Gastrodienstleistungen im Coaching und Teambuilding aufbauen

Eli: Du, Miles, ich war neulich in diesem neuen Laden um die Ecke. Das Essen war echt super, aber der Service... ich weiß auch nicht. Die waren zwar schnell, aber es fühlte sich irgendwie so nach Fließband an. Man hat sich nicht wirklich willkommen gefühlt, verstehst du?

Miles: Ja, genau das mein ich. Das ist eben das Problem: Viele denken, Service ist nur das fehlerfreie Servieren. Aber heute reicht das halt nicht mehr. Die Leute wollen eine Persönlichkeit spüren, eine richtige Haltung. Es geht weg vom reinen „Tellerhelden“ hin zum echten Gastgeber.

Eli: „Tellerheld“ – das ist ja mal ein Wort. Aber sag mal, wie kriegt man das denn hin? Gerade wenn man vielleicht selbst ein Coaching-Angebot für die Gastro aufbauen will. Da muss man doch mehr liefern als nur ein bisschen Motivation, oder?

Miles: Absolut. Unterm Strich geht es darum, Prinzipien aus der Customer Experience – also wie man Erlebnisse schafft – direkt in die Gastronomie zu übertragen. Jens Richter macht das zum Beispiel so: Er kommt eigentlich aus der Automobilbranche, also einer echt harten Welt, und bringt dieses Wissen jetzt rüber in die Restaurants. Der Clou ist, dass Service-Exzellenz nicht durch Preiserhöhungen Mehrumsatz bringt, sondern durch echte Bindung.

Eli: Krass, also von Autos zu Schnitzeln? Aber das macht ja eigentlich Sinn. Wenn die Mitarbeiter gern kommen und stolz auf ihren Beitrag sind, merken das die Gäste sofort.

Miles: Eben drum. Und wenn du so ein Angebot aufbauen willst, brauchst du ein modulares System. Das fängt bei der Analyse an, geht über Workshops bis hin zur digitalen Begleitung im Alltag. Da müssen wir mal genauer hinschauen, wie man so einen Businessplan eigentlich stabil aufzieht...

Eli: Also, Miles, wir haben ja gerade über diesen Sprung vom Tellerhelden zum Gastgeber gesprochen. Aber wenn ich jetzt als Coach in einen Betrieb gehe, wie erklär ich denen denn, dass „Haltung“ kein nettes Extra ist, sondern die Basis für den Kontostand? Das klingt für viele Gastronomen erst mal so nach „Wohlfühl-Gequatsche“, oder?

Miles: Ja, das stimmt schon, viele sind da erst mal skeptisch. Aber schau mal, Jens Richter bringt das eigentlich perfekt auf den Punkt. Er sagt, dass in der Gastro oft gar nicht die Kompetenz fehlt – also die Leute wissen schon, wie man einen Teller trägt oder eine Flasche Wein öffnet – sondern eben die Haltung. Und das ist der strategische Hebel. Wenn du als Coach antrittst, musst du klarmachen: Gastgeber sein ist keine Tätigkeit, sondern eine Einstellung. Und genau diese Einstellung sorgt dafür, dass Gäste nicht nur satt werden, sondern sich wirklich willkommen fühlen.

Eli: Okay, aber lass uns das mal auseinandernehmen. Was genau ist diese Haltung? Ich mein, man kann ja niemanden zwingen, „gastfreundlich“ zu sein, wenn derjenige gerade einen schlechten Tag hat oder der Laden brennt.

Miles: Eben doch – beziehungsweise, man kann es trainieren. Es geht um Souveränität, Freundlichkeit und Authentizität. Stell dir vor, du hast ein Team, das nicht nur „abfertigt“, sondern mitdenkt und Verantwortung übernimmt. Richter nennt das sein modulares Performance-Coaching. Der Clou ist: Wenn die Mitarbeiter Stolz auf ihren eigenen Beitrag entwickeln, sinkt die Fluktuation. Und das ist für jeden Gastronomen Musik in den Ohren, weil Personalmangel ja gerade das Riesen-Thema ist. In Deutschland arbeiten zwar über 1,1 Millionen Menschen im Gastgewerbe, aber es fehlen halt immer noch massenhaft Leute – 65.000, wenn man den Zahlen glaubt.

Eli: Krass, 65.000? Das ist ja eine Hausnummer. Aber nochmal zurück zum Coaching: Wenn ich das jetzt als Dienstleistung anbiete, wie verkauf ich das dem Chef? Der will ja am Ende des Tages sehen, dass mehr in der Kasse bleibt.

Miles: Genau da setzt man an. Du argumentierst über die Service-Exzellenz. Mehrumsatz entsteht nicht durch blindes Preiserhöhen, sondern durch Bindung und Begeisterung. Ein Gast, der sich als Mensch wahrgenommen fühlt, bleibt länger, bestellt vielleicht noch einen Digestif und – was heute fast noch wichtiger ist – er empfiehlt den Laden weiter. Wir reden hier von spürbar besseren Bewertungen. Und wir wissen ja beide: Bevor heute jemand einen Tisch reserviert, checkt er erst mal die Rezensionen.

Eli: Stimmt, ich mach das auch so. Wenn da steht „Service war lahm und unfreundlich“, dann bin ich raus. Aber weißt du, was ich mich frage? Jens Richter kommt ja aus der Automobilwelt. Das ist doch ein ganz anderes Feld. Wie passt das zusammen?

Miles: Das Spannende ist ja, dass es in der Automobilbranche schon lange nicht mehr nur um das Produkt geht. Autos können heute viele bauen. Was den Unterschied macht, ist das Erlebnis im Autohaus, der Service, die gesamte „Customer Experience“. Und diese Prinzipien – also wie man aus einem Kunden einen Fan macht – die lassen sich eins zu eins auf die Gastro übertragen. Es geht um Aufmerksamkeit, um die kleinen Extras und um eine professionelle Kommunikation. Ein Coach, der diesen Blick von außen mitbringt, ist Gold wert, weil er die Betriebsblindheit durchbricht.

Eli: Also im Grunde sagst du: Der Coach ist derjenige, der dem Team zeigt, dass sie keine „Servier-Roboter“ sind, sondern die Regisseure eines Abends.

Miles: Ja, genau das mein ich. Und wenn du das als Angebot aufbaust, musst du zeigen, dass du nicht nur einmal reinkommst, ein bisschen Motivation versprühst und dann wieder gehst. Das verpufft nämlich nach zwei Wochen. Ein richtiges Coaching-Konzept braucht Nachhaltigkeit. Richter nutzt dafür zum Beispiel eine eigene App, die CampusGastro-App. Da gibt es dann digitale Wiederholungsimpulse und Reflexionsfragen für den Alltag. Echte Veränderung passiert eben nicht im Seminarraum, sondern im täglichen Service, wenn der Laden voll ist und der Stresspegel steigt.

Eli: Das ist ein guter Punkt. Man muss also die Theorie in den Schichtplan kriegen. Aber sag mal, wenn man so ein Projekt startet, womit fängt man an? Man kann ja nicht einfach das ganze Team auf den Kopf stellen.

Miles: Unterm Strich fängt alles mit einer ehrlichen Analyse an. Man muss den Betrieb erst mal testen. Richter macht das so, dass er das Restaurant quasi als „Mystery Guest“ besucht, das Ergebnis auswertet und dann gemeinsam mit dem Gastronomen schaut: Wo sind die Herausforderungen? Wo verlieren wir Gäste? Erst auf dieser Basis wird dann ein individuelles, modulares Coaching aufgebaut.

Eli: Und das ist dann wahrscheinlich der Moment, wo man als Coach auch über Zahlen reden muss, oder? Also, was kostet mich die Fluktuation wirklich und was bringt mir ein stabiles Team?

Miles: Absolut. Da gibt es ja heftige Rechnungen. Wenn man mal überlegt, dass ein einziger Abgang im Service rund 4.700 Euro kostet – nur die direkten Kosten für Recruiting und Einarbeitung – dann merkst du schnell, dass Mitarbeiterbindung das beste Sparprogramm überhaupt ist. Aber lass uns da später nochmal tiefer einsteigen, wie man diese Kostenfalle wirklich schließt.

Eli: Miles, du hast gerade diese 4.700 Euro erwähnt für einen Mitarbeiter, der geht. Das hat mich echt kurz schlucken lassen. Ich mein, in der Gastro ist die Fluktuation ja gefühlt eh total hoch, aber dass das so ein fettes Loch ins Budget reißt?

Miles: Ja, und das Verrückte ist: Viele Gastronomen haben diese Zahl überhaupt nicht auf dem Schirm. Ich hab da neulich was gelesen, dass die Fluktuation in der Gastro teilweise bei 70 bis 100 Prozent pro Jahr liegt. In der restlichen Wirtschaft sind das eher so 25 bis 30 Prozent. Das ist also ein echtes Strukturproblem. Wenn du zehn Mitarbeiter hast und dir jedes Jahr sieben davon weglaufen, dann verbrennst du unterm Strich 35.000 Euro – nur an Direktkosten!

Eli: Wahnsinn. 35.000 Euro. Dafür könnte man ja locker eine neue Küchenausstattung kaufen oder den Gastraum renovieren. Aber warum ist das so teuer? Ich mein, man stellt halt jemanden Neuen ein und gut is, oder?

Miles: Eben nicht. Da kommt halt noch was dazu, was man oft übersieht. Du hast die Kosten für Anzeigen, die Zeit für die Gespräche, aber vor allem den Produktivitätsverlust. Ein Neuer braucht Zeit, bis er die Abläufe kennt, bis er weiß, wie die Kasse funktioniert oder was bei Stammgast Müller beachtet werden muss. In dieser Zeit passieren Fehler, der Service ist langsamer, und – das ist der größte Hebel – die Servicequalität sinkt. Das spüren die Gäste sofort. Der indirekte Schaden, also die demotivierten Gäste und die schlechte Stimmung im restlichen Team, ist oft drei- bis fünfmal so hoch wie die nackten Zahlen.

Eli: Krass. Also eigentlich ist Fluktuation wie ein Leck in einem riesigen Wassertank. Du füllst oben immer wieder neue Leute rein, aber unten läuft das Geld einfach raus.

Miles: Das ist ein super Vergleich. Und wenn man sich mal klarmacht, dass man 500 bis 800 Hauptgerichte mehr verkaufen muss, nur um den Schaden von einer einzigen Kündigung wieder reinzuholen – ohne dass man dabei einen Cent Gewinn gemacht hat – dann versteht man, warum ein Coach hier ansetzen muss. Michael Krause von GastroInsider sagt ja ganz deutlich: Wer seinen Betrieb profitabler machen will, muss zuerst diese stille Kostenfalle schließen. Bevor man über Marketing oder Preiserhöhungen nachdenkt, muss das Team stabil sein.

Eli: Aber weisst du, was ich mich frage: Warum gehen die Leute denn eigentlich? Man hört ja immer, die Gastro zahlt schlecht und die Arbeitszeiten sind mies. Ist es wirklich nur das Geld?

Miles: Na ja, da hat mal jemand nachgezählt. Es gibt da so Untersuchungen vom Gallup-Institut, die haben Millionen von Mitarbeitern befragt. Und das Ergebnis ist echt überraschend: Gehalt steht nicht mal unter den Top 5 der Kündigungsgründe!

Eli: Echt jetzt? Das hätt ich nicht gedacht. Was ist es denn dann?

Miles: An erster Stelle steht Klarheit. Die Leute wollen wissen, was genau von ihnen erwartet wird. Dann kommt Anerkennung – und zwar regelmäßig, nicht nur einmal im Jahr beim Weihnachtsessen. Dann das Gefühl, gehört zu werden, sich entwickeln zu können und die eigenen Stärken einzusetzen. Wenn das Gehalt marktgerecht ist, wird es zum „Hygienefaktor“. Das heißt, wenn es zu niedrig ist, gehen die Leute, klar. Aber wenn es passt, motiviert mehr Geld allein niemanden dazu, länger zu bleiben, wenn die Führung scheiße ist.

Eli: „Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sie verlassen Chefs.“ Den Spruch kennt man ja. Aber in der Gastro scheint das ja extrem zuzutreffen.

Miles: Absolut. Und weißt du, was das Schlimmste für ein Team ist? Wenn der Chef „B-Spieler“ duldet. Also Leute, die nur Dienst nach Vorschrift machen oder die Stimmung vergiften. Die „A-Spieler“, also deine besten Leute, die haben einen ganz feinen Radar dafür. Die wollen nicht mit Mittelmäßigen zusammenarbeiten. Wenn du als Gastronom Angst hast, deinen schlechtesten Mitarbeiter zu entlassen, dann hast du die Führung eigentlich schon abgegeben. Und dann verlierst du systematisch deine Top-Leute.

Eli: Das ist ja fast schon tragisch. Du behältst die Schlechten aus Angst, niemanden zu haben, und vertreibst damit genau die, auf denen dein Erfolg eigentlich aufbaut.

Miles: Genau das meinte ich. Ein Coach muss dem Gastronomen also helfen, ein „A-Team Wertesystem“ aufzubauen. Das ist im Grunde ein Prozess, bei dem das Team selbst die Regeln definiert. Wenn nicht der Chef sagt „ihr müsst pünktlich sein“, sondern das Team gemeinsam „Verlässlichkeit“ als Wert unterschreibt, dann ist Unpünktlichkeit kein Verstoß gegen eine Anweisung von oben, sondern ein Verrat am Team. Das ist psychologisch eine ganz andere Nummer.

Eli: Verstehe. Das schafft eine Art Selbstregulierung im Team. Aber wie krieg ich das hin, dass das nicht nur ein netter Workshop ist, der dann in der Schublade landet?

Miles: Da kommt die „Architektur der Verantwortung“ ins Spiel, von der auch Isabelle Weyand spricht. Man muss klare Anlässe schaffen – kurze Schichtübergaben, die immer der gleichen Logik folgen: Status, Engpässe, Entscheidungen. Das schafft Normalität. Und man muss den Dienstplan stabilisieren. Wusstest du, dass ein Dienstplan mit 14 Tagen Vorlauf den Krankenstand halbieren kann?

Eli: Moment mal, wie bitte? Nur wegen der Planbarkeit?

Miles: Ja, stell dir das mal vor. In einer Studie aus Seattle kam raus: Leute, die ihren Plan früh kennen, haben eine Krankenquote von 4 Prozent. Wer seinen Plan erst drei Tage vorher kriegt, liegt bei über 8 Prozent. Das ist doch Wahnsinn, oder? Es geht um Wertschätzung der Lebenszeit der Mitarbeiter. Wenn ich mein Leben planen kann, bin ich weniger gestresst und bleibe gesünder. So einfach – und so effektiv.

Eli: Miles, wir haben jetzt viel über Psychologie und Kosten geredet, aber wenn ich jetzt als Coach wirklich ein Angebot für ein Restaurant oder ein Hotel baue – wie sieht das ganz praktisch aus? Ich kann ja nicht nur sagen: „Seid mal netter zueinander und schreibt den Dienstplan früher.“

Miles: Nee, das reicht natürlich nicht. Du brauchst eine Struktur, an der sich der Betrieb festhalten kann. Ein super Hebel ist da ein richtiges Ausbildungshandbuch. Michael Krause schlägt da zum Beispiel ein System mit acht Modulen vor. Das klingt erst mal nach viel Arbeit, aber unterm Strich ist es das günstigste Management-Tool, das du haben kannst.

Eli: Acht Module? Okay, schieß mal los. Was muss da rein, damit das nicht nur als dicker Ordner im Regal verstaubt?

Miles: Das Wichtigste – und das lassen leider fast alle weg – ist Modul 1: Vision und Philosophie. Warum gibt es den Laden überhaupt? Was sollen die Gäste fühlen, wenn sie nach Hause gehen? Wenn die Mitarbeiter das verstehen, dann „wollen“ sie den Standard halten, statt ihn nur halten zu „müssen“. Das ist ein riesiger Unterschied für die Motivation.

Eli: Stimmt, wenn ich weiß, wofür ich das mache, hab ich eine ganz andere Energie. Aber was kommt danach? Wahrscheinlich die harten Fakten, oder?

Miles: Genau. Arbeitsplätze und Rollen, also wer macht was. Dann die Service-Standards – und zwar Schritt für Schritt, vom Empfang bis zur Verabschiedung. Das ist übrigens ein echter Umsatz-Hebel. Wenn du dort zum Beispiel festlegst, dass bei jedem Tisch aktiv nach einem Aperitif gefragt wird, dann nimmst du das Thema Zufall aus dem Spiel. Krause sagt, dass man durch solche dokumentierten Standards den Durchschnittsbon um 40 bis 76 Prozent steigern kann.

Eli: Krass, nur weil es im Handbuch steht und jeder es macht?

Miles: Na ja, es muss natürlich gelebt werden. Aber das Handbuch ist die Basis. Dann kommen noch Module für Küche und Hygiene, Gästekommunikation – also wie gehe ich mit Beschwerden um –, Technik, Hausregeln und natürlich Notfälle. Unterm Strich hast du dann 15 bis 25 Seiten, die genau sagen: „So machen wir das hier.“ Das spart dir bei jedem neuen Mitarbeiter zwei bis drei Wochen Einarbeitungszeit. Bei sieben neuen Leuten im Jahr sind das fast fünf Monate Zeit, die der Chef gewinnt!

Eli: Das ist ja wie ein Autopilot für den Betrieb. Aber wie krieg ich die Leute dazu, das auch wirklich zu lesen? Ich kenn das ja selbst: Man kriegt so ein Ding in die Hand gedrückt und denkt sich nur: „Oh Gott, nicht noch mehr Papier.“

Miles: Da kommt das „Onboarding“ ins Spiel, also die ersten 90 Tage. Man darf den Leuten nicht alles am ersten Tag hinknallen. Man nutzt die 30-60-90-Tage-Methode. Im ersten Monat geht’s nur um die Basics und die Vision. Im zweiten Monat kommen die tieferen Themen wie Beschwerdemanagement – da gibt’s übrigens die tolle „LAST-Methode“: Listen, Apologize, Solve, Thank. Und im dritten Monat geht’s dann um die Feinheiten und den Verkauf. Wer so ein strukturiertes Programm durchläuft, bleibt mit einer viel höheren Wahrscheinlichkeit langfristig im Team.

Eli: Das macht total Sinn. Aber weisst du, was mir gerade einfällt? Wir haben vorhin über Jens Richter und seine CampusGastro-App gesprochen. Das passt da ja perfekt rein, oder? Also das Handbuch quasi digital zu verlängern.

Miles: Absolut! Die App sorgt dafür, dass die Inhalte aus den Workshops nicht verpuffen. Durch intelligente Wiederholungsimpulse und Reflexionsfragen wird das Gelernte im Alltag gefestigt. Das ist genau diese Nachhaltigkeit, die viele klassische Schulungen vermissen lassen. Und man kann das Ganze sogar noch weiter treiben, indem man ein modulares Performance-Coaching anbietet, das genau auf die Herausforderungen des jeweiligen Betriebs zugeschnitten ist – egal ob Restaurant, Hotel oder Café.

Eli: Und was ist mit den Führungskräften? Die müssen das Ganze ja am Ende steuern. Wenn der Chef nicht hinter dem Coaching steht, dann bringt das beste Handbuch nichts, oder?

Miles: Ganz genau. Deshalb unterscheidet man oft zwischen dem Coaching für Führungskräfte und dem für das gesamte Team. Die Führung muss lernen, wie man psychologische Sicherheit schafft. Das ist so ein Begriff von Amy Edmondson. Es geht darum, dass sich Mitarbeiter trauen, Fehler zuzugeben oder kritische Fragen zu stellen, ohne Angst vor Bloßstellung zu haben. In einem „psychologisch sicheren“ Raum lernt das Team viel schneller.

Eli: Also ist der Coach eigentlich auch ein Moderator, der dafür sorgt, dass die Kommunikation wieder fließt.

Miles: Ja, und zwar in beide Richtungen. Nicht nur von oben nach unten. Isabelle Weyand sagt ja, dass robuste Abläufe entstehen, wenn Entscheidungsbefugnisse klar im Team verankert sind. Die Leitung gibt die Zielklarheit vor, aber das Team muss im Alltag handlungsfähig sein, auch wenn der Chef mal nicht da ist. Das entlastet die Führungskräfte massiv und macht den Betrieb resilienter gegen Stressspitzen.

Eli: Klingt nach einem echten Rundum-Paket. Aber sag mal, wie geht man mit Teams um, die total bunt gemischt sind? In der Gastro hast du ja oft Leute aus der ganzen Welt mit ganz unterschiedlichen Hintergründen.

Miles: Das ist eine riesige Chance, aber natürlich auch eine Herausforderung. Da kommt dann interkulturelle Kompetenz ins Spiel. Stephanie Christ vom Gastro Concierge hat sich darauf spezialisiert. Sie sagt, interkulturelles Onboarding fängt schon im Heimatland an und geht dann im Betrieb weiter. Man muss Strukturen schaffen, in denen Vielfalt zur Stärke wird, statt zu Missverständnissen zu führen. Das ist heute, beim aktuellen Fachkräftemangel, eigentlich ein Muss für jeden größeren Betrieb.

Eli: Miles, wir haben jetzt über Handbücher und Strukturen gesprochen, aber am Ende des Tages sind es ja Menschen, die da zusammenarbeiten. Und wenn’s in der Küche brennt und der Service im Stress ist, dann fliegen doch oft die Fetzen, oder? Da hilft mir doch kein Handbuch, wenn der Chef mich gerade anbrüllt.

Miles: Ja, das ist leider in vielen Küchen immer noch so ein „historisches Erbe“. Diese militärischen Strukturen, der raue Ton... Kerstin Tillmanns schreibt dazu was Spannendes: Dieser autoritäre Stil ist heute ein echtes Geschäftsrisiko. Er führt zu Demotivation und eben wieder zu dieser hohen Fluktuation, über die wir schon gesprochen haben.

Eli: Aber wie ändert man das? Ich mein, in der Gastro muss es ja oft schnell gehen. Da hat man doch keine Zeit für „Kuhlager-Gespräche“, wenn die Suppe raus muss.

Miles: Das ist der Clou: Es geht gar nicht um lange Gespräche, sondern um die Art, wie man Dinge sagt. Ein Ansatz ist die Gewaltfreie Kommunikation, kurz GFK. Das klingt erst mal total „weich“, ist es aber gar nicht. Es geht darum, Beobachtung, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten klar zu trennen.

Eli: Okay, mach’s mal konkret. Wie sieht das in der Praxis aus, wenn die Hütte brennt?

Miles: Stell dir vor, die Suppe ist falsch gewürzt. Klassisch heißt es: „Die Suppe ist versalzen, du Vollidiot!“ GFK wäre: „Ich merke, die Suppe schmeckt kräftiger als im Rezept. Wir brauchen jetzt sofort eine Lösung, damit die Gäste zufrieden sind. Kannst du sie bitte nachwürzen, während ich die Ausgabe koordiniere?“ Siehst du den Unterschied? Keine Schuldzuweisung, sondern Fokus auf die Lösung und eine klare, respektvolle Bitte.

Eli: Das klingt viel produktiver. Aber ich frag mich: Hat der Koch dann nicht das Gefühl, dass der Chef „weich“ geworden ist?

Miles: Ganz im Gegenteil. GFK ist sehr klar und verbindlich. Aber sie wahrt den Respekt. Wenn Mitarbeiter sich gehört und respektiert fühlen, arbeiten sie verantwortungsvoller. Ein Coach kann dem Team helfen, solche „Verbindungsbitten“ zu lernen. Kurz mal abstimmen: „Habe ich dich richtig verstanden...?“ oder „Könntest du mir kurz bestätigen, dass das klappt?“. Das reduziert Missverständnisse massiv, besonders in multikulturellen Teams, wo Sprache oft eine Hürde ist.

Eli: Das passt ja super zu dem, was wir vorhin über psychologische Sicherheit hatten. Wenn ich weiß, dass ich für einen Fehler nicht gleich den Kopf abgerissen kriege, dann traue ich mich auch, früher Bescheid zu sagen, wenn was schiefgelaufen ist.

Miles: Genau das meinte ich! Isabelle Weyand betont das auch: Führung bedeutet, Leitplanken zu setzen, damit das Team innerhalb dieser Grenzen selbst entscheiden kann. Wenn Informationen nur nach oben gemeldet werden, wenn es schon zu spät ist, arbeitet der Chef permanent im Krisenmodus. Wenn aber eine Kultur der frühen Risikomeldung herrscht, bleibt der Betrieb steuerbar.

Eli: Aber was ist mit Mobbing? In so stressigen Umgebungen kann das doch schnell mal passieren, dass einer zum Sündenbock wird, oder?

Miles: Leider ja. Und das kostet Unternehmen Unmengen an Geld durch Krankenstände und Reputationsschäden. Judith Girschik vom Leadership Institute Wien sagt ganz klar: Mobbingprävention ist Chefsache. Man muss die Persönlichkeitsdynamiken im Team verstehen. Es gibt Leute, die sind von Natur aus sensibler – sie nennt das einen hohen „Neurotizismus“ – und die brauchen ein Umfeld, das sie schützt, weil sie oft die stillen Leistungsträger sind.

Eli: Also muss man als Coach auch ein bisschen Psychologe sein und schauen, wer da mit wem wie interagiert?

Miles: Absolut. Ein guter Coach nutzt dafür Tools wie die „Big Five“ der Persönlichkeit, um riskante Konstellationen früh zu erkennen. Wenn du zum Beispiel jemanden mit sehr niedriger Verträglichkeit und hoher Dominanz hast, der auf jemanden trifft, der sehr harmoniebedürftig ist, dann musst du als Führungskraft da moderierend eingreifen, bevor es eskaliert. Coaching ist hier ein strategisches Instrument, um toxische Dynamiken zu durchbrechen.

Eli: Und unterm Strich führt das alles zu einer besseren Stimmung, was wiederum die Gäste spüren.

Miles: Eben drum. Jens Richter sagt ja: „Gastgeber SEIN ist eine Haltung.“ Wenn das Team stolz auf seinen Job ist und sich gegenseitig unterstützt, dann entsteht eine Atmosphäre, die man nicht künstlich erzeugen kann. Das ist dann echte Service-Exzellenz. Und das Schöne ist: Es ist ein Kreislauf. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für glückliche Gäste, die geben mehr Trinkgeld, was wiederum die Mitarbeiter motiviert...

Eli: ...und am Ende hat der Gastronom mehr Umsatz, weniger Stress und ein Team, auf das er sich verlassen kann.

Miles: Das ist das Ziel. Aber man muss eben bereit sein, an der „Software“ zu arbeiten, also an der Kultur und der Kommunikation, nicht nur an der „Hardware“ wie der Speisekarte oder der Einrichtung.

Eli: Miles, wir haben jetzt viel über das Team und die Stimmung gesprochen, aber die Welt dreht sich ja weiter. Wenn ich heute ein Gastro-Coaching anbiete, muss ich doch sicher auch die ganzen neuen Trends auf dem Schirm haben, oder? Ich mein, KI, Roboter, neue Essgewohnheiten... das verändert doch auch, wie ein Team arbeiten muss.

Miles: Oh ja, absolut. Die Branche ist gerade in einem riesigen Umbruch. Ich hab da neulich mal in aktuelle Zahlen reingeschaut: Seit 2019 liegt der reale Umsatz in der Gastro immer noch rund 17 Prozent unter dem Vorkrisenniveau. Das zeigt, wie stark sich das Konsumverhalten verändert hat. Die Leute gehen seltener raus, und wenn sie es tun, dann haben sie extrem hohe Erwartungen.

Eli: Das erklärt wahrscheinlich auch, warum dieser Fokus auf das „Erlebnis“ so wichtig geworden ist. Wenn ich schon Geld ausgebe, dann will ich auch was Besonderes fühlen. Aber wie passt da zum Beispiel Künstliche Intelligenz rein? Das klingt für mich erst mal nach dem Gegenteil von Gastfreundschaft.

Miles: Das würde man erst mal denken, aber eigentlich ist es ein riesiger Enabler für mehr Menschlichkeit. Schau mal, wenn eine KI die Reservierungen übernimmt oder ein Chatbot rund um die Uhr Fragen beantwortet, dann hat das Team im Service mehr Zeit für den Gast. KI kann auch helfen, den Wareneinsatz besser zu planen oder Verkaufsdaten zu analysieren. Isabelle Weyand sagt ja: Daten helfen nur, wenn sie in Entscheidungen übersetzt werden. Wenn ich weiß, dass montags eher vegetarisch gegessen wird, kann ich meine Vorbereitung darauf anpassen und Food Waste reduzieren.

Eli: Okay, also Technik als Entlastung für den Kopf, damit man mehr Herz für den Service hat. Das macht Sinn. Aber was ist mit diesen Servier-Robotern? Die sieht man ja jetzt immer öfter.

Miles: Die sind eine Antwort auf den massiven Personalmangel. Sie übernehmen das „Laufen“, also das Bringen von Tellern oder Getränken. Das ist genau das, was Jens Richter mit dem „Vom Tellerhelden zum Gastgeber“ meint: Wenn der Roboter den Teller trägt, kann der Mitarbeiter die Zeit nutzen, um dem Gast was über den Wein zu erzählen oder nach dem Befinden zu fragen. Die Automatisierung wird ein zentraler Baustein, um den Fachkräftemangel abzufedern.

Eli: Und dann gibt’s ja noch das Thema „Snackification“ und flexiblere Menüs. Die Leute wollen nicht mehr immer das klassische Drei-Gänge-Menü, oder?

Miles: Genau. Flexibilität ist das neue Zauberwort. Kleinere, gesunde Mahlzeiten, mehr To-Go-Optionen – der Markt für Online-Food-Delivery in Deutschland soll bis 2028 auf über 10 Milliarden Euro wachsen! Ein Coach muss dem Gastronomen also auch helfen, sein Konzept anzupassen. Auch Trends wie „Plant-Based“ oder „Zero Waste“ sind keine Nischen mehr. Die Gäste achten heute extrem auf Nachhaltigkeit und die Herkunft der Produkte. Wer das auf der Karte transparent macht, gewinnt Vertrauen.

Eli: Das ist ja fast schon eine strategische Unternehmensberatung, was du da beschreibst.

Miles: Ja, unterm Strich ist es das auch. Aber eben immer mit dem Fokus auf die Umsetzung durch das Team. Was nützt dir das tollste nachhaltige Konzept, wenn dein Service-Team es nicht erklären kann oder bei Nachfragen genervt reagiert? Deshalb ist dieses modulare Performance-Coaching so wichtig. Es verknüpft die strategischen Trends mit der täglichen Arbeit am Gast.

Eli: Und weißt du, was ich spannend finde? Dieses Thema „Dynamische Preisgestaltung“. Man kennt das ja von Flügen oder Hotels, aber in der Gastro?

Miles: Das kommt jetzt immer mehr. Ein Mittagsmenü am Montag kann günstiger sein als am Samstag, oder es gibt „Early Bird“-Angebote. Das Ziel ist, die Randzeiten besser auszusteuern und den Umsatz zu optimieren. Aber das muss man dem Gast gegenüber fair und transparent kommunizieren. Da ist wieder das Team gefragt: Wenn die das nicht gut verkaufen können, fühlen sich die Gäste abgezockt.

Eli: Also egal wie viel Technik wir reinpacken, am Ende entscheidet immer die menschliche Interaktion über den Erfolg.

Miles: Absolut. Die digitale Lernarchitektur, wie sie Jens Richter nutzt, hilft dabei, diese neuen Themen nachhaltig im Team zu verankern. Aber die Magie passiert am Tisch. Und genau deshalb ist es so wichtig, dass ein Coaching-Angebot beides abdeckt: die Effizienz durch Technik und die Exzellenz durch Haltung.

Eli: Wenn ich das so höre, dann ist der Job eines Gastro-Coaches echt vielseitig. Du bist Analyst, Psychologe, Strategieberater und Kommunikationstrainer in einem.

Miles: Ja, und das macht es so spannend. Man hilft Betrieben nicht nur zu überleben, sondern in einer sich schnell verändernden Welt wirklich zu wachsen. Und das Schöne ist: Man sieht die Ergebnisse sofort. Ein Team, das plötzlich mit Freude Zusatzverkäufe macht oder eine Küche, in der die Kommunikation wieder flutscht – das ist für jeden Coach ein tolles Erfolgserlebnis.

Eli: Miles, wir haben jetzt viel über große Strategien geredet, aber lass uns noch mal ganz kurz zu den Basics zurückkommen. Du hattest vorhin mal das Thema „Anerkennung“ erwähnt. Und dass das laut Gallup einer der stärksten Bindungsfaktoren ist. Aber mal ehrlich: Wie sieht das im stressigen Gastro-Alltag aus? „Hast du toll gemacht“ ist doch irgendwann auch nur noch Hintergrundrauschen, oder?

Miles: Da hast du absolut recht. Billiges Lob bringt gar nichts. Michael Krause von GastroInsider sagt ganz deutlich: Anerkennung muss ein System sein, kein Zufallsprodukt. Es gibt einen riesigen Unterschied zwischen „Super gemacht heute“ und echtem, spezifischem Feedback.

Eli: Okay, wie sieht dann „echtes“ Feedback aus?

Miles: Er schlägt zum Beispiel drei konkrete Formate vor. Das erste ist der „Pre-Shift-Moment“. Zwei Minuten vor dem Service bekommt eine Person ganz gezielte Anerkennung für etwas, das der Chef selbst beobachtet hat. Zum Beispiel: „Ich hab gesehen, wie du gestern Abend mit dem schwierigen Gast an Tisch 7 umgegangen bist – total ruhig und lösungsorientiert. Das war klasse.“ Das dauert 30 Sekunden, aber es sitzt.

Eli: Und weil es vor der ganzen Gruppe passiert, hat es wahrscheinlich noch mal eine andere Wirkung, oder?

Miles: Genau, es setzt einen Standard für alle. Das zweite Format sind variable Prämien. Aber Vorsicht: Nicht einfach nur Geld oben drauf werfen. Das System muss sich verändern, damit es spannend bleibt. Diesen Monat gibt’s vielleicht einen Euro pro ausgefüllter Gästekarte, nächsten Monat geht’s um das Empfehlen von Desserts. Wenn die Mitarbeiter direkt erleben, dass ihr Einsatz belohnt wird, motiviert das ungemein.

Eli: Und was war das dritte Format?

Miles: Die „Staff Awards Nacht“. Einmal im Jahr feiert sich das Team selbst. Und der Clou ist: Das Team nominiert und stimmt ab, nicht der Chef. Kategorien wie „Teamplayer des Jahres“ oder „Ruhepol in der Hektik“. Wenn deine Kollegen dich wählen, dann ist das eine ganz andere Wertschätzung als ein Schulterklopfen von oben.

Eli: Das klingt nach einer richtig guten Teambuilding-Maßnahme. Aber sag mal, weisst du, was mich auch noch umtreibt? Die Entwicklung der Leute. Viele junge Leute gehen ja aus der Gastro weg, weil sie das Gefühl haben, da geht’s nicht weiter.

Miles: Absolut, Stagnation ist ein riesiger Kündigungsgrund. Ein Coach muss dem Gastronomen zeigen, wie er Perspektiven schafft. Und das fängt mit einer ganz einfachen Frage an: „Wo willst du in zwei Jahren sein?“. Wenn ich als Chef diese Frage stelle, signalisiere ich: „Ich sehe dich als Mensch und interessiere mich für deine Zukunft.“

Eli: Und dann muss man wahrscheinlich auch Taten folgen lassen, oder?

Miles: Klar. Kleine Weiterbildungen – ein Barista-Kurs, eine Wein-Schulung oder eben ein Coaching-Modul zum Thema Kommunikation. Das kostet den Betrieb nicht die Welt, aber es sendet die Botschaft: „Du bist es uns wert, dass wir in dich investieren.“ Und das bindet die Leute emotional an den Betrieb. Sie werden zu Mitgestaltern. Man kann die Mitarbeiter zum Beispiel auch fragen: „Wie würdest du das neue Mittagsmenü gestalten?“ oder „Was stört dich an unseren Abläufen?“. Menschen arbeiten viel engagierter für etwas, das sie selbst mitgestaltet haben.

Eli: Das ist ja fast schon wie eine kleine Demokratie im Restaurant.

Miles: Ja, und das ist genau das, was heute funktioniert. Weg von der Befehlskette, hin zur gemeinsamen Verantwortung. Ein Coach hilft dabei, dieses Fundament zu legen. Und wenn dann noch die psychologische Sicherheit dazukommt – also dass man auch mal sagen kann: „Leute, ich bin heute echt am Limit, ich brauch Unterstützung“ – dann hast du ein Team, das auch durch Krisen geht.

Eli: Also unterm Strich: Anerkennung, Entwicklung und Mitsprache. Das sind die drei Säulen, die ein Team stabil machen.

Miles: Genau. Und wenn das steht, dann ist der Betrieb auch bereit für die Zukunft. Egal welche Trends oder Technologien kommen – ein starkes Team kann sich anpassen. Das ist die eigentliche Resilienz, von der Isabelle Weyand spricht. Es ist eine betriebliche Fähigkeit, Leistung auch unter Belastung aufrechtzuerhalten.

Eli: Wahnsinn, wie alles ineinandergreift. Von der Automobil-Expertise über interkulturelles Onboarding bis hin zur gewaltfreien Kommunikation in der Großküche.

Miles: Das ist eben das Schöne an einem richtig gut durchdachten Coaching-Angebot. Es ist keine Einzellösung, sondern ein System, das den ganzen Betrieb nach vorne bringt.

Eli: Miles, wir haben jetzt so viel Material gesammelt. Wenn ich jetzt wirklich loslegen und mein eigenes Coaching-Angebot für die Gastro aufbauen will – wo fange ich an? Ich kann ja schlecht zum nächsten Wirt gehen und sagen: „Ich hab hier ein 25-seitiges Handbuch, eine App und ein interkulturelles Onboarding-Konzept für dich.“ Der schmeißt mich doch hochkant raus.

Miles: Ja, das wäre wahrscheinlich ein bisschen viel auf einmal. Der erste Schritt ist immer das Zuhören. Du musst die Schmerzpunkte des Gastronomen finden. Meistens ist es die hohe Fluktuation, der Stress durch Fehlbesetzungen oder die stagnierenden Umsätze trotz voller Hütte.

Eli: Also fange ich mit einer Analyse an, so wie Jens Richter das macht?

Miles: Ganz genau. Ein „Mystery Check“ oder ein gemeinsames Analyse-Gespräch ist der perfekte Einstieg. Du musst zeigen, dass du die Branche verstehst, aber eben auch diesen frischen Blick von außen mitbringst. Dein Angebot sollte modular sein, damit der Gastronom klein anfangen kann. Vielleicht erst mal nur ein Workshop zum Thema Service-Exzellenz oder ein gemeinsames Erarbeiten der Teamwerte.

Eli: Und dann baue ich das Ganze langsam auf?

Miles: Genau. Wenn die ersten Erfolge sichtbar werden – wenn die Gäste die Veränderung spüren und vielleicht sogar die ersten positiven Bewertungen eintrudeln –, dann hast du das Vertrauen gewonnen. Dann kannst du über langfristige Begleitung, digitale Lern-Apps oder Führungskräfte-Coaching sprechen. Wichtig ist, dass du immer den Nutzen für den Betrieb im Fokus hast: weniger Kosten durch Fluktuation, mehr Umsatz durch bessere Verkaufsgespräche und ein entspannteres Arbeiten für alle.

Eli: Und ich muss wahrscheinlich auch zeigen, dass ich selbst an meine Methode glaube. Also selbst klar kommunizieren, verbindlich sein und die Dinge auf den Punkt bringen.

Miles: Absolut. Als Coach bist du immer auch ein Vorbild. Wenn du psychologische Sicherheit predigst, musst du sie auch im Gespräch mit dem Gastronomen leben. Sei ein Sparringspartner auf Augenhöhe. Stephanie Christ sagt ja so schön: „Wir stellen keine Arbeitskräfte ein – wir holen Menschen ins Team.“ Das muss deine Grundhaltung sein.

Eli: Das ist ein schöner Satz. Und ich glaube, wenn man mit dieser Einstellung an die Sache rangeht, dann kann man in der Gastro echt was bewegen.

Miles: Davon bin ich überzeugt. Die Branche sucht händeringend nach Lösungen, die über den nächsten Schichtplan hinausgehen. Wer da ein fundiertes, praxisnahes und menschliches Angebot macht, der rennt offene Türen ein.

Eli: Danke, Miles. Ich hab jetzt echt ein klares Bild im Kopf. Es geht nicht darum, den Leuten zu sagen, wie sie einen Teller zu halten haben. Es geht darum, ihnen zu zeigen, wie viel Spaß es machen kann, ein Gastgeber zu sein.

Miles: Und genau dieser Spaß ist am Ende das, was den Erfolg ausmacht. Für das Team, für den Chef und vor allem für den Gast.

Eli: Miles, unterm Strich haben wir jetzt eigentlich einen kompletten Businessplan für ein Gastro-Coaching entworfen, oder? Ich meine, wir haben die Analyse, wir haben die Workshops, wir haben die digitalen Tools und sogar die Krisenintervention bei Mobbing oder Konflikten.

Miles: Ja, wenn man es so betrachtet, ist es ein echt rundes Paket. Aber weißt du, was das Wichtigste für jemanden ist, der das jetzt umsetzen will? Man muss den Transfer hinkriegen. Diese Prinzipien aus der Customer Experience – also dieses Denken in Erlebnissen, das wir aus der Automobilbranche oder dem Luxussegment kennen – das muss man für die „normale“ Gastro übersetzen. Es darf nicht abgehoben klingen.

Eli: Genau, es muss „praxisnah, klar und humorvoll“ sein, wie Jens Richter sagt. Die Leute in der Gastro haben keinen Bock auf trockene Theorie. Die brauchen Sachen, die sie morgen in der Schicht direkt ausprobieren können.

Miles: Exakt. Und deshalb sind diese kleinen Übungen so wertvoll. Sei es die LAST-Methode für Beschwerden oder die „verbindende Bitte“ aus der gewaltfreien Kommunikation. Wenn ein Mitarbeiter merkt: „Hey, wenn ich das so sage, reagiert der Gast oder der Kollege viel entspannter“, dann hast du ihn gewonnen. Das ist das Erfolgserlebnis, das die Veränderung antreibt.

Eli: Und man darf nicht vergessen, dass man als Coach auch den Gastronomen selbst entlastet. Wenn der sieht, dass sein Team plötzlich selbstständig Lösungen findet und er nicht mehr wegen jeder Kleinigkeit angerufen wird, dann ist das für ihn der größte Gewinn an Lebensqualität.

Miles: Absolut. Ein Team, das mitdenkt und Verantwortung übernimmt, ist die einzige Lösung gegen das Burnout vieler Gastronomen. Isabelle Weyand spricht da von der „Architektur der Verantwortung“. Wenn die steht, dann kann der Chef auch mal wieder zwei Wochen Urlaub machen, ohne dass der Laden zusammenbricht.

Eli: Das ist wohl der ultimative Test für jedes Coaching, oder? Wenn der Laden läuft, wenn der Chef weg ist.

Miles: Ganz genau. Und wenn dann noch die Zahlen stimmen – also der Wareneinsatz passt, der Durchschnittsbon steigt und die Fluktuation sinkt –, dann hast du als Coach alles richtig gemacht.

Eli: Ich finde es auch stark, wie vielseitig die Quellen sind, die wir heute besprochen haben. Von den harten Statistiken über Fluktuationskosten bis hin zu tiefenpsychologischen Erkenntnissen über Teamdynamiken. Das zeigt einfach, dass Gastro-Coaching eine echte Fachdisziplin ist.

Miles: Ja, es ist eben mehr als nur „Händchenhalten“. Es ist harte Arbeit an der Struktur und an der Kultur. Aber der Hebel ist eben riesig. Wir reden hier von einer Branche, die weltweit wächst – 2024 hat der Markt rund 5 Billionen US-Dollar erreicht. Da ist so viel Potenzial für Verbesserungen.

Eli: Und gerade in Deutschland, mit unserem starken Leistungsdenken, ist dieser Wechsel hin zu einer empathischeren Kommunikation und einer echten Gastgeber-Haltung ein riesiger Wettbewerbsvorteil.

Miles: Definitiv. Wer das heute versteht und umsetzt, der wird in ein paar Jahren zu den Gewinnern gehören. Egal ob als Gastronom oder als Coach, der diese Betriebe begleitet.

Eli: Miles, das war echt ein tiefer Ritt durch die Welt der Gastronomie. Ich glaube, jeder, der heute zugehört hat und vielleicht selbst drüber nachdenkt, in diesem Bereich einzusteigen, hat jetzt eine Menge Werkzeuge im Koffer.

Miles: Das hoffe ich auch. Es geht am Ende darum, den Mut zu haben, Dinge anders zu machen. Kluge Fragen zu stellen, statt immer nur kluge Antworten zu geben – genau das ist Facilitation, wie Alexandra Franke-Nanic es beschreibt. Den Raum öffnen für neues Denken.

Eli: Ein schönes Schlusswort.

Eli: Wahnsinn, Miles. Wenn ich mir so anhöre, was wir alles besprochen haben... am Ende des Tages ist es eigentlich ganz simpel, aber eben doch so schwer umzusetzen: Es geht um den Menschen. Ob es der Gast ist, der sich willkommen fühlen will, oder der Mitarbeiter, der gesehen werden möchte.

Miles: Ja, unterm Strich lässt es sich genau darauf reduzieren. Wir haben heute gesehen, dass Service-Exzellenz keine Raketenwissenschaft ist, sondern das Ergebnis von klarer Struktur, aufrichtiger Anerkennung und einer Haltung, die den anderen in den Mittelpunkt stellt. Jens Richters Konzept „Vom Tellerhelden zum Gastgeber“ ist da wirklich der perfekte Leitfaden.

Eli: Und wir haben gelernt, dass man als Coach eine Menge Hebel hat: von der knallharten Kostenrechnung der Fluktuation über das strukturierte Ausbildungshandbuch bis hin zur gewaltfreien Kommunikation. Es ist ein modulares System, das an ganz vielen Stellen ansetzen kann.

Miles: Genau. Und das Wichtigste ist vielleicht, dass wir verstanden haben: Veränderung braucht Zeit und Nachhaltigkeit. Ein einzelner Workshop reicht nicht. Man braucht die digitale Begleitung, die regelmäßigen Feedback-Schleifen und einen Chef, der bereit ist, selbst an seiner Führungskultur zu arbeiten.

Eli: Ich finde die Idee mit dem stabilen Dienstplan immer noch am krassesten. Dass so eine „banale“ Sache wie 14 Tage Vorlauf so eine krasse Auswirkung auf die Gesundheit und die Bindung der Mitarbeiter hat. Das ist so ein Quick-Win, den eigentlich jeder sofort umsetzen könnte.

Miles: Absolut. Es zeigt einfach, dass Wertschätzung oft im Kleinen anfängt. In der Verlässlichkeit und im Respekt vor der Zeit des anderen.

Eli: Wenn ich an die Zuhörer denke, die vielleicht gerade selbst in der Gastro arbeiten oder ein Coaching-Angebot planen: Was wäre dein wichtigster Rat zum Abschluss?

Miles: Ich würde sagen: Traut euch, hinzuschauen. Wie Sylvia Pietzko sagt: „Du kannst nicht lösen, was du nicht siehst.“ Seid ehrlich in der Analyse, sprecht die Dysfunktionen im Team offen an und habt dann den Mut, Schritt für Schritt eine neue Kultur aufzubauen. Es lohnt sich – menschlich und wirtschaftlich.

Eli: Dem hab ich eigentlich nichts mehr hinzuzufügen. Es war ein echt inspirierendes Gespräch, Miles. Ich hab jetzt richtig Lust, das nächste Mal im Restaurant mal ganz genau auf diese „Haltung“ zu achten.

Miles: Pass auf, das kann ansteckend sein! Wenn du einmal gesehen hast, was echte Gastfreundschaft bewirkt, gibst du dich mit weniger nicht mehr zufrieden.

Eli: Das ist wohl wahr. Danke dir fürs Teilen deiner ganzen Insights und der vielen Quellen. Das hat echt Tiefgang gegeben.

Miles: Sehr gerne, Eli. Hat mir auch Spaß gemacht, das Ganze mal so strukturiert auseinanderzunehmen.

Eli: Also, an alle da draußen: Probiert vielleicht morgen einfach mal eine Sache aus. Ein konkretes Lob, eine verbindende Bitte oder vielleicht sogar den ersten Entwurf für eine Vision. Der erste Schritt ist oft der wichtigste.

Miles: Genau. Viel Erfolg dabei und danke fürs Zuhören.

Eli: Ja, danke euch auch. Es war toll, dass ihr dabei wart. Bis demnächst!