What is *The Hero Factor* by Jeffrey Hayzlett and Jim Eber about?

*The Hero Factor* explores how leaders can build winning cultures by balancing people and profits. It argues heroic leadership involves courage, integrity, and compassion, with frameworks like the Hero Mindset (risk-taking, innovation) and Hero’s Journey (overcoming challenges). Real-world examples, like Starbucks’ cultural missteps and Captain Sully’s emergency landing, illustrate how values-driven leadership drives long-term success.

Who should read *The Hero Factor*?

Aspiring leaders, entrepreneurs, and executives seeking to foster transparent, employee-centric cultures will benefit. The book offers actionable strategies for aligning organizational values with actions, making it ideal for those navigating workplace distrust or aiming to improve team morale. Its focus on heroic generosity and accountability also appeals to professionals in crisis management or corporate ethics.

Is *The Hero Factor* worth reading?

Yes—ranked a #1 business bestseller, it provides a roadmap for transforming leadership styles through relatable case studies and self-assessment tools. Readers gain insights into avoiding toxic leadership pitfalls, building trust, and creating purpose-driven organizations. The free Hero Leadership Kit ($1,625 value) adds practical resources for implementing concepts.

How does *The Hero Factor* define heroic leadership?

Heroic leaders prioritize people as much as profits, rejecting the false choice between the two. They embrace transparency, share successes, and empower employees through active listening. Jeffrey Hayzlett emphasizes traits like tenacity, compassion, and accountability, citing companies that thrive by aligning values with actions.

What is the Hero Mindset in *The Hero Factor*?

The Hero Mindset involves embracing risk, inspiring others, and challenging the status quo. Leaders like Captain Sully exemplify this by staying calm under pressure and prioritizing collective well-being. Hayzlett argues this mindset isn’t innate—it’s cultivated through deliberate practice and openness to innovation.

What can leaders learn from Starbucks in *The Hero Factor*?

Starbucks’ 2018 racial bias incident shows the cost of failing to live up to heroic ideals. The book contrasts this with the company’s later efforts to retrain employees and realign with its mission, underscoring the importance of consistency between stated values and daily operations.

How does *The Hero Factor* address company culture?

Strong cultures blend ethical leadership, employee empowerment, and customer-centricity. The book warns against “mission statement hypocrisy” and advocates for heroic transparency—e.g., openly sharing setbacks and involving teams in solutions. Examples include companies that rebounded from crises by prioritizing trust over shortcuts.

What is the Hero’s Journey framework in *The Hero Factor*?

Adapted from mythic storytelling, the Hero’s Journey outlines leadership growth through trials like market disruptions or internal conflicts. Hayzlett posits that overcoming these challenges—much like a hero slaying a dragon—builds resilience and authentic authority. The framework includes stages like accepting the call to lead, navigating setbacks, and achieving transformational change.

Zusammenfassung von Der Helden-Faktor

How Great Leaders Transform Organizations and Create Winning Cultures

Jeffrey Hayzlett with Jim Eber

3.54(80 Reviews)

Überblick über die Zusammenfassung von Der Helden-Faktor

In „The Hero Factor“ enthüllt der ehemalige Kodak-CMO Jeffrey Hayzlett, wie außergewöhnliche Führungskräfte operative Exzellenz mit Heldenintensität – Mut, Integrität und Mitgefühl – in Einklang bringen. Inmitten von Misstrauen gegenüber Unternehmen zeigt dieser Leitfaden aus dem Jahr 2018, warum die erfolgreichsten Unternehmen von heute sowohl Gewinne als auch Menschen in den Vordergrund stellen.

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Kapitel 1

Der Mann, der siebenmal Nein sagte

Jeffrey Hayzlett lehnte dieselbe Einladung sieben Jahre hintereinander ab. Ein Freund namens Randy Garn rief ihn immer wieder an. Er wollte ihn für Hero Partners gewinnen – einen exklusiven Club für Unternehmer, die sich einer ganz anderen Art der Führung verschrieben hatten. Hayzlett war früher Marketingchef bei Kodak. Er hatte seine erste Million längst verdient und war fest davon überzeugt, dass er fair mit Menschen umging und ein gutes Unternehmen führte. Jedes Jahr rief Randy an. Jedes Jahr sagte Hayzlett Nein. Einmal reichte Randy sogar Rudy Ruettiger ans Telefon weiter – den echten Rudy von Notre Dame –, um ihn zu überzeugen. Hayzlett blieb bei Nein. Siebenmal. Beim achten Versuch sagte er schließlich Ja. Und nur wenig später kaufte er direkt einen Teil des Clubs. Was hatte sich verändert? Genau diese Frage wurde zum Motor für ein System, das Hayzlett später entwickelte: eine Bewertungsskala für Führungskräfte. Eine Möglichkeit, in den Spiegel zu schauen und anhand konkreter Zahlen zu prüfen, ob man wirklich so führt, wie man denkt. Er hatte vor diesem Buch schon drei andere geschrieben und Unternehmen jeder Größe geleitet. Und trotzdem musste er sich vor dem Spiegel eingestehen: Gut zu sein ist nicht dasselbe wie ein wahrer Hero zu sein. Das ist gerade heute extrem wichtig. Das Vertrauen in Führungskräfte ist auf einem Tiefpunkt. Und die meisten Chefs glauben ehrlich, dass sie die große Ausnahme sind. Was jetzt folgt, ist kein weiterer Motivationsvortrag über Werte. Es ist das konkrete Bewertungssystem von Hayzlett. Wir schauen uns die Formel an, die sechs Führungstypen und die praktischen Schritte, die ihr direkt heute Nachmittag umsetzen könnt. Fangen wir mit der Mathematik an. Denn darauf baut alles andere auf.

Kapitel 2

Die Gleichung: Zwei Skalen, eine Punktzahl

Das ganze Modell lässt sich in einem einzigen Satz zusammenfassen: Dein Hero-Faktor ist die Summe aus deiner Betrieblichen Exzellenz auf einer Skala von null bis zehn und deiner Hero-Intensität von null bis zehn. Das macht zusammen maximal zwanzig Punkte. Zwei Zahlen. Einfach zusammenzählen. Das ist schon alles. Betriebliche Exzellenz ist der trockene Teil. Hayzlett nennt es den Joe-Friday-Teil – einfach nur die harten Fakten. Macht ihr Gewinn? Wachst ihr? Sind eure Produkte besser als die der Konkurrenz? Zieht ihr Talente an und habt ihr eure Risiken im Griff? Das ist der Stoff, den Business Schools seit Jahrzehnten lehren. Früher hat das gereicht, um als hervorragendes Unternehmen zu gelten. Auf der alten Fortune-500-Liste von 1955 zählte genau eine Zahl: der Umsatz. Aber die Zeiten haben sich geändert. Von den ursprünglichen 500 Unternehmen dieser Liste waren 2017 nur noch 60 übrig – Konzerne wie Boeing, GM oder Procter & Gamble. 1964 blieb ein Unternehmen im Schnitt noch 33 Jahre im S&P 500. Bis 2016 sank dieser Wert auf 24 Jahre. Für 2027 werden nur noch 12 Jahre prognostiziert. Exzellenz verschafft einem heute viel weniger Zeit als früher. Und für die zweite Hälfte der Gleichung bringt sie einem gar nichts. Denn die Hero-Intensität ist die menschliche Seite. Sie zeigt, wie sehr man Menschen schätzt. Und man kann das eine völlig ohne das andere haben. Ein Unternehmen kann extrem profitabel sein und trotzdem das sein, was Hayzlett einen reinen Bottom-Liner nennt. Tesla verlor 2018 auf der Jagd nach rein operativen Zielen 5,4 Milliarden Dollar. Das ist kein moralisches Versagen. Es zeigt einfach, dass beide Skalen etwas völlig Unterschiedliches messen. Die entscheidende Frage des ganzen Buches lautet also nicht: Bist du gut im Geschäft? Sie lautet: Wo landest du, wenn du beide Zahlen zusammenzählst? Und damit kommen wir zu dem Teil, den ihr morgen Früh direkt in eurem eigenen Team testen könnt.

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Kapitel 3

Mach das Selbst-Audit: Die sechs Typen

Zählt eure beiden Werte zusammen. Hayzlett teilt das Ergebnis in sechs Kategorien ein. Und die schonungslose Ehrlichkeit dieser Begriffe ist der eigentliche Sinn der Übung. Habt ihr 0 bis 4 Punkte, seid ihr ein Null-Typ. Bei 5 bis 9 Punkten seid ihr ein Möchtegern. 10 bis 14 Punkte machen euch zu einem Good Co. Und ab 15 Punkten seid ihr ein Hero oder Beinahe-Hero. Aber – und das übersehen viele – diese klaren Kategorien gelten nur, wenn eure beiden Einzelwerte nah beieinander liegen, maximal zwei Punkte auseinander. Ist das Verhältnis völlig ungleich, sagen wir eine 7 bei der Betrieblichen Exzellenz und eine 3 bei der Hero-Intensität, landet ihr in einer von zwei Sonderkategorien: entweder als Bottom-Liner oder als Kämpfender Gutmensch. Den Null-Typ erkennt man sofort. Denkt an Bernie Madoff. Oder an Martin Shkreli, der den Preis für das Medikament Daraprim von heute auf morgen um das 56-Fache anhob. Oder an David Brandon von Toys "R" Us: Er kassierte einen Bonus von 6,5 Millionen Dollar, während die Firma Insolvenz anmeldete und loyale Mitarbeiter ohne jede Abfindung auf der Straße landeten. Der Bottom-Liner ist schwerer zu erkennen. Hayzlett betont, dass das keine reine Beleidigung ist. Als Disney 2018 Bonuszahlungen aus Steuererleichterungen an das Versprechen knüpfte, sich nicht gewerkschaftlich zu organisieren, war das ein typischer Bottom-Liner-Schritt. Legal, begründbar, aber eben nicht heroic. Auch dass GE 2018 nach 110 Jahren aus dem Dow Jones flog, ist eine solche Geschichte. Das Unternehmen war so auf den Umsatz fixiert, dass es den Faden verlor. Vergleicht das mit Christine Ehrich. Sie leitet ein Netzwerk für Physiotherapie und verlor über Nacht 20 Prozent ihres Geschäfts, weil ein Großkunde kündigte. Ihre eiserne Regel war: Niemand wird entlassen, wenn es sich irgendwie verhindern lässt. Sie machte Nächte durch, um den Umsatzausgleich auf anderem Weg zu schaffen. Oder denkt an Tom Landry von Allegiance Staffing. Er beendete eine 13-jährige Kundenbeziehung mit Igloo-Kühlboxen, weil deren Anforderungen nicht mehr zu den Werten seiner Firma passten. Das ist der Unterschied. Ein Bottom-Liner fragt nur: Haben wir die Zahl erreicht? Ein Hero stellt noch eine zweite Frage. Der Kämpfende Gutmensch ist das genaue Gegenteil: viel Herz, aber kein Motor. Hayzlett vergleicht das mit Gründern bei Shark Tank, die versprechen, alle Gewinne für wohltätige Zwecke zu spenden, aber gar kein funktionierendes Geschäft haben. Selbst Jesus, so merkt er an, hat erst ein Produkt geschaffen, das die Menschen wollten, bevor er etwas verteilte. Die Lösung für einen Kämpfenden Gutmenschen heißt nicht, weniger zu helfen. Sie heißt: Trenn dich von Kunden, die dich aussaugen. Verlange den Preis, den du wert bist. Und gib deinen guten Absichten ein solides geschäftliches Fundament. Die meisten Unternehmen landen laut Hayzlett bei Good Co. Sie sind auf beiden Skalen ordentlich, könnten ein Hero sein, geben aber nicht den letzten Anstoß. Das ist völlig okay. Aber es ist auch ein Entscheidungspunkt. Denn derselbe Aufwand, der euch bei Good Co. hält, könnte euch mit etwas mehr Intensität noch viel weiter bringen. Bevor ihr also weitergeht, rechnet euer eigenes Geschäft durch. Wie sieht eure ehrliche Verteilung aus?

Kapitel 4

Werte, auf die man wirklich zeigen kann

Hier beginnt die Arbeit an den Werten. Und der Test dazu ist peinlich einfach: Könnt ihr eure Unternehmenswerte im diesem Moment aufschreiben, ohne nachzuschauen? Hayzlett hat diese Frage hunderten Führungskräften gestellt. Die meisten scheitern. Nicht weil sie keine Werte haben, sondern weil sie sie noch nie ohne Präsentation im Rücken laut aufsagen mussten. Er zeigt Beispiele von Firmen, die diesen Test öffentlich bestehen. Chevron veröffentlicht fünf klare Werte: Vielfalt und Inklusion, hohe Leistung, Integrität und Vertrauen, Partnerschaft sowie den Schutz von Mensch und Umwelt. Sie sind so eindeutig formuliert, dass jeder Kunde und Mitarbeiter das Unternehmen daran messen kann. Zappos macht das gleiche mit zehn Werten, darunter "Sorge für Spaß und ein bisschen Verrücktheit" und "Sei bescheiden". Man muss weder Chevrons Politik teilen noch Schuhe verkaufen wollen. Darum geht es nicht. Der Punkt ist: Man kann sie an etwas Konkretem messen. Catherine Monson, die Chefin von Fastsigns, ging noch einen Schritt weiter. Wer durch die Zentrale ihres Unternehmens geht, läuft durch die Inspiration Hall. Das ist ein langer Flur mit über 125 Zitaten an den Wänden, die direkt mit den Werten der Firma verknüpft sind. Dahinter hängen Nachbildungen von Straßenschildern mit Aufschriften wie "Tue das Richtige" oder "Mache es großartig". Darunter steht jeweils in einfacher Sprache, was gemeint ist: Integrität, Verantwortung, aktives Zuhören. Den Franchise-Partnern gefielen diese Schilder so gut, dass sie sie in ihren eigenen Läden aufhängten. Die Übung, die Hayzlett empfiehlt, kostet nichts und dauert zehn Minuten. Schreibt eure Werte aus dem Kopf auf. Dann sucht die schriftliche Fassung, falls es eine gibt, und vergleicht beides. Wenn es nicht übereinstimmt, habt ihr eine Schwachstelle gefunden, bevor sie euch Geld kostet. Danach gebt ihr dasselbe leere Blatt euren Mitarbeitern. Die Lücke zwischen dem, wofür ihr stehen wollt, und dem, was euer Team tatsächlich nennen kann, zeigt euch exakt das Ausmaß eures Problems. Seine Werte zu kennen ist aber nur der erste Schritt. Die härtere Prüfung ist, ob man sie auch lebt, wenn niemand hinsieht. Und genau da geraten selbst gute Unternehmen ins Straucheln.

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Kapitel 5

Gefangen in der eigenen Geschichte

Hayzlett fängt hier bei sich selbst an. Sein eigenes Team freute sich über eine Öffnungsrate von 60 Prozent bei einem kostenpflichtigen Newsletter. Er freute sich nicht. Eine Öffnungsrate von 60 Prozent bei einem bezahlten Angebot bedeutet: 40 Prozent der zahlenden Mitglieder nutzen nicht, wofür sie bezahlen. Und sein Team hatte sofort ein Dutzend plausibler Ausreden parat. Die Leute haben viel zu tun. Vielleicht landete es im Spam. Vielleicht sind sie verreist. Alles denkbar. Aber in seinen Augen waren das nur Ausreden im Gewand von Erklärungen. Das eigentliche Problem war nicht die Zahl. Es war die Tatsache, dass sein Team damit zufrieden war. Sie lebten ihren eigenen Anspruch nicht mehr – nämlich kompromisslos auf Ergebnisse zu setzen. Sie waren, wie er sagt, gefangen in der Geschichte darüber, wer sie sein wollten, anstatt es wirklich zu sein. Dieser kleine Moment intern ist das Vorspiel zu etwas viel Größerem, das Starbucks passiert ist. Am 12. April 2018 betraten zwei schwarze Männer einen Starbucks in Philadelphia. Sie fragten nach dem Toilettenschlüssel und setzten sich an einen Tisch, ohne etwas zu bestellen, weil sie auf einen dritten Freund warteten. Die Filialleiterin forderte sie auf, etwas zu bestellen oder zu gehen. Als sie blieben, rief sie den Notruf 911. Was als "zwei Herren, die nichts kaufen wollen" begann, wurde über die Rettungskette zu einem großen Polizeieinsatz. Beamte trafen ein. Die Männer blieben ruhig sitzen und fragten, was sie falsch gemacht hätten. Schließlich wurden sie in Handschellen abgeführt. Ihr Freund, der gerade eingetroffen war und ihnen einen Kaffee kaufen wollte, rief nur noch: "Findet das hier eigentlich sonst niemand lächerlich?" Das Video ging um die Welt. Und jetzt kommt der Punkt, der für unser Modell zählt: Starbucks hatte über Jahre hinweg einen Wert namens "Dritter Ort" vorgelebt. Das Versprechen, dass sich jeder in ihren Filialen aufhalten kann, ob er etwas kauft oder nicht – wie in einem öffentlichen Wohnzimmer. Sie hatten das lange vor diesem Vorfall durch Taten bewiesen: Krankenversicherung für Mitarbeiter ab 20 Wochenstunden, Filialen in benachteiligten Vierteln seit einer Partnerschaft mit Magic Johnson im Jahr 1998. Das war kein Konzern mit gefakten Wandsprüchen. Man hatte schlicht aufgehört zu überprüfen, ob die Menschen vor Ort diesen Wert im Alltag auch wirklich verinnerlicht hatten. Die Reaktion zeigt, wie man richtig damit umgeht. Fünf Tage später kündigte Starbucks an, mehr als 8.000 eigene Filialen für einen Nachmittag zu schließen. Für ein Anti-Bias-Training gegen unbewusste Vorurteile. Angeführt vom Verwaltungsratsvorsitzenden Howard Schultz und dem Musiker Common, erarbeitet mit Unterstützung der NAACP, der Anti-Defamation League und dem ehemaligen Justizminister Eric Holder. Sie einigten sich mit den beiden Männern. Keine Rechtfertigungen, kein Sündenbock. Hayzletts Fazit dazu ist entscheidend: Wenn man in seiner eigenen Geschichte gefangen ist, heißt das meist nicht, dass man keine Werte hat. Es heißt, dass man aufgehört hat zu prüfen, ob die Geschichte noch der Realität entspricht. Die Frage an euch lautet also nicht, ob ihr ein Leitbild habt. Sie lautet: Wann habt ihr es zuletzt an dem gemessen, was letzte Woche in eurem Betrieb wirklich passiert ist?

Kapitel 6

Der Mut zu unumstößlichen Prinzipien

Werte zu überprüfen ist das eine. Zu denen zu stehen, bei denen man keine Kompromisse macht, ist etwas ganz anderes. Hayzlett nutzt dafür ein altes Bild: die Hundekrieger der Cheyenne. Das waren Krieger, die im Kampf ein Band um ihre Hüfte banden und das andere Ende mit einem Pfeil im Boden verankerten. Sie wichen keinen Schritt zurück. So sieht ein echtes Prinzip aus: fest verankert, nicht verhandelbar und verteidigt, selbst wenn es etwas kostet. Ray Dalio leitet Bridgewater Associates, den größten Hedgefonds der Welt mit einem verwalteten Vermögen von rund 160 Milliarden Dollar. Die Firma basiert auf einem einzigen eisernen Prinzip: radikale Transparenz. Alles kommt auf den Tisch, immer, auch wenn es unangenehm ist. Wenn ein Bewerber damit nicht umgehen kann, hilft ihm auch das größte Talent nicht weiter. Chick-fil-A schließt jeden einzelnen Sonntag. Diese Regel gilt seit 1967. Sie hat nichts mit Politik zu tun, sondern mit dem Glauben des Gründer Truett Cathy, dass seine Leute nach harter Arbeit in den Restaurants einen Ruhetag brauchen. Und wenn diese Regel mit einem noch tieferen Wert kollidiert, wird sie angepasst: Nach dem Anschlag auf einen Queer-Club in Orlando im Jahr 2016 öffnete Chick-fil-A an einem Sonntag, um kostenlos Essen an Helfer zu verteilen. REI schließt sowohl an Thanksgiving als auch am Black Friday. Die Mitarbeiter sollen Zeit mit ihren Familien verbringen und draußen in der Natur sein, anstatt im Laden zu stehen. Starbucks bewies diesen Mut 2013, als Howard Schultz Kunden bat, keine Schusswaffen mehr in die Filialen mitzubringen. Ihm war vollkommen klar, dass er damit einige Kunden verärgern würde. Aber es war eine Haltung, die echtes Geld kostete – für etwas, das ihnen wichtiger war. Und ABC setzte 2018 die erfolgreiche Neuauflage der Serie Roseanne ab, nur einen Tag nachdem die Hauptdarstellerin einen Tweet abgesetzt hatte, der gegen die Werte des Senders verstieß. Diese Entscheidung kostete den Sender geschätzte 60 Millionen Dollar an Einnahmen. Nichts davon macht ein Unternehmen perfekt. Hayzlett betont das ausdrücklich. Ein unumstößliches Prinzip zu haben ist etwas anderes, als sich selbst gerecht zu sprechen. Der Test zeigt sich erst dann, wenn man den Preis dafür zahlt – nicht, wenn man den Wert in einem Meeting aufsagt. Fragt euch also ganz direkt: Was ist die eine Sache, für die ihr einen echten finanziellen Verlust in Kauf nehmen würdet? Wenn ihr sie nicht benennen könnt, habt ihr noch kein echtes Prinzip.

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Kapitel 7

Kultur ist etwas, das man spürt

Hier ist eine Geschichte, die eigentlich zu klein wirkt, um wichtig zu sein. Und genau deshalb zählt sie. Nido Qubein wurde 2005 Präsident der High Point University. Damals hatte die Hochschule 1.450 Studenten, 108 Dozenten und ein Budget von 38 Millionen Dollar. Eine Institution, die kaum noch atmete. Bis 2017 wuchs sie auf 4.500 Studenten, 300 Dozenten und ein Budget von 290 Millionen Dollar. Der Großteil dieses Wachstums fiel mitten in die Große Rezession. Beeindruckende Zahlen. Aber was Hayzlett wirklich davon überzeugte, dass hier etwas Besonderes passierte, war nicht das Budget. Er beobachtete, wie sich einer von Qubeins Vizepräsidenten mitten im Gespräch bückte, ein Bonbonpapier vom Boden aufhob und es in die Tasche steckte – ohne darauf zu achten, ob ihm jemand zusah. Das ist Kultur in Hayzletts Definition: nicht das Leitbild an der Wand, sondern das, was Menschen tun, wenn niemand sie bewertet. Er vergleicht das mit der alten Geschichte "Der Seestern-Werfer". Ein Mann wirft angespülte Seesterne einzeln ins Meer zurück. Er kann nicht alle retten, tut es aber trotzdem für den einen in seiner Hand. Der Vizepräsident mit dem Bonbonpapier hat nicht für Besucher geschauspielert. Er war zu einem von Qubeins Seestern-Werfern geworden. So etwas lässt sich nicht per Anweisung verordnen. Man kann nicht einfach verkünden: "Ab heute sind wir eine unternehmerische Hochschule", und erwarten, dass die Leute Müll aufheben. Das entsteht erst, wenn Mitarbeiter jahrelang beobachten, wie die Führung diese Haltung vorlebt. Und es zeigt sich in den kleinsten Gesten: eine aufgehaltene Tür, ein ehrlicher Gruß auf dem Flur. Das lässt sich auch nicht lange vortäuschen. Was passiert, wenn eine solche Kultur nicht mehr gepflegt wird, zeigt das nächste Beispiel.

Kapitel 8

Transaktion versus Beziehung

Dave Sanderson sollte eigentlich gar nicht in US-Airways-Flug 1549 sitzen. Er hatte einen Kundentermin früher beendet und nahm den früheren Flug nach Hause. Es war ein kalter Januartag, minus 6 Grad Celsius. Er setzte sich auf Sitz 15A, schlug eine Zeitung auf und schaltete ab. Zwei Minuten nach dem Start gab es einen Knall. Er schaute aus dem Fenster und sah Flammen unter der Tragfläche. Dann kam die Stimme von Kapitän Sullenberger: "Auf den Aufprall vorbereiten." Minuten später schlug das Flugzeug auf dem Hudson River auf. Wasser drang blitzschnell in die Kabine. An seinem Platz stand es knietief, weiter hinten schon bis zur Hüfte. Sein erster Reflex war: Nach vorne und raus hier. Aber dann hörte er die Stimme seiner Mutter: Wenn du das Richtige tust, wird Gott für dich sorgen. Also drehte er sich um, kämpfte sich durch die Reihen zurück und sorgte dafür, dass alle hinter ihm zuerst rauskamen. Als er den Ausgang erreichte, war kein Platz mehr auf den Rettungsinseln. Er blieb im 2 Grad kalten Wasser, bis ein Schlepper die Maschine verschob. Schließlich sprang er ab und schwamm zu einem Boot. Er verbrachte die Nacht mit Unterkühlung in einem Krankenhaus in New Jersey, sprach mit dem Gouverneur, dem FBI und dem Heimatschutzministerium. Am nächsten Tag fuhr er mit seiner Familie nach Hause. Unterwegs bestand er darauf, im Büro vorbeizufahren – immer noch in den Trainingsklamotten, die ihm das Rote Kreuz gegeben hatte. Seine Kollegen umarmten ihn. Dann trat sein Chef an ihn heran und stellte die eine Frage, die diese Geschichte so auf den Punkt bringt: "Fliegst du nächste Woche nach Michigan?" Lasst das kurz wirken. Das war keine reine Bösartigkeit. Die Firma steckte mitten in der Rezession und kämpfte um einen riesigen Software-Deal, für den Dave der einzige Ansprechpartner war. Aber die Wortwahl verriet Dave alles: Er war für die Firma eine Transaktion, keine Beziehung. Er flog nach Michigan. Er lieferte noch Jahre gute Zahlen ab. Aber etwas hatte sich für immer verändert. Als er der Firma zum fünften Jahrestag des Absturzes mitteilte, dass er im nationalen Fernsehen über diesen Tag sprechen würde, rief ihn niemand an. Niemand fragte, wie es ihm oder seiner Frau ging. Schließlich kündigte er und gründete ein eigenes Unternehmen, das anderen Firmen beibringt, diesen Fehler nicht zu machen. US Airways und sein Kunde in Michigan hatten dagegen alles richtig gemacht. Sie flogen seine Familie ein, schickten Geschenke und erkundigten sich regelmäßig nach ihm. Bis heute fliegt er fast ausschließlich mit dieser Fluggesellschaft, weil sie ihn im entscheidenden Moment wie eine echte Beziehung behandelt haben. Diese Lektion gilt nicht nur für einzelne Mitarbeiter, sondern für ganze Unternehmen. Das zeigt die Geschichte einer Firma, deren Markenzeichen sprichwörtlich Menschen im Freiheitsstatuen-Kostüm waren.

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Kapitel 9

Wenn eine Hero-Kultur verfällt – und wie sie zurückkehrt

Liberty Tax baute seine Marke darauf auf, dass sich in jeder Steuersaison mehr als 12.000 Menschen als Freiheitsstatue verkleideten und Winker an den Straßen machten. Martha O'Gorman, die Marketingchefin seit der Gründung, erzählt, dass diese Kostüme etwas Reales im Unternehmen widerspiegelten. In den schweren Anfangsjahren nahmen Mitarbeiter zweite Hypotheken auf und arbeiteten monatelang ohne Gehalt, weil sie an die Führung glaubten. Dann ging Liberty an die Börse. Martha nennt das eine der schlimmsten Entwicklungen der Firmengeschichte. Nicht wegen des bürokratischen Aufwands durch das Sarbanes-Oxley-Gesetz. Es waren die kleinen Dinge. Sie wurde abgemahnt, weil ihr die Quittung für eine Taxifahrt über 6 Dollar fehlte – als wolle sie die Firma bestehlen. Ihr monatliches Kreditkartenlimit wurde ohne Vorwarnung von 100.000 auf 20.000 Dollar gekürzt. Ihre Karte wurde im Hotel abgelehnt. Sie verwaltete ein Werbebudget von 20 Millionen Dollar und wurde wie eine Verdächtige behandelt. Dann kamen die Finanzberichte: Einige Manager erhielten riesige Halteprämien und neue Aktienpakete. Langjährige Mitarbeiter mit zehn oder mehr Jahren Treue bekamen nichts. Martha selbst wurden 8.000 Dollar angeboten. Sie lehnte ab und bat darum, das Geld lieber Mitarbeitern zu geben, die dringend eine Gehaltserhöhung brauchten. Es folgten drei Entlassungswellen in einem einzigen Jahr – in einer Firma, die in zwanzig Jahren keine einzige gehabt hatte. Franchise-Partnern, denen man früher durch saure Gurkenzeiten geholfen hatte, wurde finanzielle Hilfe verweigert. Einige wurden von genau den Managern in die Insolvenz getrieben, die das Geld verwalteten. Aber die Geschichte nimmt eine Wendung. Liberty blieb nicht dort stehen. Das Unternehmen erkannte das Problem. Für Hayzlett ist das der entscheidende erste Schritt: Man kann nichts reparieren, was man nicht klar benennt. Dann handelten sie: Sie holten Nicole Ossenfort als Chefin. Sie war langjährige Franchise-Partnerin, hatte einen der erfolgreichsten Standorte aufgebaut und wusste noch, wie es sich anfühlt, respektiert zu werden. Sie krempelte ihr Leben um und übernahm den Chefposten, um genau das wieder aufzubauen, was verloren gegangen war. Martha nennt diesen Prozess die Wiedergeburt der Firmenkultur. Und dieses Wort wählt sie nicht zufällig: Sie war bereit zu bleiben, bis es klappt, damit die Veränderung hält. Das Vorgehen von Liberty lässt sich direkt für das eigene Unternehmen übernehmen: Erkennt das Problem klar an. Tut etwas Konkretes, statt nur Ausreden zu suchen. Und baut die Balance zwischen Zahlen und Menschlichkeit bewusst wieder auf. Eine Kultur, deren Aufbau zwanzig Jahre gedauert hatte, war innerhalb eines Jahres fast zerstört. Man kann sie zurückholen. Aber nur, wenn die Menschen, die sie aufgebaut haben, noch da sind und wissen, wie sie sich einmal angefühlt hat.

Kapitel 10

Das Veto-Recht und die Gewohnheiten für gegenseitiges Vertrauen

Die Geschichte von Liberty zeigt, was passiert, wenn Vertrauen von oben zerstört wird. Hayzletts eigenes Unternehmen nutzt ein einfaches Werkzeug, um Vertrauen von innen heraus zu schützen. Man kann es direkt ab morgen einsetzen. Er nennt es das Veto-Recht. Wenn eine neue Person für das Team oder den Club im Gespräch ist, kann jedes einzelne Teammitglied ein Veto einlegen. Ohne Begründungszwang gegenüber der Gruppe und ohne dass eine Mehrheit das Veto überstimmen kann. Die einzige Bedingung: Wer das Veto nutzt, muss öffentlich dazu stehen und darf sich nicht verstecken. Er wendete das einmal bei einem Bewerber an, der früher mit einer seiner Mitarbeiterinnen gearbeitet hatte. Auf die Frage nach ihm reagierte sie zögerlich und nannte es "schwierig". Hayzlett rief das Team zusammen und legte die Fakten offen: Nichts Illegales, aber ein klares Muster, andere auszunutzen. Dann übergab er dem Raum die Entscheidung. Sie nutzte ihr Veto-Recht. Er war erleichtert. Nicht weil die Regel wichtiger war als ihr Urteil, sondern weil sie so echte Verantwortung übernehmen musste, anstatt sich im Stillen über eine Entscheidung von oben zu ärgern. Dieses Veto-Recht funktioniert nur in einer Kultur, die auf vier Grundpfeilern steht, die Hayzlett immer wieder betont: Zuhören, Verletzlichkeit, Vertrauen und gemeinsame Ausrichtung. Zuhören heißt: Eine Frage stellen und zwei weitere Nachfragen stellen, bevor man von sich selbst erzählt. Probiert das morgen bei einer Person aus und achtet darauf, wie selten das passiert. Verletzlichkeit heißt: Einen Fehler vor dem Team zuzugeben, bevor ihn jemand anderes entdeckt. Catherine Monson macht das in jedem zweiwöchentlichen Führungskräfte-Meeting. Vertrauen besteht aus drei Teilen: Kompetenz, Aufrichtigkeit und Relevanz. Am häufigsten fehlt die Aufrichtigkeit – der Unterschied zwischen einer echten Entschuldigung mit Taten und einer reinen PR-Mitteilung. Gemeinsame Ausrichtung heißt zu prüfen, ob die Ziele der Mitarbeiter und die Ziele der Firma wirklich in dieselbe Richtung zeigen – anstatt einfach anzunehmen, dass Zustimmung auch Einsicht bedeutet. Keiner dieser vier Punkte kostet Geld. Alle vier erfordern bewusste Übung. Und genau deshalb reden viele Firmen darüber, aber nur wenige setzen es um.

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Kapitel 11

Der Multiplikator: Mehr geben, nicht nur zurückgeben

Rob Ryan gründete 1989 Ascend Communications. Innerhalb eines Jahrzehnts steigerte er den Umsatz auf über 2 Milliarden Dollar. 1999 kaufte Lucent Technologies das Unternehmen für rund 20 Milliarden Dollar. Damals war das die größte Tech-Fusion der Geschichte. Ryan wurde unvorstellbar reich. An seinem Leben änderte er fast nichts. Dasselbe Haus, dasselbe Auto, dasselbe Stammlokal fürs Mittagessen. Aber er reservierte 10 Prozent der Verkaufssumme – 2 Milliarden Dollar. Nicht nur für den Vorstand, sondern für alle: Reinigungskräfte, Nachtwächter, Sekretärinnen. Über Nacht entstanden mehr Millionäre als bei jedem anderen Verkauf zuvor. Tage später trat Ryan aus seinem Stammcafé und sah eine große Menschenmenge. Er dachte zuerst an Filmarbeiten. Aber es waren seine ehemaligen Mitarbeiter. Sie warteten dort, um ihm die Hand zu schütteln und ihm zu erzählen, was das Geld bewirkt hatte: Ausbildungsfonds für die Kinder, Operationen, abbezahlte Kredite für das Eigenheim. Hamdi Ulukaya machte etwas Ähnliches, ganz ohne Firmenverkauf. Der Gründer von Chobani verschenkte 2016 Anteile von bis zu 10 Prozent des Unternehmenswerts an rund 2.000 Vollzeitbeschäftigte. Er nannte es kein Geschenk, sondern ein gemeinsames Versprechen. Und im kleineren Rahmen gründeten die Gründer von 1-800-Flowers die Organisation Smile Farms. Die gemeinnützige Initiative beschäftigt Menschen mit geistiger Behinderung in Gewächshäusern. Inspiriert hat sie ihr eigener Bruder, der selbst eine Beeinträchtigung hat und in dieser Arbeit seinen Sinn fand. Alle drei Geschichten verbindet derselbe Gedanke: Etwas zurückzugeben heißt, einen Scheck zu schreiben. Mehr zu geben bedeutet, Strukturen zu verändern. Es verändert dauerhaft, wer am Erfolg beteiligt ist. Das ist der letzte Baustein des Modells. Und es ist der Teil, den die meisten Führungskräfte überspringen, weil er am meisten kostet und sich im Quartalsbericht erst ganz spät zeigt. Hier schließt sich der Kreis für euer eigenes Audit. Zählt eure beiden Zahlen ehrlich zusammen. Schaut, welche Seite stärker ist. Und stellt euch die entscheidende Frage dahinter. Nicht, ob ihr gut im Geschäft seid – denn das sind viele. Fragt euch, ob die Menschen, die heute mit euch arbeiten, in zwanzig Jahren eine Geschichte erzählen wie die Menschen vor diesem Café. Das ist der einzige Wert, der am Ende wirklich zählt.

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jayallen

Kernthemen der Zusammenfassung von Der Helden-Faktor

values-based leadership
profit with purpose
operational excellence
conscious capitalism
corporate social responsibility

Die besten Zitate aus der Zusammenfassung von Der Helden-Faktor

The fundamental choice they make is abandoning scarcity thinking for an abundance mentality.
Operational excellence became their prison rather than their platform for evolution.
Values aren't just what you say-they're what you do when tested.
Heroes take responsibility, hold themselves accountable, and make meaningful changes.

Figuren in der Zusammenfassung von Der Helden-Faktor

Jeffrey HayzlettAuthor and business leader who joined Hero Partners
Jim EberCo-author of the book
BubbaCharacter in a parable about answering the call

Über den Autor

Jeffrey W. Hayzlett, Co-Autor von The Hero Factor: How Great Leaders Transform Organizations and Create Winning Cultures (zusammen mit Jim Eber), ist ein Bestsellerautor und globaler Wirtschaftsführer, der für seine Expertise in den Bereichen Führung und Unternehmenstransformation bekannt ist. Das Buch, das dem Genre der Unternehmensführung zuzuordnen ist, untersucht Themen wie zielgerichtete Führung und Organisationskultur, geprägt durch Hayzletts Erfahrung als ehemaliger CMO von Eastman Kodak und Vorsitzender des C-Suite Network.

Als Keynote-Speaker in der Hall of Fame hat Hayzlett weitere einflussreiche Werke wie The Mirror Test und Think Big, Act Bigger verfasst, die seine unkonventionellen Marketingansätze und unermüdlichen Wachstumsstrategien auf den Punkt bringen.

Hayzletts Autorität wird durch seine Primetime-Bloomberg-TV-Show C-Suite, Auftritte in NBCs Celebrity Apprentice und seinen Podcast All Business untermauert. Seine Erkenntnisse, die von Forbes und dem SUCCESS Magazine anerkannt wurden, prägen moderne Managementpraktiken. The Hero Factor findet breite Anwendung in betrieblichen Schulungsprogrammen und festigt damit seinen Status als vertrauenswürdige Ressource zur Förderung exzellenter Führung.

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[db9c7366-ef48-42f8-ad21-4e3aae79bcd6:c0002] Retreat_Transcript_Analysis.pdf p1-1

[db9c7366-ef48-42f8-ad21-4e3aae79bcd6:c0003] Retreat_Transcript_Analysis.pdf p1-1

6 sources

The A Team: Engineering a Leadership Culture

What You Do Is Who You Are

Ben Horowitz

The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow

Bruna Martinuzzi

Häufige Fragen zur Zusammenfassung von Der Helden-Faktor

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LERNPLAN

The Heroic Magnetism Blueprint

In an increasingly fragmented world, the ability to inspire trust and foster unity is a rare and valuable leadership trait. This plan is ideal for aspiring leaders and community builders who want to enhance their social influence through authenticity and protective commitment.

1 h 12 m•3 Abschnitte

LERNPLAN

The Executive Charisma Equation

In today's competitive landscape, technical skill isn't enough; leadership requires a specific blend of presence and relatability. This program is designed for aspiring leaders and executives who need to project authority while maintaining the human connection necessary to inspire modern teams.

2 h•4 Abschnitte

LERNPLAN

The Hero Within: Building Spider-Man Resilience

In an increasingly unpredictable world, the ability to maintain composure and purpose under pressure is essential. This plan is designed for aspiring leaders and individuals facing high-stakes challenges who want to transform stress into a superpower for social good.

1 h 30 m•3 Abschnitte

LERNPLAN

Power, Virtue, and the Corporate Game

In modern organizations, formal titles rarely tell the whole story of how decisions are made. This plan is essential for rising leaders who need to master the art of institutional survival without compromising their personal character.

1 h 30 m•3 Abschnitte

LERNPLAN

Lead with High-Impact Alignment

In today's fast-paced environment, leadership efficacy is defined by the ability to cut through noise and drive collective action. This plan is essential for managers and executives who need to master high-stakes facilitation and transform difficult conversations into strategic wins.

30 m•3 Abschnitte

LERNPLAN

The Leader on the Couch

This program bridges the gap between clinical psychology and executive leadership, offering a rare look at the 'inner theater' of high-performing individuals. It is essential for coaches, HR leaders, and executives who want to move beyond surface-level management to address the deep-rooted psychological forces that shape organizational life.

2 h 30 m•5 Abschnitte

LERNPLAN

The High-Growth Leadership Playbook

In fast-scaling environments, traditional management often leads to burnout and missed deadlines. This playbook is designed for high-growth leaders who need to shift from tactical oversight to strategic empowerment to sustain team performance. It provides the psychological and behavioral tools necessary to build a self-sustaining, high-energy culture.

2 h•4 Abschnitte

LERNPLAN

The High-Performance Manager's Playbook

This playbook is essential for new and mid-level managers struggling to balance execution with strategic leadership. It provides the tactical tools needed to shift from doing the work to driving results through others and protecting deep work.

2 h•4 Abschnitte

Von Columbia University Alumni | in San Francisco entwickelt

BeFreed vereint eine globale Gemeinschaft wissbegieriger Menschen

4.7

Durchschnittsbewertung

7.840+ App-Bewertungen

BeFreed-Community

Ehrlich, ich habe die App noch gar nicht komplett erkundet, aber nach den letzten Tagen bin ich schwer beeindruckt… BeFreed spielt in einer ganz anderen Liga als alle anderen Lern-Apps, die ich benutzt habe. Es ist unglaublich fesselnd und verbessert tatsächlich die Konzentration — perfekt für alle Doomscroller!

@ladyInfinity

Ich habe BeFreed vor genau 23 Tagen gekauft und es seitdem jeden einzelnen Tag benutzt. Es ist fest in meinen Arbeitsalltag und meine Lernroutine eingebettet.

@jayallen

Die App hat ehrlich gesagt alle meine Erwartungen übertroffen. Ich kann sie zu jedem beliebigen Thema Audio erstellen lassen, und das Ergebnis ist beeindruckend. Mein Fachgebiet ist eine Spezialisierung in Psychotherapie, sehr interdisziplinär — trotzdem sind die Antworten sehr präzise.

@Raguipa

Am meisten schätze ich, wie sehr es mein Scrollen reduziert hat – ich verbringe weniger Zeit mit Suchen und mehr Zeit damit, Wissen aufzunehmen. Die Kombination aus kompletten Hörbüchern, Podcasts und den Lernplänen ist brillant.

@colonyofcreatorsNGO

Ich bin seit 24 Jahren PhotoReading-Trainer für beschleunigtes Lernen… Bücher, Lesen und Lernen sind mein Ding, und BeFreed liefert einen innovativen Ansatz, Wissen leicht konsumierbar aufzubereiten und zu vermitteln — wirklich gut gemacht.

@BeFreed user

Es ist nicht nur eine Buchzusammenfassungs-App: Ich habe die Option „Fun Reading“ ausprobiert — eine viel bessere Zusammenfassung und ein besserer Weg, Ideen zu erfassen als auf die klassische Art. Allein das ist den Preis wert.

@austinakon

Ich liebe diese App. Ich benutze sie seit ein paar Tagen und kann nicht aufhören zuzuhören. Ein großartiger Einstieg.

@jcrules328

Ich mag das Programm wirklich sehr; ich teste es jetzt seit etwa einem Monat und finde, es ist ein echtes Juwel. Es funktioniert so gut, weil ich mit BeFreed meine eigenen Themen erstellen kann, und die Stimme ist großartig — mit unbegrenzter Auswahl an Erzählstimmen.

@DanielCZ

Ehrlich, ich habe die App noch gar nicht komplett erkundet, aber nach den letzten Tagen bin ich schwer beeindruckt… BeFreed spielt in einer ganz anderen Liga als alle anderen Lern-Apps, die ich benutzt habe. Es ist unglaublich fesselnd und verbessert tatsächlich die Konzentration — perfekt für alle Doomscroller!

@ladyInfinity

Ich habe BeFreed vor genau 23 Tagen gekauft und es seitdem jeden einzelnen Tag benutzt. Es ist fest in meinen Arbeitsalltag und meine Lernroutine eingebettet.

@jayallen

Die App hat ehrlich gesagt alle meine Erwartungen übertroffen. Ich kann sie zu jedem beliebigen Thema Audio erstellen lassen, und das Ergebnis ist beeindruckend. Mein Fachgebiet ist eine Spezialisierung in Psychotherapie, sehr interdisziplinär — trotzdem sind die Antworten sehr präzise.

@Raguipa

Am meisten schätze ich, wie sehr es mein Scrollen reduziert hat – ich verbringe weniger Zeit mit Suchen und mehr Zeit damit, Wissen aufzunehmen. Die Kombination aus kompletten Hörbüchern, Podcasts und den Lernplänen ist brillant.

@colonyofcreatorsNGO

Ich bin seit 24 Jahren PhotoReading-Trainer für beschleunigtes Lernen… Bücher, Lesen und Lernen sind mein Ding, und BeFreed liefert einen innovativen Ansatz, Wissen leicht konsumierbar aufzubereiten und zu vermitteln — wirklich gut gemacht.

@BeFreed user

Es ist nicht nur eine Buchzusammenfassungs-App: Ich habe die Option „Fun Reading“ ausprobiert — eine viel bessere Zusammenfassung und ein besserer Weg, Ideen zu erfassen als auf die klassische Art. Allein das ist den Preis wert.

@austinakon

Ich liebe diese App. Ich benutze sie seit ein paar Tagen und kann nicht aufhören zuzuhören. Ein großartiger Einstieg.

@jcrules328

Ich mag das Programm wirklich sehr; ich teste es jetzt seit etwa einem Monat und finde, es ist ein echtes Juwel. Es funktioniert so gut, weil ich mit BeFreed meine eigenen Themen erstellen kann, und die Stimme ist großartig — mit unbegrenzter Auswahl an Erzählstimmen.

@DanielCZ

Ich liebe es, nützliche, verdichtete Informationen und Ideen in einem 8–15-minütigen Audio im Podcast-Stil zu bekommen. Ich bin eigentlich kein Podcast-Fan, weil da so viel Füllmaterial dabei ist — aber hier fällt das alles weg.

@BeFreed user

Ich bin gerade dabei, meine Doktorarbeit abzuschließen, und muss viel unbekanntes Material lesen… Bei BeFreed gibst du einfach einen Prompt ein, die App findet Quellenmaterial für dich und erstellt einen Audio-Podcast. Ich finde den Ablauf in BeFreed schlanker als bei NotebookLM.

@Brad

Ich suche oft auf YouTube nach etwas zum Anhören — beim Frühstückmachen, Spazierengehen oder Pendeln — und BeFreed bietet einen noch gezielteren Ansatz, ohne Werbung und ohne Füllmaterial!

@BeFreed user

Das absolut Beste an dieser Plattform ist ihre Vielseitigkeit. Es gibt buchstäblich kein Thema, das nicht geht. Sie meistert alles, was man ihr gibt… Es ist selten, ein Lerntool ohne Einschränkungen zu finden, das seine Versprechen wirklich hält.

@jayallen

BeFreed ist fantastisch. Das benutzerfreundliche Design bedeutet, dass ich weniger Zeit mit Navigieren und mehr Zeit mit Lernen verbringe. Die Mischung aus Hörbüchern, Podcasts und Lernplänen ist eine geniale Kombination, die meinen Alltag komplett verändert hat.

@BeFreed user

Am Anfang habe ich eine Weile gebraucht, um zu verstehen, wie man Podcasts auf Italienisch erstellt — und dann: boom! Es ist so großartig! Ich kann mir jedes Thema erklären lassen, und das macht es richtig gut und richtig clever!

@matteo77

BeFreed ist meine tägliche App für Hörbücher geworden… Am besten gefällt mir, dass man seinen Text einfügt und ein Audio bekommt, das man unterwegs anhören kann.

@kotanzu1

Ich liebe es, nützliche, verdichtete Informationen und Ideen in einem 8–15-minütigen Audio im Podcast-Stil zu bekommen. Ich bin eigentlich kein Podcast-Fan, weil da so viel Füllmaterial dabei ist — aber hier fällt das alles weg.

@BeFreed user

Ich bin gerade dabei, meine Doktorarbeit abzuschließen, und muss viel unbekanntes Material lesen… Bei BeFreed gibst du einfach einen Prompt ein, die App findet Quellenmaterial für dich und erstellt einen Audio-Podcast. Ich finde den Ablauf in BeFreed schlanker als bei NotebookLM.

@Brad

Ich suche oft auf YouTube nach etwas zum Anhören — beim Frühstückmachen, Spazierengehen oder Pendeln — und BeFreed bietet einen noch gezielteren Ansatz, ohne Werbung und ohne Füllmaterial!

@BeFreed user

Das absolut Beste an dieser Plattform ist ihre Vielseitigkeit. Es gibt buchstäblich kein Thema, das nicht geht. Sie meistert alles, was man ihr gibt… Es ist selten, ein Lerntool ohne Einschränkungen zu finden, das seine Versprechen wirklich hält.

@jayallen

BeFreed ist fantastisch. Das benutzerfreundliche Design bedeutet, dass ich weniger Zeit mit Navigieren und mehr Zeit mit Lernen verbringe. Die Mischung aus Hörbüchern, Podcasts und Lernplänen ist eine geniale Kombination, die meinen Alltag komplett verändert hat.

@BeFreed user

Am Anfang habe ich eine Weile gebraucht, um zu verstehen, wie man Podcasts auf Italienisch erstellt — und dann: boom! Es ist so großartig! Ich kann mir jedes Thema erklären lassen, und das macht es richtig gut und richtig clever!

@matteo77

BeFreed ist meine tägliche App für Hörbücher geworden… Am besten gefällt mir, dass man seinen Text einfügt und ein Audio bekommt, das man unterwegs anhören kann.

@kotanzu1

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