What is *Amp It Up* by Frank Slootman about?

*Amp It Up* outlines Frank Slootman’s leadership strategies for achieving hypergrowth by raising expectations, increasing urgency, and elevating operational intensity. Drawing from his success at Snowflake, ServiceNow, and Data Domain, Slootman emphasizes execution over strategy, aligning teams with customer success, and rejecting incrementalism. The book provides actionable frameworks for driving rapid scaling in competitive markets.

Who should read *Amp It Up*?

This book is ideal for CEOs, executives, and entrepreneurs seeking to accelerate growth in startups or scaling organizations. It’s particularly relevant for leaders in tech or data-driven industries, offering insights on overcoming stagnation, fostering urgency, and maintaining high-performance cultures. Aspiring managers will also benefit from Slootman’s blunt advice on decision-making and team alignment.

Is *Amp It Up* worth reading?

Yes, *Amp It Up* is highly recommended for its no-nonsense approach to leadership and hypergrowth. Slootman’s real-world experience steering three companies through IPOs provides credibility, while his focus on execution and urgency offers practical tools. Critics note its intense tone, but readers praise its actionable advice for breaking through organizational plateaus.

What are the key concepts in *Amp It Up*?

Key concepts include: - **Raising expectations**: Reject “good enough” mentalities - **Execution > strategy**: Prioritize speed and decisiveness - **Customer alignment**: Ensure all teams directly impact customer success - **Talent calibration**: Rigorously assess team members against peers - **Audacious goals**: Combat incrementalism with bold objectives.

How does *Amp It Up* approach organizational urgency?

Slootman advocates creating “positive tension” through clear deadlines, measurable outcomes, and transparent performance tracking. He warns against confusing activity with progress, urging leaders to eliminate distractions and maintain intense focus on priorities. The book emphasizes that urgency stems from leadership’s unwavering commitment to ambitious timelines.

What does Frank Slootman say about customer success in *Amp It Up*?

Slootman argues against siloed customer success teams, insisting **every department** must directly contribute to client outcomes. He shares how Snowflake embedded customer metrics across engineering, sales, and support teams. This approach prevents internal misalignment and ensures product decisions are market-driven.

How does *Amp It Up* compare to other leadership books?

Unlike theoretical leadership guides, *Amp It Up* focuses on tactical execution from a CEO who scaled multiple billion-dollar companies. While similar to Ben Horowitz’s *The Hard Thing About Hard Things* in its blunt style, Slootman’s playbook is more operational—prioritizing speed, metrics, and cultural intensity over storytelling.

What criticisms exist about *Amp It Up*?

Some reviewers find Slootman’s intensity unrealistic for early-stage startups or non-tech industries. Others note the book assumes access to top-tier talent and capital. However, most agree its principles on urgency and execution are adaptable, particularly for scaling organizations facing growth plateaus.

《全力加速》摘要

Unlocking Hypergrowth by Raising Expectations, Urgency, and Intensity

Frank Slootman

4.03(3296 Reviews)

《全力加速》摘要概述

弗兰克·斯隆特曼（Frank Slootman）的《提高强度》（Amp It Up）揭示了当领导者提高期望而非资源时，超速增长是如何发生的。这位曾带领三家公司上市的 Snowflake 首席执行官分享了他那违背直觉的秘诀：为什么强化标准——而不只是努力——能将平庸的团队转变为势不可挡的力量。

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第 1 章

把公司变成火箭的人

三家公司，三次成功上市。其中著名的 Snowflake 在 2020 年 9 月上市，当时市值超过 700 亿美元，一举创下史上规模最大的软件公司上市纪录。掌管这三家公司的，是同一个男人：弗兰克·斯鲁特曼。他先后带领过 Data Domain、ServiceNow 和 Snowflake。同一个人，跨越三个不同的行业，打造三种截然不同的产品，身处三个不同的时代。这些公司到底有什么共同点？不是技术，也不是市场，而是他这个人。斯鲁特曼用整个职业生涯证明了一个观点。这个观点极其简单，简单到甚至有点伤人。他说：大多数公司如果想彻底改变业绩，根本不需要招募新人、引入新资金，或者搞一套新的商业模式。他们真正需要的，是提高自身的标准。仅此而已。在商界验证这一点之前，他就已经在体育界亲眼见证过了。1959 年，传奇教练文斯·隆巴迪接手绿湾包装工队时，这支橄榄球队刚经历了一个惨淡的赛季，成绩是 1 胜 10 负，连续 11 年输多赢少。可到了下一个赛季，在没有迎来任何神奇新球员的情况下，球队打出了 7 胜 5 负的翻盘战绩。再后来，他们开始接连斩获冠军。没有人替换掉全队球员，只是有人替换了球队的标准。斯鲁特曼把这种理念提炼成了一套自己的管理法，叫做《极限拉满》。它由五个按顺序执行的步骤组成，任何级别的领导者都可以直接套用：第一，提高标准；第二，对齐人员与文化；第三，聚焦重点；第四，加快节奏；第五，转型策略。这不是空洞的鸡汤，而是一套可实操的运行流程。这套方法在三家公司都得到了验证，累计创造了数千亿美元的价值。今天，我们就会按顺序拆解这五个步骤，讲讲每一个步骤背后的真实故事。咱们就从斯鲁特曼的起点开始：先聊聊你设定的标准，以及这个标准现在可能低到了什么程度。

第 2 章

第一步：提高你的标准

提高标准，意味着从今天起，在任何事情上都拒绝接受“够用就行”这种回答。而且，这根本不需要任何预算。斯鲁特曼把史蒂夫·乔布斯视为这方面的典范。乔布斯只会被那些用他自己的话说是“极致美妙”的东西打动，其他一切提案，只要一眼看过去不够好，当场就会被退回。在实际工作中，斯鲁特曼是这样在公司里推行这一点的：当有人向他汇报一个提案、一项新功能或一个产品构想时，他不会先说自己的看法，而是直接反问对方：“你自己觉得怎么样？你自己被这个想法震撼到了吗？你真的发自内心热爱它吗？”几乎每一次，对方都会含含糊糊地回答：“呃，还行吧”，或者“其实还不错”。还没等话讲完，斯鲁特曼就能从对方脸上看出，他们心里清楚这不是领导想听到的答案。确实不是。斯鲁特曼的要求非常直接：“等你对自己的提案感到无比兴奋、急着想分享给大家的时候，再来找我吧。” 请注意这次对话背后的深意。斯鲁特曼并不是在给这份工作打分，他是在揭示一个差距——人们心甘情愿妥协的现状，与他们真正能够做到的极致之间的差距。大多数组织的衰落，并不是以某场大危机的方式突然爆发的。它是悄无声息渗入的。发生在成百上千个微小的瞬间里：有人为了赶紧把工作推出去，稍微降低了一点标准，而周围没有一个人站出来发声。斯鲁特曼的核心观点是：克制这种降标的冲动，不需要你多花一分钱。要求极致美妙，并不比要求“还凑合”消耗更多的脑力。这不是资金预算问题，而是你在会议室里，每次面对呈交上来的工作时，大声做出的决定。回想一下，你上一次对自己说“还算不错”、然后选择过关是什么时候？这一步训练的，正是这块思维肌肉。在调整人员编制之前，在修改战略路线之前，在动任何组织架构之前——从现在开始，在每一次会议上，口头发声，拉高你所能接受的标准。这是任何管理者手里最便宜、见效最快的杠杆。这也正是斯鲁特曼把它放在首位的原因。

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第 3 章

第二步：对齐人员与文化

对齐人员，意味着确保组织里的每一个人都在朝着同一个“成功定义”划桨。这种对齐不能只停留在口头上，更要落实到具体的考核指标和薪酬激励上。如果不主动排查，目标错位往往是隐形的。斯鲁特曼刚加入 Snowflake 时，就碰上了一个极其离谱的错位案例。当时，Snowflake 在模式上其实更像一家公用事业公司。客户按实际用量付费，就像交电费一样。然而，销售团队的运作和提成方式，却依然沿用传统订阅制软件公司那一套，全都在拼命冲合同签约额。问题是，在客户真正开始使用产品之前，公司一分钱的实际营收都算不上。这就导致公司在盲目做销售。销售员为了拿提成，过度向客户推销用不完的配额；客户买完后把额度搁置一旁，后续不再续约；而公司支付出去的销售佣金，和实际落袋的收入完全脱节。斯鲁特曼花了几个季度的时间，硬生生把整家公司的考核语言和激励机制，拉到了“实际用量”上。一旦改变完成，销售、财务、产品所有部门，终于在用同一个标准衡量业绩了。对齐，也意味着要果断废除那些暗中破坏团结的机制。过去二十年里，斯鲁特曼在他管过的每一家公司，都取消了目标管理法。在他看来，这种制度会让员工把个人指标当成神圣不可侵犯的领地。一旦员工的奖金和他们个人的小目标绑定，当出现紧急任务需要他们帮忙时，你就很难调动他们，除非你拿其他条件去交换。这根本不是团队，这只是二十个独立承包商凑在同一栋楼里办公而已。对齐的另一半，关乎到底该让谁留在房间里。这就引出了斯鲁特曼著名的“主驾与乘客”理论。这个说法借用自大众汽车的一句老广告词：“在人生的道路上，有人是乘客，有人是主驾。”乘客型员工态度温和、按时上下班、从不惹麻烦，在开会分析问题时头头是道，但他们绝不会亲自上手去解决任何问题。而主驾型员工，他们的成就感来自于推动事情落地。区分这两者非常关键。因为乘客型员工在顺风顺水时是隐形的，只有当逆境来临、公司裁员时，他们才会被第一批裁掉。令人意外的是，裁员之后，组织往往反而变得更有活力了，因为沉重的包袱被甩掉了。不妨像斯鲁特曼质问员工那样，坦诚地问问自己：如果你明天突然消失了，公司的业绩真的会有变化吗？对齐还涉及到空间维度——是局限于部门内部，还是跨部门协同。斯鲁特曼讲过一个故事。他曾经面试一位销售高管候选人，问对方：“你觉得哪支队伍才是你的第一团队？”那人毫不犹豫地回答：“我的销售团队。”在斯鲁特曼看来，回答错误。正确的答案，应该是跨部门的领导核心层，因为这群人才是真正掌控公司运作的团队。太多组织听任员工在自己的部门小王国里向上向下管理，可一旦问题跨越了部门边界，他们就手足无措了。斯鲁特曼的解决办法只有一句话，他一有空就重复这句话：“直接找过去。”如果你的问题涉及其他部门，无论是直接走过去，还是在 Slack 上发消息，直接找到那个能解决问题的人。不需要批准，不需要讲究级别，更不需要等你老板去协调对方老板。斯鲁特曼自己会亲自回复每一封员工邮件，哪怕只写一行字告知该找谁。因为高标准必须靠言传身教，而不是靠发备忘录。

第 4 章

第三步：聚焦重点

聚焦重点，意味着把你的优先事项精简到几乎只剩一件，并且在提出解决方案之前，强迫自己对问题做出彻底的诊断。这一步的两个方面，都在对抗同一个敌人：那就是贪多求全、把每件事都做得很烂的舒服习惯，而不是一次只专注做好一件事。在明确优先事项这一点上，方法简单得让人有点不适。斯鲁特曼喜欢问高管们同一个问题：“如果今年剩下的时间里，你只能做一件事，其他什么都不能做，你会选哪件事？为什么？”大家往往很难给出答案，而这种挣扎正是这套方法的精髓所在。因为只选一件事，意味着你可能会选错，而在公开场合选错的代价听起来太高了。所以，大多数管理者会选择退回到安全区，一口气列出五个甚至十个优先事项。那件真正关键的事，可能就被埋没在这个长长的清单里。斯鲁特曼坚信，“优先事项”这个词永远应该使用单数。一旦你拥有了多个优先事项，就等于一个优先事项都没有。在 ServiceNow 时，他就和新入职的首席产品官做过这个练习。产品部门往往淹没在成千上万个合理的诉求里。经过一场漫长而令人不适的深入沟通，他们终于挖出了真正关键的那件事：把 ServiceNow 那种沉闷、工业化的 IT 级用户体验，重塑成具有消费级产品精致感体验的样子。这不是能立竿见影的短平快项目，对于一个以前从未在意过体验的工程团队来说，这是一场长达数年的文化转变。但一旦它被明确定义为唯一核心事项，它就不再只是好心清单上的一个选项，而变成了整家公司围绕其运转的核心轴心。聚焦重点的后半部分更为微妙，也是斯鲁特曼最推崇的理念：像好医生对待病人那样对待你的组织。优秀的医生是以“诊断”为中心的。他们先做检查、排除病因，最后才开处方。因为对错误的病症下错药，不仅浪费时间，甚至会出人命。但在斯鲁特曼看来，商业世界的运作方式几乎完全反了过来——它是以“解决方案”为中心的。开会时，九成的时间都在争论“该做什么”，几乎没人花时间问一句“到底哪里出了问题”。这种事就在斯鲁特曼自己的公司里发生过。Snowflake 早期，有一次大家开会讨论为什么客户对新上线的“数据云”采用率低。参会人员带着一堆方案来，比如接入更多数据源、提高可用性、增加数据种类等等。所有这些方案，都建立在一个未经检验的假设上——即数据源不够丰富。压根没人去质问这个假设对不对。斯鲁特曼叫停了会议，在允许任何人提方案之前，把大家的注意力拉回到“问题本质”上。最终发现的原因，比简单一句“增加数据”要微妙得多：某些数据源需求极其旺盛，而另一些几乎无人问津，这种现象后来被称为“数据引力”。如果当时采取天女散花式的盲目举措，就会彻底错过这个真相；而只有通过真实诊断后的精准打击，才找到了病灶所在。这一步真正训练的习惯，是在迷恋上答案之前，先对“问题本身”保持耐性。这可能会浪费你一次开会的时间，但却能为你省下一整年的弯路。

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第 5 章

第四步：加快节奏

加快节奏，意味着把“效率和速度”本身看作一项领导力决策，而不是任由组织随波逐流。对于无人把控节奏的组织，斯鲁特曼给出了一个生动的比喻。他把这种停滞不前的公司比作加州车辆管理局：工作人员直到下午四点才开始着急干活，因为四点半要下班，积压的业务必须处理完才能按时走人。平时没人着急，因为没那个必要，反正大家都按时耗在那里。斯鲁特曼的应对策略看似微不足道，但执行起来毫不留情。当有人告诉他“一周后给回复”时，他会反问：“为什么不能是明天？为什么不能是后天？”他把每一次开会、每一次接触、每一封邮件，都当成将周期缩短一步的契机。这不是发一次备忘录就万事大吉了，也不是贴在墙上的公司口号，而是你在日常微小的互动中不断贯彻的一种姿态，直到整家公司的默认运行时钟彻底变快。节奏的重要性远超想象，因为速度对士气有着巨大的引力。优秀的员工——也就是第二步里提到的“主驾型”人才——极度渴求有活力的文化。他们能敏锐地察觉到哪家公司像在黏糊糊的胶水里划水，然后果断离开。在商业世界里，所谓的“耐性”，往往只是领导力缺位的借口。斯鲁特曼的规则简单粗暴：施加压力，保持急性子，把“紧迫感”当成一种可以培养的心态，哪怕对那些天生缺乏紧迫感的人也是如此。一旦节奏真正改变，一旦大家发现口中的“明天”真的意味着明天，这种快速前进的氛围就会自行蔓延。在一个突然飞速运转的房间里，谁也不想做那个最慢的人。

第 6 章

第五步：转型策略

转型策略，意味着要拓宽你对“公司到底是干什么的”这一问题的认知。这不是一次性的转向，而是一项长期的基本功——在埋头干活之余，要适时抬起头来，看看脚下的市场是不是快要走到尽头了。斯鲁特曼把这称为“拉大镜头光圈”。他之所以深刻理解这一点的重要性，是因为他曾经因为行动太慢而吃过大亏。在 Data Domain 时，公司的整个定位就是用磁盘取代磁带备份系统。这个策略大获成功，当时他们的口号就是“磁带太烂了”，他们也确实证明了这一点。但他们打下的这片市场，用斯鲁特曼自己的话来说，是“内陆封锁”的——赢下这场战争后，周围根本没有可以顺理成章拓展的相邻市场。尽管他们意识到了向备份软件和主数据存储拓展的必要性，但执行速度不够快。最终在 2009 年，公司被 EMC 收购，没能独立扩张更广阔的潜在市场。从财务角度看，这是一个极好的结局，但在后来的很多年里，斯鲁特曼依然觉得这是一项未完成的战略遗憾。正因有了这段遗憾，当斯鲁特曼接手 ServiceNow 时，他绝不允许公司仅仅被局限为一个 IT 运维服务台工具。信号其实一开始就显现了：人力资源和活动管理部门的客户，已经在用这个 IT 平台干一些原本并非为此设计的活儿了。ServiceNow 没有把这当成噪音无视掉，而是选择顺势而为——他们招募了懂 HR 语言的销售，把系统里的“IT 故障”改称为“服务单”，甚至专门成立了一个事业部来跟进。这个举措一炮而红。受到鼓舞后，他们把同一个平台推向了另外半打服务领域，原本以为只有一部分能成，结果全都大获成功。斯鲁特曼个人曾经反对过向“客户支持”领域拓展，认为离核心业务太远了，直到团队的数据打脸了他，他便放手让大家去干。这就是战略转型的实质：它不是一次宏大的华丽转身，而是一种敏锐的觉察力——随时注意到客户正在把你推向哪里，并在竞争对手赶来之前，顺应客户的需求走过去。 Snowflake 则在更高的维度上重演了这一招。他们把公司的定位从“为云端打造的数据仓库”，升级重塑为“数据云”。这一转变，就是为了防止公司像当年的 Data Domain 那样遭遇内陆封锁。这两个故事背后的教训是一样的：你今天赢下的市场，未必能养活明天的你。而当你业务执行得最顺畅的时候，恰恰也是你最容易忽视这一风险的时刻。

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第 7 章

坐在创始人位置上的“外来者”

斯鲁特曼的管理手册里还有一部分，无法简单归进那五个步骤里。因为这不是你对公司施加的操作，而是你必须对自己进行的心态管理。他曾两次以职业经理人的身份，接管由创始人亲手打造并运营的公司。两次经历都让他明白了一个道理：仅仅在战略上站得住脚是远远不够的，你还必须驾驭那种“你不是公司缔造者”所带来的微妙心理博弈。在 Data Domain 时，过程还算温和。创始人李凯是普林斯顿大学的教授，甚至从来没挂过 CEO 的头衔，当时急着回学校教书。但在 ServiceNow，过程就相当惊心动魄了。创始人弗雷德·拉迪曾公开表示，自己非常后悔把斯鲁特曼请进来。在一次邮件争论中，拉迪甚至直接宣布要推翻斯鲁特曼的决定。斯鲁特曼的回答斩钉截铁：首席执行官的决定是不存在被直接推翻一说的。拉迪当然可以去找董事会，看看他们愿不愿意罢免 CEO 把位置交还回去，但在此之前，公司必须严格按照斯鲁特曼规划的路线走。拉迪最终妥协了，但这花了不少时间。斯鲁特曼从这些冲突中总结出一条铁律，适用于任何接手创始人公司的人：即便你百分之百确定自己是对的，也要保持谦逊和克制。谈及创始人时要保持真正的尊崇，让他们留在应得的神坛上。因为那些陪公司走过创业初期的老员工，总会拿你和一个他们美化过的、而你并未参与的过去做对比。这场对比，你最终只能靠业绩去赢，绝不可能靠迎合情怀去赢。试图在情怀上比高下，只会让你显得毫无底气。成败才是真正的记分牌，而不是人缘。斯鲁特曼亲眼看到，那些曾经在背后抱怨他的创始人，在公司取得巨大成功后彻底转变了态度。这就是规则：你不可能先收获好感。只有当你拿出无可辩驳的战绩时，你才有可能赢得应有的尊重。他发现，这种姿态同样适用于对待董事会。新任 CEO 往往容易变得过度顺从，事事频繁请示，把董事会的每一个意见都当成指令去听，因为这比独自承担决策风险听起来更有安全感。但斯鲁特曼的建议恰恰相反：走进会议室前，自己先要想清楚；直接告诉董事会你的信念，而不是去问他们怎么看；只要属于 CEO 职权范围内的事，坚守你的阵地。如果业绩不好，无论你之前有多听话，董事会照样会把你解雇。他们绝不会记得、也根本不在乎你曾经顺从过他们多少次。

第 8 章

领导者决定节奏

当你把这五个步骤串联起来看，就会发现一个显而易见的事实：这里面不需要一分钱新资金，不需要大规模重组，也不需要前无古人的天才洞见。大声拉高标准；让合适的人朝着同一个方向划桨；把优先事项精简到极致，先诊断再开药；绝不听任任何人的日程表慢下来；并且在埋头干活时，时不时抬起头来问一句，我们手中的地图是不是该重画了。斯鲁特曼最后的结语听起来甚至有点平淡无奇，但正因如此，才格外贴切。他说：做成这些事，并没有某种固定的性格模板。问“换作斯鲁特曼会怎么做”，并不能让你变成他。真正让你产生改变的，是结合你自己的性格，在你的办公室里，在某个普通周二的清晨，去贯彻这五个动作。就从最微小的那一步开始吧——那一步不需要任何成本，就在你决定不再把别人的“还算不错”当成最终答案的那一刻，它就已经开始了。

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“坚持使用 23 天了，我每天都会打开它。它现在已经成为我的日常习惯。”

jayallen

《全力加速》摘要中的核心主题

performance standards
mission clarity
operational urgency
warfare mindset
radical execution

《全力加速》摘要精选金句

Mediocrity is the silent killer.
Hope is not a strategy.
True mission-driven leadership isn't about beliefs-it's about daily decisions.
Business as literal warfare-you're either defending your turf or invading someone else's.
No strategy is better than its implementation.

《全力加速》摘要中的人物

Frank SlootmanAuthor and CEO of Snowflake, Data Domain, and ServiceNow

关于作者

Frank Slootman 是畅销书《Amp It Up: Leading for Hypergrowth by Raising Expectations, Increasing Urgency and Elevating Intensity》的作者，也是一位享誉盛名的技术高管，因将多家公司打造为行业领导者而备受赞誉。Slootman 出生于荷兰，曾先后担任 Data Domain、ServiceNow 和 Snowflake 的首席执行官并由此声名鹊起。他带领这三家公司完成了具有里程碑意义的 IPO——其中包括 Snowflake 在 2020 年创纪录的首次亮相，该公司当时以 333 亿美元的估值筹集了 34 亿美元。

他的著作将数十年的领导经验浓缩为关于运营强度、规模化经营和推动文化转型的实战见解，这些主题也体现在他将 Snowflake 转型为云数据巨头的历程中。

Slootman 的反传统哲学曾被《华尔街日报》、《连线》和《纽约时报》报道，巩固了他作为科技领导领域备受推崇的权威地位。他通过《Rise of the Data Cloud》和《Tape Sucks》进一步扩大了他的文学影响力，这两本书都探讨了企业技术领域的创新。Slootman 目前担任 Snowflake 董事会主席以及数据安全公司 Cyera 的董事，他的管理手册仍是高管们的必读书目——《Amp It Up》被广泛引用为在动荡市场中打造高效团队的蓝图。

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@Chloe, Solo founder, LA

117

"Perfect balance between learning and entertainment. Finished ‘Thinking, Fast and Slow’ on my commute this week."

@Raaaaaachelw

"Crazy how much I learned while walking the dog. BeFreed = small habits → big gains."

@Matt, YC alum

108

"Reading used to feel like a chore. Now it’s just part of my lifestyle."

@Erin, Investment Banking Associate , NYC

254

"Feels effortless compared to reading. I’ve finished 6 books this month already."

@djmikemoore

"BeFreed turned my guilty doomscrolling into something that feels productive and inspiring."

@Pitiful

4.5K

"BeFreed turned my commute into learning time. 20-min podcasts are perfect for finishing books I never had time for."

@SofiaP

"BeFreed replaced my podcast queue. Imagine Spotify for books — that’s it. 🙌"

@Jaded_Falcon

201

"It is great for me to learn something from the book without reading it."

@OojasSalunke

"The themed book list podcasts help me connect ideas across authors—like a guided audio journey."

@Leo, Law Student, UPenn

483

"Makes me feel smarter every time before going to work"

@Cashflowbubu

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开启你的学习之旅，就是现在

第 3 章

《全力加速》摘要

《全力加速》摘要概述

用不同学习方式探索《全力加速》摘要

把公司变成火箭的人

第一步：提高你的标准

边听边看，每个词都清晰呈现

第二步：对齐人员与文化

第三步：聚焦重点

从《全力加速》摘要中收获更多

第四步：加快节奏

第五步：转型策略

边听边看，每个词都清晰呈现

坐在创始人位置上的“外来者”

领导者决定节奏

你已读完《全力加速》摘要

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