business.

45 m•3 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

The Social Logic of Wealth

This plan bridges the gap between sociology and economics to reveal how human relationships drive financial outcomes. It is essential for professionals, policymakers, and students who want to understand the hidden social structures that govern wealth and market success.

2 h•4 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

Capitalism destroys humanity and society

This learning plan provides a critical framework for understanding how modern economic structures impact social stability and planetary health. It is essential for activists, students, and citizens seeking to move beyond profit-driven models toward a sustainable and equitable future.

5 h 14 m•4 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

The Student Solopreneur Blueprint

This blueprint is designed for ambitious students who want to launch a business without sacrificing their grades or financial stability. It provides a practical, low-risk roadmap for turning campus problems into profitable, automated ventures.

2 h•4 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

Build charisma, financial security and business tactics. How to build your business to be a million dollar success

This learning plan bridges the critical gap between personal magnetism, financial stability, and business strategy that many entrepreneurs miss when scaling. It's ideal for ambitious business owners who understand that sustainable success requires mastering both personal influence and strategic business systems.

3 h 59 m•4 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

The Systems Thinking Advantage for Founders

In the volatile world of startups, founders often fall into the trap of reactive management. This learning plan is essential for entrepreneurs who want to move beyond chaos by mastering the structural dynamics of their business. It is ideal for early-stage leaders aiming to build scalable, stable organizations through first-principles design.

1 h 30 m•3 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

The Billionaire Mindset: From Frustration to Manifestation

This plan is designed for ambitious professionals feeling stuck in their current career trajectory. It bridges the gap between emotional intelligence and strategic execution, making it essential for anyone ready to transition from frustration to high-level success.

3 h•4 Sections

Cree par des anciens de Columbia University | a San Francisco

BeFreed rassemble une communauté mondiale d'esprits curieux

4.7

note moyenne

Plus de 7,84 k notes sur l’app

Communauté BeFreed

Franchement, je n'ai pas encore exploré toute l'app, mais après quelques jours d'utilisation, je suis bluffée… BeFreed est à un tout autre niveau que toutes les autres apps d'apprentissage que j'ai essayées. C'est ultra captivant et ça améliore vraiment la concentration — parfait pour tous les accros au scroll !

@ladyInfinity

J'ai acheté BeFreed il y a exactement 23 jours et je l'ai utilisée chaque jour depuis. Elle s'est complètement intégrée à mon quotidien de travail et à mes habitudes d'apprentissage.

@jayallen

La vérité, c'est que l'app a dépassé toutes mes attentes. Je peux lui demander de générer de l'audio sur n'importe quel sujet, quel qu'il soit, et le résultat est impressionnant. Mon domaine professionnel est une spécialisation en psychothérapie, très pluridisciplinaire ; pourtant, les réponses sont très justes.

@Raguipa

Ce que j'apprécie le plus, c'est à quel point ça a réduit mon temps de scroll : je passe moins de temps à chercher et plus de temps à retenir. La combinaison des livres audio complets, des podcasts et des plans d'apprentissage est brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Je suis instructeur en apprentissage accéléré PhotoReading depuis 24 ans… les livres, la lecture et l'apprentissage, c'est mon domaine, et BeFreed a fait un excellent travail en proposant une approche innovante pour transmettre l'information de façon facile à assimiler.

@BeFreed user

Ce n'est pas qu'une app de résumés de livres : j'ai utilisé l'option de lecture fun et c'est un bien meilleur résumé, une meilleure façon de saisir les idées qu'à la manière traditionnelle. Rien que ça vaut le coup.

@austinakon

J'adore cette app. Je l'utilise depuis plusieurs jours et je ne peux plus m'arrêter d'écouter. Une excellente façon de commencer.

@jcrules328

J'aime beaucoup ce programme ; je le teste depuis environ un mois et c'est une vraie pépite. Ça marche très bien parce que je peux utiliser BeFreed pour créer mes propres sujets, et la voix est excellente, avec un choix illimité de narrations.

@DanielCZ

Franchement, je n'ai pas encore exploré toute l'app, mais après quelques jours d'utilisation, je suis bluffée… BeFreed est à un tout autre niveau que toutes les autres apps d'apprentissage que j'ai essayées. C'est ultra captivant et ça améliore vraiment la concentration — parfait pour tous les accros au scroll !

@ladyInfinity

J'ai acheté BeFreed il y a exactement 23 jours et je l'ai utilisée chaque jour depuis. Elle s'est complètement intégrée à mon quotidien de travail et à mes habitudes d'apprentissage.

@jayallen

La vérité, c'est que l'app a dépassé toutes mes attentes. Je peux lui demander de générer de l'audio sur n'importe quel sujet, quel qu'il soit, et le résultat est impressionnant. Mon domaine professionnel est une spécialisation en psychothérapie, très pluridisciplinaire ; pourtant, les réponses sont très justes.

@Raguipa

Ce que j'apprécie le plus, c'est à quel point ça a réduit mon temps de scroll : je passe moins de temps à chercher et plus de temps à retenir. La combinaison des livres audio complets, des podcasts et des plans d'apprentissage est brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Je suis instructeur en apprentissage accéléré PhotoReading depuis 24 ans… les livres, la lecture et l'apprentissage, c'est mon domaine, et BeFreed a fait un excellent travail en proposant une approche innovante pour transmettre l'information de façon facile à assimiler.

@BeFreed user

Ce n'est pas qu'une app de résumés de livres : j'ai utilisé l'option de lecture fun et c'est un bien meilleur résumé, une meilleure façon de saisir les idées qu'à la manière traditionnelle. Rien que ça vaut le coup.

@austinakon

J'adore cette app. Je l'utilise depuis plusieurs jours et je ne peux plus m'arrêter d'écouter. Une excellente façon de commencer.

@jcrules328

J'aime beaucoup ce programme ; je le teste depuis environ un mois et c'est une vraie pépite. Ça marche très bien parce que je peux utiliser BeFreed pour créer mes propres sujets, et la voix est excellente, avec un choix illimité de narrations.

@DanielCZ

J'adore pouvoir obtenir des informations et des idées utiles et condensées dans un audio façon podcast de 8 à 15 minutes. Je ne suis pas fan des podcasts à cause de tout le remplissage, mais là, on va droit à l'essentiel.

@BeFreed user

Je termine mon doctorat et je dois lire beaucoup de contenus que je ne connais pas… Avec BeFreed, il suffit d'entrer un prompt : l'app trouve les sources pour vous et génère un podcast audio. Je trouve le processus de BeFreed plus fluide que celui de NotebookLM.

@Brad

Je cherche souvent sur YouTube quelque chose à écouter en préparant le petit-déjeuner, en marchant ou dans les transports, et BeFreed offre une approche encore plus ciblée, sans pubs et sans remplissage !

@BeFreed user

Le meilleur atout de cette plateforme, c'est sa polyvalence. Il n'y a littéralement aucun sujet hors de portée. Elle gère tout ce qu'on lui donne… Il est rare de trouver un outil d'apprentissage sans aucune limite qui tient vraiment ses promesses.

@jayallen

BeFreed est fantastique. Son design intuitif me fait passer moins de temps à naviguer et plus de temps à apprendre. Le mélange de livres audio, de podcasts et de plans d'apprentissage est une combinaison géniale qui a complètement changé ma routine quotidienne.

@BeFreed user

Au début, il m'a fallu un moment pour comprendre comment créer des podcasts en italien, et boum ! C'est génial ! Je peux lui demander d'expliquer n'importe quel sujet et elle le fait super bien, avec beaucoup d'intelligence !

@matteo77

BeFreed est devenue mon app quotidienne pour les livres audio… Ce que je préfère, c'est de pouvoir déposer son texte et obtenir un audio à écouter en déplacement.

@kotanzu1

J'adore pouvoir obtenir des informations et des idées utiles et condensées dans un audio façon podcast de 8 à 15 minutes. Je ne suis pas fan des podcasts à cause de tout le remplissage, mais là, on va droit à l'essentiel.

@BeFreed user

Je termine mon doctorat et je dois lire beaucoup de contenus que je ne connais pas… Avec BeFreed, il suffit d'entrer un prompt : l'app trouve les sources pour vous et génère un podcast audio. Je trouve le processus de BeFreed plus fluide que celui de NotebookLM.

@Brad

Je cherche souvent sur YouTube quelque chose à écouter en préparant le petit-déjeuner, en marchant ou dans les transports, et BeFreed offre une approche encore plus ciblée, sans pubs et sans remplissage !

@BeFreed user

Le meilleur atout de cette plateforme, c'est sa polyvalence. Il n'y a littéralement aucun sujet hors de portée. Elle gère tout ce qu'on lui donne… Il est rare de trouver un outil d'apprentissage sans aucune limite qui tient vraiment ses promesses.

@jayallen

BeFreed est fantastique. Son design intuitif me fait passer moins de temps à naviguer et plus de temps à apprendre. Le mélange de livres audio, de podcasts et de plans d'apprentissage est une combinaison géniale qui a complètement changé ma routine quotidienne.

@BeFreed user

Au début, il m'a fallu un moment pour comprendre comment créer des podcasts en italien, et boum ! C'est génial ! Je peux lui demander d'expliquer n'importe quel sujet et elle le fait super bien, avec beaucoup d'intelligence !

@matteo77

BeFreed est devenue mon app quotidienne pour les livres audio… Ce que je préfère, c'est de pouvoir déposer son texte et obtenir un audio à écouter en déplacement.

@kotanzu1

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