What is "Bloomberg by Bloomberg" about?

*Bloomberg by Bloomberg* is Michael R. Bloomberg’s autobiography detailing his journey from being laid off at Salomon Brothers to founding Bloomberg LP, a global financial data and media empire. The book explores his management philosophy, emphasis on real-time financial information, and corporate strategies like equity-sharing and innovation. It also reflects on balancing ego with visionary leadership in transforming an industry.

Who should read "Bloomberg by Bloomberg"?

Entrepreneurs, business leaders, and finance professionals will gain insights into disruptive innovation and corporate culture. Students of leadership and startups can learn from Bloomberg’s unorthodox strategies, such as rejecting traditional business plans and prioritizing adaptability. Fans of autobiographical success stories will appreciate his candid account of building a data-driven empire.

Is "Bloomberg by Bloomberg" worth reading?

Yes, for its firsthand perspective on turning adversity into opportunity. Bloomberg’s pragmatic advice on risk-taking, team cohesion, and technological disruption remains relevant. While critics note his ego-driven narrative, the book’s lessons on agility and transparency in finance make it a compelling read for aspiring entrepreneurs.

What are Michael Bloomberg’s key management principles?

Bloomberg emphasizes a “no rehires” policy, equity-based compensation to foster collective success, and a flat corporate hierarchy to encourage accountability. He prioritizes speed over perfection, famously aligning with Nike’s “Just do it” ethos, and rejects long-term projections in favor of adaptable, real-time problem-solving.

How did Bloomberg LP revolutionize financial data?

The company introduced the Bloomberg Terminal in 1982, providing real-time market data, analytics, and news—a first for Wall Street. It expanded into a multimedia empire (Bloomberg News, TV, radio), democratizing access to financial information and setting new standards for transparency and speed in global markets.

What critiques exist about "Bloomberg by Bloomberg"?

Some readers find Bloomberg’s self-assured tone overly egocentric. Critics also contrast his early innovation with perceptions of Bloomberg Terminal as legacy technology today. However, the book is widely praised for candidly addressing setbacks, like his abrupt exit from Salomon Brothers, and lessons in resilience.

How does Bloomberg view corporate loyalty?

He enforces strict loyalty through equity-sharing pools and a ban on rehiring former employees. Bloomberg believes shared financial stakes align team goals, while his “us versus them” philosophy discourages internal competition. This approach aims to maintain cohesion but has been criticized as inflexible.

What unique business strategies does Bloomberg advocate?

Bloomberg rejects formal business plans, advising entrepreneurs to “focus on the next step, not the last one.” He prefers organic growth over acquisitions, arguing that in-house innovation is cheaper and more aligned with company culture. Data-driven decision-making and rapid execution are central to his methodology.

Résumé de Bloomberg par Bloomberg

Michael R. Bloomberg

3.71(1222 Reviews)

Vue d’ensemble du Résumé de Bloomberg par Bloomberg

Le parcours du milliardaire Bloomberg, de l'exil de Wall Street à celui de magnat des médias et maire de New York. Ces mémoires rares d'un initié, publiés alors qu'il se tournait vers la politique, révèlent la philosophie axée sur les données qui a transformé une ville, influencé des dirigeants comme Neil Blumenthal et bâti un empire de 70 milliards de dollars.

Choisissez la façon de le raconter

Explorez le Résumé de Bloomberg par Bloomberg selon différents styles d’apprentissage

Les mêmes idées de Bloomberg par Bloomberg. Choisissez la voix, la profondeur et le rythme qui vous conviennent. Changez à tout moment.

Chapitre 1

Le chèque qui lui a acheté sa liberté

Trente-neuf ans. Quinze ans à enchaîner des journées de douze heures. Et là, deux hommes en qui il avait toute confiance lui annoncent que c'est fini. Pas vraiment « tu es viré », mais plutôt : « Voici dix millions de dollars, maintenant prends la porte. » C'était le marché proposé à Michael Bloomberg un samedi d'été 1981. Il venait de se faire évincer de Salomon Brothers, la société de courtage la plus en vue de Wall Street. Une entreprise où il adorait travailler. Ce qui rend cette histoire passionnante, ce n'est pas juste ce montant astronomique. C'est ce qu'il a fait de cette humiliation. Bloomberg n'était pas un petit trader débutant. C'était un associé gérant, un propriétaire. Et le cercle dirigeant l'a tout simplement éjecté de sa propre boîte, sans le moindre avertissement. Il a pris le chèque. Il est rentré chez lui. Et un mois plus tard, dans un bureau de cent pieds carrés sur Madison Avenue avec vue sur une ruelle, il s'est mis à fabriquer un terminal de données. Pour cela, il a utilisé uniquement ses indemnités de départ et trois gars de son ancienne boîte en qui il avait toute confiance. Ce terminal est devenu le Terminal Bloomberg. La fameuse boîte noire posée aujourd'hui sur 325 000 bureaux à travers le monde. Celle qui a transformé le nom « Bloomberg » en verbe dans les salles de marché, bien avant l'arrivée de Google. Il a bâti tout ça sans capital-risque, sans business plan, sans jamais entrer en bourse. L'exact opposé de toutes les fortunes de la tech dont vous entendez parler. Puis il a fait quelque chose d'encore plus bizarre. Au sommet de sa réussite, il est reparti. Cette fois pour diriger la ville de New York pendant douze ans. C'est l'histoire d'un homme jeté dehors du seul travail qu'il ait jamais eu. Et qui a utilisé cette chute pour bâtir ce dont Wall Street ne savait pas encore avoir besoin. Tout commence un vendredi soir où il a tout perdu, et gagné juste assez pour recommencer.

Chapitre 2

Le dernier repas à Tarrytown

Fermez les yeux et imaginez. Un vendredi soir très chaud de l'été 1981. On est dans un grand domaine juste à côté de New York, le centre de conférences de Tarrytown. Les soixante-trois associés de Salomon Brothers y sont convoqués dans le secret le plus absolu. On leur a juste dit que leur présence était obligatoire. L'ambiance est tellement étrange qu'un photographe du magazine Fortune, tuyauté à l'avance, s'est caché dans un arbre dehors pour guetter les arrivées. À l'intérieur, sur chaque siège, un dossier en cuir gris foncé. Bloomberg ouvre le sien immédiatement, sans attendre les instructions. Il y découvre les projections financières d'une fusion entre Salomon et une obscure société de matières premières nommée Phibro. Le deuxième document compte encore plus : ce que le deal lui rapporte, personnellement, en dollars. Des millions. En réalité, le vote est déjà plié. Par politesse, la salle débat pendant exactement une heure. Puis tout le monde s'attable devant des steaks gras et des cigares cubains. Tous affichent un grand sourire derrière un sérieux de façade, parce que chaque personne dans la pièce vient de s'enrichir au-delà de tout ce qu'elle aurait pu imaginer. Le samedi matin, la gueule de bois en prime, chaque associé est reçu en tête-à-tête par deux membres du comité exécutif. Pour Bloomberg, c'est John Gutfreund, le patron qui l'avait embauché à sa sortie de la Harvard Business School, et Henry Kaufman, l'économiste en chef. « Il est temps pour toi de partir », lui dit Gutfreund. Tout simplement. Bloomberg ne discute pas. « Puisque vous n'avez plus besoin de moi, je rentre chez moi », répond-il. Et il repart au volant de sa voiture avec dix millions de dollars en liquide et en obligations convertibles. C'était son dédommagement pour une carrière qu'il aurait été prêt à faire gratuitement. Et voici ce qu'il a fait pendant le trajet du retour, et les jours suivants : rien de spectaculaire. Il ne s'est pas apitoyé sur son sort en rejouant le film de cette injustice. Il est allé chez un fourreur sur la Troisième Avenue et a commandé une veste en zibeline pour sa femme, Sue. Pas par culpabilité, mais parce qu'il avait peur qu'elle ait honte de dire aux gens que son mari n'était plus quelqu'un d'important chez Salomon Brothers. Il a continué à faire ses journées de douze heures jusqu'à son tout dernier après-midi dans la boîte. Il a récupéré la veste en rentrant, a bu du champagne avec Sue, a embrassé sa fille pour lui dire bonne nuit, et a créé sa propre entreprise dès le lendemain matin. Cet instinct-là, ne pas regarder en arrière, ne pas chercher à s'expliquer, juste avancer, ne venait pas de nulle part. Cela venait de quinze ans passés dans une salle de marché. Un endroit qui lui avait appris à quelle vitesse les fortunes basculent, et ce dont les traders ont vraiment besoin quand la pression monte. Pour comprendre la machine qu'il a construite ensuite, il faut comprendre le terrain où il s'est formé.

Voyez chaque mot au fil de l'écoute

Suivez facilement la lecture tandis que chaque mot du Résumé de Bloomberg par Bloomberg s'illumine en temps réel.

Chapitre 3

Ce que la salle de marché lui a appris

En 1966, Salomon Brothers ne ressemblait en rien à une banque moderne. Pas de bureaux privés, pas de suites de direction. Les associés et les employés étaient assis côte à côte dans une pièce immense. Ils se hurlaient dessus pour des transactions, puis se réconciliaient une heure plus tard. William « Billy » Salomon dirigeait l'endroit comme un dictateur bienveillant. Décidé, constant, il tutoyait tout le monde, du coursier au membre du conseil d'administration. Bloomberg a commencé tout en bas. Littéralement à compter les certificats d'obligations à la main, dans une chambre forte sans climatisation qu'on appelait le Cage. Sa vraie chance est arrivée avec le courtage de blocs d'actions. Une nouvelle méthode très agressive pour échanger de gros paquets d'actions en une seule fois, plutôt que de passer par la bourse petit à petit. Avec son coéquipier Jay Perry, Bloomberg est devenu un vendeur légendaire. Ils bouclaient des contrats que personne d'autre n'arrivait à décrocher. Parfois, Billy Salomon et Gutfreund se tenaient silencieusement derrière son bureau, à le regarder négocier avec un client au téléphone. Quand il raccrochait en disant « C'est fait », il n'y avait pas de félicitations. Pas besoin. Tout le monde avait compris. Il voulait tellement devenir associé gérant que ça l'obsédait. En août 1972, la liste des nouveaux associés tombe. Son nom n'y figure pas. Tous les autres ont été pris. C'est le choc. Il passe par toutes les phases, rêve de démissionner, de se venger, puis il transforme cette rage en énergie. Il part courir le long de l'East River le soir même. Et le lendemain matin, il réalise l'une des plus grosses transactions de l'histoire de la boîte. Trois mois plus tard, sans prévenir, on l'appelle à l'étage du dessus : il est nommé associé. Billy ne lui a jamais expliqué ce retard. Et Bloomberg, plus coriace qu'il ne voulait l'admettre, ne lui a jamais posé la question. Voici le détail fondamental pour comprendre la suite : Salomon n'avait pas d'analystes de recherche pour fournir de beaux rapports aux traders. Ils travaillaient presque sans rien. Pas de données, pas de systèmes informatiques, juste leur instinct, un téléphone et des crayons à papier. Quand Bloomberg a été envoyé à la tête des systèmes informatiques en 1979, il avait déjà créé en 1970 ce qu'on appelait la « Page B ». C'était un outil interne pour afficher sur écran les prix et les analyses, au lieu d'utiliser des blocs-notes. On sous-estime souvent à quel point cette expérience a tout déclenché. Le Terminal n'a pas été inventé dans un laboratoire. Il a été conçu par un homme qui avait passé quinze ans à voir des vendeurs réclamer des réponses en quelques secondes. Et qui savait d'expérience que l'interface devait être pensée pour un trader avec un téléphone collé à l'oreille, pas pour un ingénieur.

Chapitre 4

Construire la boîte que personne n'avait demandée

Une fois sorti de chez Salomon, Bloomberg se retrouve avec dix millions de dollars, aucun employeur, et une décision à prendre. Ce qu'il a refusé de faire vous dit à peu près tout sur la façon dont il allait diriger sa boîte pendant les quarante années suivantes. Il s'est assis et a rédigé une analyse complète du projet qu'il voulait lancer. Quoi, quand, où, pourquoi, comment. Le genre de document exact que n'importe quel banquier ou investisseur exigerait avant de signer un chèque. Puis il l'a déchiré. Pas parce que l'exercice était inutile — le rédiger l'avait obligé à faire face aux faiblesses du plan —, mais parce qu'il était convaincu qu'aucun plan écrit ne survit au choc du réel. Il répétera plus tard que les investisseurs en capital-risque sont souvent les pires ennemis des entrepreneurs. Pourquoi ? Parce qu'ils exigent des projections sur cinq ans pour des produits qui n'existent pas encore, et qu'ils tuent tout ce qui ne rentre pas dans leur tableau Excel. Il avait vu une start-up concurrente montrer fièrement son service d'expédition avec tapis roulants, machines d'emballage et techniciens, alors qu'elle n'avait pas encore fabriqué un seul produit. Et elle n'en a jamais fabriqué. Alors au lieu de faire des plans, il a loué cent pieds carrés sur Madison Avenue. Il a déposé 300 000 dollars de sa poche sur un compte bancaire, et a recruté trois anciens collègues de Salomon : Duncan MacMillan, Chuck Zegar et Tom Secunda. Le premier jour, ils ont fêté ça avec une bouteille de champagne. Le deuxième jour, une quatrième recrue a voulu renégocier son salaire à la hausse en prétextant ses enfants. Bloomberg a refusé de négocier. L'homme est parti. Les trois qui sont restés travaillent toujours dans l'entreprise aujourd'hui. Leur première vraie chance est venue de Merrill Lynch. Trois dirigeants avaient engagé la jeune entreprise comme consultants, avec cette mise en garde : « Si vous commencez à travailler pour Merrill, vous n'en sortirez plus. » Bloomberg a alors proposé au responsable des marchés de capitaux de Merrill, Ed Moriarty, un système qui n'existait pas encore : une analyse de la courbe des taux en temps réel, un suivi des contrats à terme, et une évaluation instantanée des positions des traders. Quand le directeur informatique de Moriarty a affirmé que ses équipes internes pouvaient faire ça en six mois, Bloomberg a vu l'opportunité. Il a fait un pari insensé : donnez-moi six mois, et si le résultat ne vous plaît pas, vous ne payez rien. S'en sont suivis des mois d'euphorie et de panique totale. La date limite des six mois tombait un samedi, ce qui leur donnait du répit jusqu'au lundi. Mais tout le week-end, le logiciel n'a arrêté de planter. Le jour de la livraison, Bloomberg et MacMillan ont transporté la machine dans un taxi jusqu'au centre-ville, sans même savoir si elle allait s'allumer. Ils l'ont branchée chez Merrill. Un message est apparu à l'écran : « Chargement du logiciel ». Le bug qui les avait hantés tout le week-end s'était corrigé tout seul pendant le trajet. L'ordinateur a marché. Une douzaine de traders ont sauté de joie et ouvert du champagne. Une fonction s'est lancée, puis l'ordinateur a replanté immédiatement. Mais tout le monde s'en fichait. Pour la première fois, une jeune pousse venait de livrer exactement ce qu'elle avait promis, et dans les temps. Cette toute première installation, qui est devenue vingt-deux machines dans la salle de marché de Merrill, a été le socle d'une entreprise qui vaut aujourd'hui des dizaines de milliards. La leçon qu'il en a tirée, et qu'il a répétée toute sa vie, est d'une simplicité désarmante : créez le produit d'abord, occupez-vous de la paperasse plus tard, et ne laissez jamais la planification remplacer l'action.

Profitez davantage du Résumé de Bloomberg par Bloomberg

Recevez des idées chaque jour parmi plus de 100 000 leçons
Les mots s'illuminent au rythme de l'audio
Votre bibliothèque sauvegardée sur tous vos appareils

Chapitre 5

Transformer le Terminal en salle de rédaction

Avoir un terminal qui fonctionne, c'était une chose. Mais le faire reconnaître comme une source d'information sérieuse, c'était un autre combat. Et ce combat a commencé de manière assez bizarre : avec un journaliste qui voulait étouffer l'affaire. Matt Winkler courait les marchés obligataires pour le Wall Street Journal. En 1987, il découvre que Bloomberg avait discrètement convaincu le Wall Street Journal et l'Associated Press d'utiliser ses propres données au lieu du système officiel de la Réserve fédérale pour le cours des bons du Trésor. Winkler a protesté énergiquement, estimant qu'il s'agissait d'un conflit d'intérêts inadmissible que son propre journal n'aurait jamais dû accepter. Il a perdu l'arbitrage, mais l'histoire lui est restée en tête. Un collègue lui a résumé la situation avec une formule marquante : cette boîte est en train de faire à l'information financière ce que les systèmes de réservation aérienne ont fait au voyage. Elle devient indispensable en rendant tout le monde accro aux mêmes données. Quand Winkler a fini par s'asseoir en face de Bloomberg autour d'un sushi en 1989, Bloomberg lui a posé une question directe : « Est-ce qu'on devrait se lancer dans l'information ? » Winkler a voulu le tester. Il lui a soumis un cas d'école : imaginez que vous appreniez que le président de votre plus gros client a détourné cinq millions de dollars et se cache avec sa secrétaire. Le client menace de résilier tous ses terminaux si vous publiez l'information. Vous faites quoi ? « On publie l'article », a répondu Bloomberg. « Nos avocats vont adorer les honoraires que vous allez leur générer. » Cette réponse lui a fait gagner un associé. Vingt-quatre heures plus tard, Winkler rappelait : « D'accord. On y va. » Une simple poignée de main a suffi pour lancer Bloomberg News. Le vrai crash-test a eu lieu un an plus tard. Dow Jones, agacé de voir un concurrent grandir grâce à son propre fil d'actualité, annonce qu'il coupera l'accès à Bloomberg dans les douze mois. C'était censé être un coup mortel. Cela s'est transformé en publicité gratuite : le plus grand journal du pays venait d'annoncer au monde entier que Bloomberg était une menace sérieuse. Avec moins d'un an pour prouver que son journalisme pouvait tenir debout tout seul, la rédaction s'est démenée. Et dans le plus grand secret, Merrill Lynch a comparé pendant plusieurs semaines les dépêches de Bloomberg News et celles de Dow Jones. Les résultats de Bloomberg ont été tellement bons que Merrill a cessé de s'inquiéter. La nouvelle s'est répandue. L'entreprise de Ross Perot a même écrit directement à Dow Jones pour lui dire qu'elle n'avait plus besoin de leurs services, car elle obtenait tout le nécessaire via Bloomberg News, sans frais supplémentaires. Résultat : moins d'un an plus tard, Dow Jones demandait discrètement à renouveler le contrat qu'ils avaient eux-mêmes résilié. Cette audace de bâtir sa propre rédaction plutôt que de louer celle des autres résume bien l'esprit de toute la boîte. Mais avoir une rédaction et être autorisé à couvrir l'actualité étaient deux choses différentes. Et le combat suivant allait se jouer non pas contre un concurrent, mais contre d'autres journalistes.

Chapitre 6

La bataille pour une place à la table

Cela semble presque incroyable aujourd'hui, mais pendant des années, l'adversaire le plus coriace de Bloomberg News n'a été ni Dow Jones ni Reuters. C'était un petit comité de cinq journalistes à Washington qui décidait qui avait le droit de s'appeler journaliste. Le comité permanent des correspondants de la Chambre et du Sénat contrôlait l'accès aux données économiques sous embargo : le PIB, l'indice des prix à la consommation, toutes ces données qui font bouger les marchés à la seconde où elles sortent. Sans accréditation, impossible pour les reporters de Bloomberg d'entrer dans la salle. Winkler pensait que ce ne serait qu'une formalité entre confrères. Au lieu de ça, le président du comité, un journaliste du Wall Street Journal nommé Jeffrey Birnbaum, l'a interrogé comme un suspect. « Vous êtes quoi ? » — « Un journal électronique. » — « Vous êtes publiés où ? » — « Sur des bureaux dans le monde entier, via un terminal informatique. » — « Et quels journaux vous publient ? » Le dialogue de sourds s'est poursuivi jusqu'à ce que Birnbaum lâche cette phrase devenue culte dans la boîte : « Nous n'avons pas de critères pour des gens comme vous. » Pendant ce temps, des correspondants de l'agence Tass, l'agence soviétique, ou d'une agence qui décrivait Saddam Hussein comme un philanthrope, étaient installés confortablement dans cette même salle. Bloomberg dira plus tard que l'ignorance et l'arrogance forment un mélange détonant, et que ce comité combinait parfaitement les deux. Ils ont trouvé la parade en faisant un détour. Bloomberg a proposé au New York Times de lui fournir gratuitement ses dépêches pour qu'il les publie sous la signature Bloomberg. D'un coup, cela réglait le problème de crédibilité et l'argument du « vous n'êtes pas un vrai média ». En moins d'un an, la plupart des grands quotidiens américains réclamaient le même accord. Il a fallu plus d'un an de pression, mais les accréditations ont fini par arriver. Au Japon, c'était encore pire. Les clubs kisha, ces clubs de presse très fermés intégrés aux ministères et aux entreprises, contrôlaient tous les communiqués et les conférences. Les médias étrangers y étaient à peine tolérés, à condition de ne jamais poser de questions. Le chef du bureau de Bloomberg à Tokyo, Dave Butts, a passé deux ans dans des réunions stériles. Un jour, il a tellement poussé à bout un éditeur du journal Asahi sur l'hypocrisie de journalistes faisant taire d'autres journalistes que l'homme a bondi de sa chaise en renversant son thé et en lui hurlant : « Allez au diable ! » Finalement, les reporters de Bloomberg ont décidé de se poster directement devant les boîtes aux lettres du club de presse de la bourse. Ils ont intercepté les communiqués à la main dès leur distribution, accompagnés d'avocats et de caméras de télévision. L'embarras a été tel que les portes ont fini par s'ouvrir. Vingt-quatre mois après le début de la bataille, le vote pour admettre Bloomberg a été unanime. Rien de tout cela n'était une question d'amour-propre. C'était le même principe qui avait permis de créer le Terminal : refuser qu'un « non » prononcé par un gardien du temple soit la fin de la discussion. Et ce refus d'accepter les hiérarchies établies allait aussi façonner la culture interne de la boîte.

Voyez chaque mot au fil de l'écoute

Suivez facilement la lecture tandis que chaque mot du Résumé de Bloomberg par Bloomberg s'illumine en temps réel.

Chapitre 7

Pas de titres, pas de bureaux d'angle

Si vous entrez dans un bureau de Bloomberg n'importe où dans le monde, vous remarquerez immédiatement quelque chose : il n'y a aucun bureau individuel. Ni pour les vice-présidents, ni pour le rédacteur en chef, ni pour Michael Bloomberg lui-même. Tout le monde est installé dans un grand espace ouvert, sur des bureaux de la même taille, avec les mêmes sièges. Au tout début, quand l'équipe commerciale de New York est devenue trop à l'étroit, un menuisier est venu un vendredi soir. Il a discrètement coupé dix-huit pouces à chaque bureau pour pouvoir ajouter de nouvelles tables dans le même espace. Quand les employés sont arrivés le lundi, il leur a fallu des heures pour comprendre comment tout le monde arrivait à tenir ! Ce n'était pas de la décoration. C'était un rejet volontaire du système de classes dans lequel Bloomberg avait grandi à Wall Street. Un monde où les salles à manger de la direction et les places de parking réservées faisaient comprendre à la moitié du personnel qu'elle comptait moins que l'autre. Chez Salomon, il avait un jour envoyé une note interne supprimant tous les titres de poste dans le service informatique. Sans exception. Le directeur des ressources humaines était devenu fou furieux, persuadé que la boîte allait s'effondrer sans hiérarchie. Le taux de roulement du personnel n'a pas bougé d'un iota. Les gens ont juste mieux travaillé ensemble. Sous cette structure horizontale se cachait une culture d'entreprise presque paranoïaque, du type « nous contre le reste du monde ». Et pour Bloomberg, c'était un compliment. « On a toujours fait comme si nos concurrents cherchaient vraiment à nous couler », disait-il. Il décrivait un lieu de travail où chacun croyait dur comme fer que la concurrence complotait chaque jour pour leur prendre leur marché. Cette mentalité de citadelle assiégée explique pourquoi les premiers employés sont restés fidèles pendant des années, alors qu'il n'y avait ni clients ni produit à vendre. Des programmeurs arrivés en 1985, avant même d'avoir un bureau ou un ordinateur, y travaillent encore aujourd'hui. Quand des concurrents ont surnommé leurs projets en cours des « Bloomberg Killers », Bloomberg n'a pas bronché. Il a laissé la presse en parler, sachant que rien ne soude plus une petite équipe qu'une menace extérieure clairement identifiée. Les rémunérations renforçaient cette fidélité. Tout le monde touchait des primes liées aux résultats réels de l'entreprise, et non des options sur actions d'une boîte qui pourrait ne jamais entrer en bourse, car Bloomberg n'y est jamais allée. Les promotions se faisaient presque exclusivement en interne. La direction était, selon ses mots, « faite maison ». Et quand l'entreprise s'est implantée au Japon contre tous les conseils reçus — « trouvez un partenaire local », « n'envoyez pas de femmes » —, il a ignoré les deux conseils. Il a envoyé deux femmes diriger le bureau. Et quand on lui a dit qu'au Japon, les femmes en entreprise servaient encore le thé en uniforme, il a refusé de changer d'avis. Cette manie de ne rien faire comme les autres ne s'arrêtait pas à la culture de bureau. Elle a défini toute la croissance de l'entreprise, la démarquant de presque toutes les fortunes de la tech bâties depuis.

Chapitre 8

Construire plutôt qu'acheter

L'histoire de Bloomberg aurait pu prendre le pli de la Silicon Valley : lever des fonds, brûler de l'argent pour aller vite, entrer en bourse, et laisser les analystes dicter la stratégie trimestre après trimestre. Bloomberg a délibérément fait l'inverse. « Chez Bloomberg, on est des bâtisseurs, pas des acheteurs », répétait-il. Et il appliquait ça presque à l'extrême. Il quittait parfois les réunions avec des banquiers d'affaires parce qu'il trouvait que tout ce qui était à vendre était trop cher, et que tout ce qui valait la peine d'être possédé pouvait être construit pour moins cher à partir de zéro. L'entreprise est restée privée pendant toute sa direction. Elle s'est financée au départ uniquement avec son chèque de départ, puis grâce aux abonnements du Terminal. Jamais de capital-risque, jamais d'introduction en bourse. C'était capital : Bloomberg n'avait de comptes à rendre à personne, à part à ses clients. Quand Merrill Lynch a acheté trente pour cent de la boîte à ses débuts en échange de son aide pour distribuer le Terminal, Bloomberg a fini par racheter ces parts en deux fois. Dix pour cent pour deux cents millions de dollars en 1996, puis les vingt pour cent restants pour quatre milliards et demi de dollars en 2008. L'investissement initial de Merrill était d'environ trente-neuf millions. Rester indépendant lui a permis de négocier ce rachat à son rythme, et non à celui des actionnaires. Les rares fois où l'entreprise a acheté quelque chose — comme le magazine Businessweek, racheté pour une bouchée de pain à McGraw-Hill pendant la récession, le Bureau of National Affairs, ou une unité d'analyse des risques à Barclays —, il considérait cela comme des exceptions. Pour lui, la plupart des acquisitions échouaient pour une raison simple : la culture et la technologie de deux boîtes ne fusionnent jamais vraiment. Deux éléments négatifs, disait-il, ça ne fait pas un positif, ça fait quelque chose d'encore pire. Quant au produit lui-même, son prix était pensé pour récompenser la fidélité. Bloomberg appliquait un tarif unique et s'y tenait. Pas question de jouer au jeu des remises secrètes pour ceux qui crient le plus fort. Il préférait favoriser la petite boîte en difficulté qui louait cinq terminaux plutôt que d'accorder une remise au géant qui en prenait une centaine. Parce qu'il se souvenait très bien de ce que ça faisait d'être la petite boîte dont personne ne voulait s'occuper. C'est étonnant à dire pour un groupe qui finira par valoir des dizaines de milliards, mais tout cet empire a été géré avec la peur permanente d'oublier d'où il venait. Cette même idée — ne se développer que dans ce qu'on maîtrise vraiment, et ne jamais chercher à grossir juste pour faire plaisir aux marchés — est ce qui a fini par pousser Bloomberg hors de la finance pour aller vers les médias, puis hors du monde des affaires pour rejoindre la mairie de New York.

Profitez davantage du Résumé de Bloomberg par Bloomberg

Recevez des idées chaque jour parmi plus de 100 000 leçons
Les mots s'illuminent au rythme de l'audio
Votre bibliothèque sauvegardée sur tous vos appareils

Chapitre 9

Des terminaux à la mairie

De l'aveu même de Bloomberg, la radio et la télévision étaient les dernières de ses préoccupations. Jusqu'au jour où un ancien dirigeant de la chaîne Financial News Network, Jon Fram, l'a convaincu avec une idée qu'il avait d'abord trouvée stupide. Fram voulait que Bloomberg crée son propre réseau de diffusion au lieu d'acheter une chaîne existante. Dès que Bloomberg a compris qu'il s'agissait de construire et non d'acheter, il l'a embauché sur-le-champ. L'entreprise a alors racheté une radio AM en déclin uniquement pour récupérer son émetteur. Elle a vidé le studio et mis en place une programmation entièrement automatisée par ordinateur, des années avant que cela ne devienne la norme. Ce n'était pas par nostalgie. Chaque nouveau média — la radio, la télévision, les magazines, le rachat de Businessweek — n'avait qu'un seul but : exposer la marque Bloomberg et les données du Terminal au plus grand nombre. Ainsi, le jour où quelqu'un aurait besoin d'informations financières en temps réel, un seul nom lui viendrait en tête. C'était extrêmement calculé. Les émissions n'étaient pas une quête de prestige. C'était, comme il le disait lui-même, de la publicité déguisée en journalisme, appuyée sur une infrastructure que la boîte possédait déjà. Et quand un supplément mensuel encarté dans les journaux, Bloomberg Personal, a commencé à perdre de l'argent, il a arrêté le massacre au bout de dix-huit mois sans laisser son ego intervenir. Il a ensuite relancé le contenu sous forme de magazine payant, qui a dépassé les ventes de la version précédente dès la première année. Lorsqu'il s'est retiré de la gestion quotidienne pour se présenter à la mairie de New York en 2001, l'entreprise était passée de quatre gars autour d'une cafetière à un empire mondial de l'information employant des milliers de personnes. Il avait toujours répété qu'une entreprise ne devait pas dépendre de son fondateur. « Le nouveau fera mieux », disait-il. Il l'a prouvé : parti pendant douze ans, il est revenu trouver une entreprise encore plus solide qu'à son départ. Son passage à la mairie de New York, puis la création de sa fondation Bloomberg Philanthropies, ne sont pas une rupture avec sa philosophie. C'est simplement la même méthode appliquée ailleurs. Il a apporté à l'administration publique la même obsession des chiffres : « En Dieu nous croyons, pour tous les autres, apportez des données », est devenu une maxime. Il a financé la santé publique comme il avait financé ses produits : en s'attaquant aux besoins négligés. Comme la collecte de données sur la mortalité pour un milliard de personnes dans le monde, ou l'interdiction de fumer dans les lieux publics, démarrée à New York puis adoptée dans des pays entiers. Il a géré sa fondation comme il avait géré le dossier Merrill Lynch en 1983 : identifier le manque, construire la solution, et n'attendre la permission de personne.

Chapitre 10

Ce que le viré a bâti

Prenons un instant pour regarder le parcours de cet homme. Ce n'est pas le scénario classique de la réussite. Il ne s'est pas fait virer pour ensuite se battre et revenir dans les petits papiers de ses anciens patrons. Il a été viré, et il s'est tout simplement construit une pièce plus grande, selon ses propres règles, sans jamais se retourner. Une certaine idée de l'ambition voudrait que chaque échec soit la preuve qu'il faut redoubler d'efforts pour récupérer ce qu'on a perdu. L'instinct de Bloomberg a été tout autre : de la veste en zibeline achetée la semaine de son licenciement, jusqu'à la boîte fondée avec son chèque de départ. Son principe ? Ne pas perdre d'énergie à pleurer sur la porte qui vient de se fermer. Utilisez cette énergie pour construire votre propre porte, et faites-la plus belle que la précédente. Il n'est jamais retourné chez Salomon Brothers. Il ne s'est jamais demandé ce qui se serait passé s'il était resté. L'entêtement qui lui a coûté son poste d'associé la première fois, celui qui l'a poussé à se battre pendant un an contre un comité de presse à Washington, celui qui l'a fait déchirer son business plan plutôt que de laisser un tableau Excel dicter sa conduite... C'est ce même entêtement qui a permis à un bureau de cent pieds carrés sans aucun client de devenir le cœur du système financier mondial. Il y a là une leçon assez simple cachée derrière une vie extraordinaire : l'humiliation qui ferme un chapitre est rarement le mot de la fin. Parfois, c'est juste le chèque qui vous paie le chapitre suivant.

★★★★★

Vous êtes arrivé au bout du Résumé de Bloomberg par Bloomberg

“Cela fait 23 jours et je l'utilise tous les jours. Cette application fait désormais partie de ma routine.”

jayallen

Thèmes clés du Résumé de Bloomberg par Bloomberg

financial data revolution
corporate displacement
meritocratic management
block trading history
entrepreneurial resilience

Meilleures citations du Résumé de Bloomberg par Bloomberg

I never look back.
the best should be for family, not just guests.
What mattered then was the organization, not the individual.
80 percent of life is just showing up
planning shouldn't get in the way of doing.

Personnages du Résumé de Bloomberg par Bloomberg

Michael R. BloombergFounder of Bloomberg LP and former Salomon partner
William R. SalomonManaging partner and mentor at Salomon Brothers
John GutfreundSalomon executive who eventually fired Bloomberg
Charlotte BloombergMichael's mother who shaped his values
Sue BloombergMichael's wife during his transition to founder

À propos de l'auteur

Michael Rubens Bloomberg, auteur de Bloomberg by Bloomberg, est un entrepreneur pionnier, un innovateur dans les médias et un ancien maire de New York ayant effectué trois mandats, dont la carrière a redéfini la finance moderne et le leadership public. En tant que fondateur de Bloomberg L.P. — un empire mondial de données financières et de médias réputé pour son révolutionnaire Terminal Bloomberg — il a transformé l'accès aux informations de marché en temps réel, harmonisant les chances pour les investisseurs du monde entier.

L'ouvrage, mêlant mémoires et stratégie d'entreprise, s'appuie sur son parcours, de trader chez Salomon Brothers à PDG milliardaire, ainsi que sur son mandat municipal transformateur, en mettant l'accent sur les thèmes de la gouvernance axée sur les données, de l'innovation civique et d'un leadership résilient.

Démocrate de longue date devenu maire républicain pragmatique, l'approche bipartite de Bloomberg a façonné des politiques en matière de santé publique, d'action climatique et de prévention de la violence armée. Au-delà de la politique, il a coécrit le best-seller du New York Times Climate of Hope et dirige Bloomberg Philanthropies, qui a fait don de plus de 17,4 milliards de dollars à des causes liées à l'éducation, à la santé publique et à l'environnement.

Reconnu comme l'Envoyé spécial du Secrétaire général des Nations Unies pour l'ambition climatique, son travail influence les politiques mondiales, tandis que Bloomberg L.P. emploie plus de 20 000 personnes dans 120 pays. Bloomberg by Bloomberg distille les leçons d'une carrière conciliant le sens des affaires de Wall Street et la gestion des affaires publiques, consolidant son héritage en tant que titan de l'industrie et de la gouvernance.

Telecharger le resume de Bloomberg par Bloomberg

Obtenez le resume de Bloomberg par Bloomberg en PDF ou EPUB gratuit. Imprimez-le ou lisez-le hors ligne a tout moment.

Les utilisateurs ont aussi aimé

Bloomberg by Bloomberg

Michael R. Bloomberg

Startup CEO

Matt Blumberg

Startupland

Mikkel Svane

La historia de Airbnb / The Airbnb Story

Leigh Gallagher

Personal MBA

Josh Kaufman

The leadership moment

Michael Useem

The wolf of Wall Street

Jordan Belfort

Trailblazer

Marc Benioff

Questions fréquentes sur le Résumé de Bloomberg par Bloomberg

Découvrir plus

PLAN D'APPRENTISSAGE

The Billionaire Mindset: From Frustration to Manifestation

This plan is designed for ambitious professionals feeling stuck in their current career trajectory. It bridges the gap between emotional intelligence and strategic execution, making it essential for anyone ready to transition from frustration to high-level success.

3 h•4 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

Billionaires, Bots, and the Ballot

In an era where tech giants and high-net-worth individuals wield unprecedented power, understanding the mechanics of modern democracy is essential. This plan is ideal for political analysts, tech policy advocates, and concerned citizens looking to navigate the intersection of private capital and state machinery.

1 h 30 m•3 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

The Billion-Pound Blueprint

This blueprint is essential for ambitious entrepreneurs and executives aiming to transition from a successful model to a market-dominating empire. It provides the strategic roadmap for scaling operations without compromising the core integrity of the business.

45 m•3 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

Street-Smart Company Valuation Mastery

This comprehensive path bridges the gap between academic theory and Wall Street reality, making it essential for aspiring analysts and serious investors. It provides the technical rigor of DCF modeling alongside the timeless wisdom of value investing to help you value companies with confidence.

5 h 15 m•5 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

Street Interview Pro: The Subway Takes Blueprint

This blueprint is essential for aspiring creators and journalists looking to break into the competitive world of on-the-street content. It provides a practical roadmap for mastering technical audio challenges and public space management to produce high-quality, viral-ready interviews.

2 h•4 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

The Boring Path to Millions

This plan is designed for individuals who want to build serious wealth without the stress of day trading. It provides a blueprint for creating a low-maintenance, global portfolio that delivers consistent results over time.

1 h 30 m•3 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

Build a Media Powerhouse

In an era of fragmented attention, building a sustainable media brand requires more than just content; it requires a robust operational system. This plan is designed for creators and entrepreneurs ready to scale their influence into a profitable, multi-layered powerhouse.

2 h•4 Sections

PLAN D'APPRENTISSAGE

Invest Like a CEO

This plan is designed for aspiring investors who want to move beyond market hype and understand the fundamental mechanics of business. It is ideal for professionals and beginners looking to apply executive-level logic to their personal wealth management.

1 h 30 m•3 Sections

Cree par des anciens de Columbia University | a San Francisco

BeFreed rassemble une communauté mondiale d'esprits curieux

4.7

note moyenne

Plus de 7,84 k notes sur l’app

Communauté BeFreed

Franchement, je n'ai pas encore exploré toute l'app, mais après quelques jours d'utilisation, je suis bluffée… BeFreed est à un tout autre niveau que toutes les autres apps d'apprentissage que j'ai essayées. C'est ultra captivant et ça améliore vraiment la concentration — parfait pour tous les accros au scroll !

@ladyInfinity

J'ai acheté BeFreed il y a exactement 23 jours et je l'ai utilisée chaque jour depuis. Elle s'est complètement intégrée à mon quotidien de travail et à mes habitudes d'apprentissage.

@jayallen

La vérité, c'est que l'app a dépassé toutes mes attentes. Je peux lui demander de générer de l'audio sur n'importe quel sujet, quel qu'il soit, et le résultat est impressionnant. Mon domaine professionnel est une spécialisation en psychothérapie, très pluridisciplinaire ; pourtant, les réponses sont très justes.

@Raguipa

Ce que j'apprécie le plus, c'est à quel point ça a réduit mon temps de scroll : je passe moins de temps à chercher et plus de temps à retenir. La combinaison des livres audio complets, des podcasts et des plans d'apprentissage est brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Je suis instructeur en apprentissage accéléré PhotoReading depuis 24 ans… les livres, la lecture et l'apprentissage, c'est mon domaine, et BeFreed a fait un excellent travail en proposant une approche innovante pour transmettre l'information de façon facile à assimiler.

@BeFreed user

Ce n'est pas qu'une app de résumés de livres : j'ai utilisé l'option de lecture fun et c'est un bien meilleur résumé, une meilleure façon de saisir les idées qu'à la manière traditionnelle. Rien que ça vaut le coup.

@austinakon

J'adore cette app. Je l'utilise depuis plusieurs jours et je ne peux plus m'arrêter d'écouter. Une excellente façon de commencer.

@jcrules328

J'aime beaucoup ce programme ; je le teste depuis environ un mois et c'est une vraie pépite. Ça marche très bien parce que je peux utiliser BeFreed pour créer mes propres sujets, et la voix est excellente, avec un choix illimité de narrations.

@DanielCZ

Franchement, je n'ai pas encore exploré toute l'app, mais après quelques jours d'utilisation, je suis bluffée… BeFreed est à un tout autre niveau que toutes les autres apps d'apprentissage que j'ai essayées. C'est ultra captivant et ça améliore vraiment la concentration — parfait pour tous les accros au scroll !

@ladyInfinity

J'ai acheté BeFreed il y a exactement 23 jours et je l'ai utilisée chaque jour depuis. Elle s'est complètement intégrée à mon quotidien de travail et à mes habitudes d'apprentissage.

@jayallen

La vérité, c'est que l'app a dépassé toutes mes attentes. Je peux lui demander de générer de l'audio sur n'importe quel sujet, quel qu'il soit, et le résultat est impressionnant. Mon domaine professionnel est une spécialisation en psychothérapie, très pluridisciplinaire ; pourtant, les réponses sont très justes.

@Raguipa

Ce que j'apprécie le plus, c'est à quel point ça a réduit mon temps de scroll : je passe moins de temps à chercher et plus de temps à retenir. La combinaison des livres audio complets, des podcasts et des plans d'apprentissage est brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Je suis instructeur en apprentissage accéléré PhotoReading depuis 24 ans… les livres, la lecture et l'apprentissage, c'est mon domaine, et BeFreed a fait un excellent travail en proposant une approche innovante pour transmettre l'information de façon facile à assimiler.

@BeFreed user

Ce n'est pas qu'une app de résumés de livres : j'ai utilisé l'option de lecture fun et c'est un bien meilleur résumé, une meilleure façon de saisir les idées qu'à la manière traditionnelle. Rien que ça vaut le coup.

@austinakon

J'adore cette app. Je l'utilise depuis plusieurs jours et je ne peux plus m'arrêter d'écouter. Une excellente façon de commencer.

@jcrules328

J'aime beaucoup ce programme ; je le teste depuis environ un mois et c'est une vraie pépite. Ça marche très bien parce que je peux utiliser BeFreed pour créer mes propres sujets, et la voix est excellente, avec un choix illimité de narrations.

@DanielCZ

J'adore pouvoir obtenir des informations et des idées utiles et condensées dans un audio façon podcast de 8 à 15 minutes. Je ne suis pas fan des podcasts à cause de tout le remplissage, mais là, on va droit à l'essentiel.

@BeFreed user

Je termine mon doctorat et je dois lire beaucoup de contenus que je ne connais pas… Avec BeFreed, il suffit d'entrer un prompt : l'app trouve les sources pour vous et génère un podcast audio. Je trouve le processus de BeFreed plus fluide que celui de NotebookLM.

@Brad

Je cherche souvent sur YouTube quelque chose à écouter en préparant le petit-déjeuner, en marchant ou dans les transports, et BeFreed offre une approche encore plus ciblée, sans pubs et sans remplissage !

@BeFreed user

Le meilleur atout de cette plateforme, c'est sa polyvalence. Il n'y a littéralement aucun sujet hors de portée. Elle gère tout ce qu'on lui donne… Il est rare de trouver un outil d'apprentissage sans aucune limite qui tient vraiment ses promesses.

@jayallen

BeFreed est fantastique. Son design intuitif me fait passer moins de temps à naviguer et plus de temps à apprendre. Le mélange de livres audio, de podcasts et de plans d'apprentissage est une combinaison géniale qui a complètement changé ma routine quotidienne.

@BeFreed user

Au début, il m'a fallu un moment pour comprendre comment créer des podcasts en italien, et boum ! C'est génial ! Je peux lui demander d'expliquer n'importe quel sujet et elle le fait super bien, avec beaucoup d'intelligence !

@matteo77

BeFreed est devenue mon app quotidienne pour les livres audio… Ce que je préfère, c'est de pouvoir déposer son texte et obtenir un audio à écouter en déplacement.

@kotanzu1

J'adore pouvoir obtenir des informations et des idées utiles et condensées dans un audio façon podcast de 8 à 15 minutes. Je ne suis pas fan des podcasts à cause de tout le remplissage, mais là, on va droit à l'essentiel.

@BeFreed user

Je termine mon doctorat et je dois lire beaucoup de contenus que je ne connais pas… Avec BeFreed, il suffit d'entrer un prompt : l'app trouve les sources pour vous et génère un podcast audio. Je trouve le processus de BeFreed plus fluide que celui de NotebookLM.

@Brad

Je cherche souvent sur YouTube quelque chose à écouter en préparant le petit-déjeuner, en marchant ou dans les transports, et BeFreed offre une approche encore plus ciblée, sans pubs et sans remplissage !

@BeFreed user

Le meilleur atout de cette plateforme, c'est sa polyvalence. Il n'y a littéralement aucun sujet hors de portée. Elle gère tout ce qu'on lui donne… Il est rare de trouver un outil d'apprentissage sans aucune limite qui tient vraiment ses promesses.

@jayallen

BeFreed est fantastique. Son design intuitif me fait passer moins de temps à naviguer et plus de temps à apprendre. Le mélange de livres audio, de podcasts et de plans d'apprentissage est une combinaison géniale qui a complètement changé ma routine quotidienne.

@BeFreed user

Au début, il m'a fallu un moment pour comprendre comment créer des podcasts en italien, et boum ! C'est génial ! Je peux lui demander d'expliquer n'importe quel sujet et elle le fait super bien, avec beaucoup d'intelligence !

@matteo77

BeFreed est devenue mon app quotidienne pour les livres audio… Ce que je préfère, c'est de pouvoir déposer son texte et obtenir un audio à écouter en déplacement.

@kotanzu1

Decouvrez comment BeFreed est discute sur le web

Commencez votre parcours d'apprentissage, maintenant

Chapitre 4