Who should read *Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings*?

This book is essential for long-term investors, stock market enthusiasts, and finance professionals seeking timeless strategies for evaluating companies. It’s particularly valuable for those interested in qualitative analysis, growth investing, or understanding Warren Buffett’s influences. Fisher’s principles are ideal for readers willing to prioritize deep research over quick trades.

Is *Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings* worth reading?

Yes—Fisher’s insights remain foundational in modern investing. The book’s emphasis on management quality, competitive positioning, and long-term horizons offers actionable frameworks. Its blend of practical advice (e.g., the "Fifteen Points" checklist) and philosophical rigor makes it a classic, cited by legends like Buffett as a key influence.

What is Philip Fisher’s "scuttlebutt" method?

Fisher’s "scuttlebutt" method involves gathering non-public information about a company by interviewing employees, customers, suppliers, and competitors. This approach helps assess management integrity, operational efficiency, and growth prospects beyond financial statements. Investors use it to uncover qualitative strengths often missed in traditional analysis.

What are Philip Fisher’s "Fifteen Points to Look for in a Common Stock"?

Fisher’s "Fifteen Points" are criteria for evaluating companies, including: - Strong management with integrity and innovation. - Sustainable competitive advantages (e.g., patents, brand loyalty). - High-profit margins and efficient R&D spending. - Long-term growth drivers and shareholder-friendly policies. These principles help identify companies capable of outperforming the market.

How does Philip Fisher’s approach differ from Benjamin Graham’s?

While Benjamin Graham focused on quantitative metrics and "value investing," Fisher prioritized qualitative factors like management quality and growth potential. Graham sought undervalued stocks, whereas Fisher advocated paying a premium for exceptional companies to hold indefinitely. Buffett blended both philosophies.

What does Fisher say about dividends in *Common Stocks and Uncommon Profits*?

Fisher argues dividends should not dictate investment decisions. Companies retaining earnings for R&D, expansion, or cost-saving initiatives often create more shareholder value than high dividend payouts. He advises evaluating whether reinvested earnings yield higher returns than alternative investments after taxes.

What are common criticisms of *Common Stocks and Uncommon Profits*?

Critics argue Fisher’s methods require significant time and access to industry networks, making them impractical for casual investors. Some also note his focus on high-growth companies can lead to overvaluation risks if growth stalls. However, his core principles remain widely respected.

Actions ordinaires et profits extraordinaires book cover

Résumé de Actions ordinaires et profits extraordinaires

Q: What is *Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings* about?

*Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings* by Philip A. Fisher outlines a growth investing strategy focused on identifying companies with strong management, sustainable competitive advantages, and long-term growth potential. It emphasizes thorough research, the "scuttlebutt" method (gathering insights from industry insiders), and holding high-quality stocks indefinitely. The book also critiques short-term speculation and dividend-centric investing, advocating for patience and disciplined analysis.

Philip A. Fischer

Vue d’ensemble du Résumé de Actions ordinaires et profits extraordinaires

Découvrez la bible de l'investissement qui a transformé la stratégie de Warren Buffett. La méthode « scuttlebutt » de Fisher a révolutionné l'investissement de croissance en privilégiant la recherche qualitative aux seuls chiffres. Quelle sagesse contre-intuitive a fait de ce classique de 1958 une lecture obligatoire à la Stanford Business School et une pierre angulaire du succès phénoménal de Berkshire Hathaway ?

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Chapitre 1

Un livre fait pour être relu

Imaginez un garçon de huit ans. C'est la première semaine des vacances d'été, et il passe ses journées à trimer sur le tout nouveau livre de son père. Il a le dictionnaire ouvert à côté de lui, et franchement, il déteste chaque page qu'il lit. Il finit par le terminer, enfin soulagé, et il court dehors pour jouer. Ce livre, publié en 1958, deviendra le tout premier ouvrage d'investissement à se hisser au classement des meilleures ventes du New York Times. Le jeune garçon s'appelait Kenneth Fisher. Et le père, Philip Fisher. Il faudra encore quinze ans et deux lectures supplémentaires à Kenneth pour comprendre vraiment ce livre, *Actions ordinaires et profits extraordinaires*. Ça vous donne une idée de la chose : ce n'est pas un bouquin qu'on survole rapidement avant de le ranger sur une étagère. C'est un livre qui s'apprivoise au fil du temps, quand on y revient. À la fin des années 1920, Philip Fisher fait ses armes dans la toute nouvelle école de commerce de l'Université de Stanford. En 1929, c'est depuis son bureau d'analyste bancaire qu'il assiste au krach boursier. Puis, en 1931, en pleine Grande Dépression, il décide de lancer sa propre société de conseil en investissement. Il s'installe dans un bureau minuscule, où il y a tout juste la place pour une deuxième chaise. Il va construire une carrière assez singulière, discrète et d'une discipline obsessionnelle. Sa méthode ? Repérer une poignée d'entreprises exceptionnelles et les conserver pendant des décennies. Warren Buffett a souvent répété que Fisher et ce livre avaient fondamentalement forgé sa vision de l'investissement. Il a retenu en particulier un conseil très direct : ne pas trop disperser son argent. C'est devenu l'un des piliers de sa gestion chez Berkshire Hathaway. Pendant des années, l'Université de Stanford a utilisé l'ouvrage comme manuel pratique pour son cours d'investissement. Un cours dispensé parfois par Fisher lui-même, et parfois par le successeur qu'il avait personnellement choisi. Ce que renferme ce livre, ce n'est pas de la théorie. C'est une vraie méthode. Une méthode pour dénicher une entreprise qui mérite d'être conservée toute sa vie. C'est aussi une discipline pour savoir quand l'acheter, et une règle, presque déroutante de simplicité, pour savoir quand la vendre. Plus tard dans sa vie, Fisher a écrit deux autres livres, dont un consacré à l'investissement conservateur. Mais presque personne n'en parle, et c'est bien dommage, car ils viennent compléter le tableau. Alors, commençons là où Fisher a lui-même commencé. Pas avec des chiffres, mais avec des gens prêts à parler.

Chapitre 2

Le travail d'enquête derrière une grande action

Fisher avait un nom bien à lui pour désigner sa manière de collecter les informations que personne d'autre ne prenait la peine de chercher : il appelait ça le "scuttlebutt", autrement dit, l'enquête de terrain par le bouche-à-oreille. L'idée est d'une simplicité presque déconcertante. Vous ne découvrirez jamais ce que vaut vraiment une entreprise en lisant son rapport annuel ou en écoutant le bavardage d'un courtier. Vous l'apprenez en interrogeant ceux qui interagissent avec elle au quotidien : ses concurrents, ses clients, ses fournisseurs, ses anciens employés, ou les chercheurs des laboratoires adverses. Vous leur posez des questions précises, ciblées, puis vous croisez toutes les réponses. Fisher expliquait que si vous allez voir cinq entreprises d'un même secteur et que vous posez à chacune des questions intelligentes sur les quatre autres, neuf fois sur dix, une image d'une précision remarquable émerge pour l'ensemble des cinq sociétés. Voici un exemple concret où cette méthode a payé. En 1947, un analyste étudie l'industrie naissante de la télévision. Il remarque alors ce que tout le monde manque : le vrai goulot d'étranglement, ce ne sont pas les fabricants de téléviseurs qui se battent pour des parts de marché. C'est l'ampoule en verre du tube cathodique. Et l'entreprise la mieux placée pour la fournir, c'est Corning Glass Works. Il achète l'action à 20 dollars. Dix ans plus tard, après une division du titre, le cours équivalent dépasse les 250 dollars. Personne n'a découvert cela en épluchant le bilan financier de Corning. On l'a découvert en discutant avec les gens du secteur pour savoir ce qui manquait réellement sur le marché. Fisher s'appliquait cette méthode à lui-même, sans relâche. Avant même de passer un coup de fil aux dirigeants d'une entreprise, il avait déjà rassemblé la moitié des informations dont il avait besoin. Pourquoi ? Parce que, comme il le disait si bien, aucun directeur ne va vous avouer de lui-même que son vice-président du marketing enchaîne les échecs depuis deux ans. En revanche, si vous le savez déjà et que vous posez la question de manière diplomatique, un bon dirigeant vous dira la vérité sur ce qui est mis en place pour régler le problème. Fisher arrivait toujours aux rendez-vous avec ses questions tapées sur des blocs-notes jaunes, en laissant des espaces libres pour prendre des notes. Pas parce que les questions préparées étaient les plus importantes, mais parce qu'elles lui servaient de filet de sécurité si la conversation s'essoufflait. Le véritable trésor venait de la question imprévue. Celle qui lui traversait l'esprit sur le moment, en rebondissant directement sur la réponse qu'il venait d'entendre. Des années plus tard, le fils de Fisher s'est installé avec le légendaire rédacteur en chef de Forbes, James Michaels. Ils essayaient de retrouver la meilleure question que son père ait jamais posée, une question qu'il n'avait jamais couchée par écrit. Il a fallu près d'une heure d'efforts à Michaels pour qu'elle lui revienne enfin en mémoire : "Que faites-vous actuellement que vos concurrents ne font pas encore ?" Et toute l'importance repose sur ce dernier mot : *encore*. Posez cette question à la plupart des dirigeants, et vous les verrez réaliser, souvent pour la première fois, qu'ils n'ont pas de réponse. Fisher pensait qu'une entreprise qui se pose constamment cette question ne se fait jamais prendre au dépourvu. C'est toute la différence entre le savoir-faire et l'art dans ce métier. Le savoir-faire, c'est savoir quelles questions poser. L'art, c'est savoir quelle question poser *ensuite*, en se basant sur ce qu'on vient d'entendre. Une fois qu'on a compris ce que le "scuttlebutt" cherche à déceler, on est prêt pour la suite. C'est-à-dire les quinze critères précis que Fisher exigeait de voir dans une entreprise avant d'y risquer le moindre dollar.

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Chapitre 3

Le moteur de la croissance : produits, ambition et recherche

Le premier groupe de critères concerne la capacité d'une entreprise à grandir sur la durée, pas seulement sur le trimestre en cours. Est-ce qu'elle vend des produits qui ont un vrai potentiel d'expansion ? La direction a-t-elle la volonté d'en développer de nouveaux une fois que la gamme actuelle sera mûre ? Et son pôle de recherche sait-il vraiment transformer le capital en produits, plutôt que de simplement dépenser du budget ? Fisher divisait les entreprises à croissance durable en deux catégories. Il y a celles qu'il qualifiait de "chanceuses et compétentes". Les fondateurs d'Alcoa avaient une vraie vision pour l'aluminium, mais même eux n'auraient pu prédire la taille gigantesque du marché que l'aéronautique et l'emballage allaient créer. L'entreprise a simplement eu le talent de surfer sur une vague bien plus grande que prévu. Et puis il y a celles qui sont "chanceuses *parce qu'elles sont* compétentes". À ses débuts, la société Du Pont fabriquait de la poudre à canon pour les mines. Rien dans la poudre à canon ne laissait présager l'invention du nylon, du cellophane, du lucite, du néoprène, ou un chiffre d'affaires de deux milliards de dollars. Cette croissance provenait d'une direction qui a su réutiliser son savoir-faire chimique pour lancer des produits totalement nouveaux et sans rapport apparent, année après année, décennie après décennie. L'illustration la plus marquante du livre, c'est Motorola. Dans les années 1950, la majorité de Wall Street y voit un simple fabricant de radios et de téléviseurs qui profite de la fin du boom d'après-guerre. Fisher, lui, voit une entreprise qui construit en silence un réseau de radiocommunication pour les voitures de police et les taxis. Un marché qui allait exploser auprès des flottes de camions, des services publics et des chantiers. Dans le même temps, Motorola créait de toutes pièces une division de semi-conducteurs, se lançait dans les tourne-disques stéréo et s'associait à des fabricants de meubles élégants pour vendre ses téléviseurs haut de gamme. Entre la première édition du livre de Fisher et sa version révisée, l'action est passée de 45,5 à 122 dollars. Fisher l'a conservée. D'après son fils, au cours des vingt-cinq années suivantes, la valeur du titre a été multipliée par trente environ, hors dividendes. C'est resté la plus grosse position personnelle de Fisher jusqu'au jour où il a pris sa retraite. Un tel succès n'arrive pas sans une recherche véritablement productive. Fisher se méfiait des ratios simplistes utilisés par la plupart des analystes, comme le budget de recherche divisé par le chiffre d'affaires. D'abord parce que chaque entreprise définit la "recherche" à sa manière, et ensuite parce que certaines directions sabotent leurs propres laboratoires avec des programmes d'urgence incohérents, en retirant des chercheurs d'un projet dès qu'une nouvelle priorité vient distraire le président. Ce qu'il cherchait à la place, c'était un bilan concret : l'équipe de recherche de cette entreprise a-t-elle généré un flux régulier de nouveaux produits rentables au cours des dix dernières années ? Si la réponse était oui, elle continuerait probablement à le faire, tant que les mêmes personnes restaient aux commandes. Mais avoir un moteur de croissance ne suffit pas. Une entreprise peut inventer des merveilles et ne rien gagner si elle est incapable de vendre ce qu'elle fabrique. Et c'est précisément là que commence le groupe de questions suivant.

Chapitre 4

Vendre et préserver ses marges

Cette partie concerne la capacité à transformer une invention en liquidités. L'entreprise vend-elle efficacement ? Conserve-t-elle une vraie marge bénéficiaire ? Et fait-elle ce qu'il faut pour protéger cette marge face à la hausse constante des coûts ? Fisher était frappé de voir à quel point la plupart des investisseurs négligeaient la force de vente d'une entreprise, alors qu'ils passaient leur temps à décortiquer les coûts de production ou les bilans. Pourtant, vendre est l'acte le plus fondamental qui soit pour une entreprise. Dow Chemical, par exemple, était perçue par le grand public comme un modèle de recherche scientifique. Eh bien, elle formait ses commerciaux avec la même rigueur que ses chimistes. Une jeune recrue pouvait faire plusieurs voyages à Midland avant même que Dow ne décide si elle avait le bon profil. Elle suivait ensuite une formation spécialisée de plusieurs semaines, voire plus d'un an, avant de rencontrer son tout premier client. Chez IBM, un dirigeant a confié à Fisher qu'un vendeur moyen passait un tiers complet de son temps dans les écoles internes du groupe. Ce n'est pas un détail. C'est le signe d'une entreprise qui prend la vente tout aussi au sérieux que l'invention. La marge bénéficiaire est le critère qui permettait à Fisher de faire la différence entre une vraie solidité et une simple illusion. Une entreprise qui prospère temporairement parce que les prix grimpent dans tout son secteur n'a rien à voir avec une entreprise qui réussit parce qu'elle est la mieux gérée de son domaine. Et la différence éclate au grand jour dès que la conjoncture se retourne. À la fin de l'année 1956, le marché de l'aluminium est passé en quelques semaines d'une pénurie à une guerre des prix agressive, et des marges qui semblaient solides se sont évaporées. La même année, les grands producteurs de cuivre ont pourtant fait preuve de retenue en vendant sous les cours mondiaux pour tenter de stabiliser le marché. Mais le cours du cuivre a malgré tout grimpé au point d'étouffer la demande, une situation encore aggravée par la fermeture du canal de Suez. La leçon que Fisher en a tirée est claire : les marges fondées sur une pénurie temporaire ou un contexte de prix favorable sont prêtées, pas acquises, et elles se remboursent toujours avec des intérêts. Rien de tout cela — croissance, recherche, ventes, marges — ne dure longtemps sans les bonnes personnes pour diriger le navire. C'est vers cela que Fisher s'est tourné ensuite.

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Chapitre 5

Les hommes et les femmes qui décident de tout

Le groupe de critères suivant concerne le facteur humain au sein de l'entreprise : la manière dont elle traite ses employés, la qualité des relations entre ses cadres, et l'existence d'un véritable vivier de talents sous la haute direction, au lieu d'une seule personne brillante qui porterait toute la structure sur ses épaules. Il cherchait des faits, pas des slogans. À une époque où la syndicalisation était très forte, il a remarqué que Motorola, installée dans un Chicago très syndiqué, et Texas Instruments, dans un Dallas en voie de syndicalisation, ne s'étaient jamais affiliées à un grand syndicat national. Il y voyait la preuve, non pas d'une répression syndicale, mais de relations sincèrement bonnes. Si les ouvriers s'étaient sentis maltraités, pensait-il, les syndicats les auraient organisés depuis longtemps. Il observait aussi la rapidité avec laquelle une entreprise règle les petits litiges, car c'est la réclamation qu'on néglige de résoudre qui finit par exploser. Enfin, il surveillait les grilles salariales par rapport au marché local : une entreprise qui affiche de gros profits en sous-payant ses employés locaux construit son succès sur un sursis éphémère. Du côté des dirigeants, Fisher voulait voir une confiance qui remonte du bas vers le haut, avec des employés convaincus que les promotions s'obtiennent au mérite et non par népotisme. Et surtout, il recherchait de la profondeur : une entreprise capable de survivre à la perte de n'importe quel cadre, parce que l'autorité est réellement déléguée au lieu d'être confisquée. Il comparait les cadres trop étroitement contrôlés par leur hiérarchie à de jeunes animaux vigoureux enfermés dans une cage, privés d'exercice, et dont le talent finit par s'atrophier faute de pratique. Des décennies plus tard, il prévenait qu'une entreprise obligée de chercher son nouveau PDG à l'extérieur avoue implicitement une défaillance dans sa propre chaîne de commandement, quels que soient les derniers résultats financiers affichés. Mais de bons dirigeants à la tête d'une bonne affaire ont encore besoin d'une comptabilité honnête et d'une intégrité sans faille. Cela nous amène au dernier bloc des quinze points de Fisher : ceux qui touchent à l'argent et à la confiance.

Chapitre 6

L'argent, la transparence et les petites lignes

Les derniers points de la liste de vérification de Fisher s'intéressent aux aspects d'une entreprise qui n'apparaissent pas sur les graphiques de première page : la comptabilité est-elle assez précise pour guider les décisions ? Une spécificité du secteur donne-t-elle à l'entreprise un avantage durable ? La direction joue-t-elle le long terme ou cherche-t-elle juste à maximiser le trimestre en cours ? Les futurs financements risquent-ils de diluer les actionnaires actuels ? La direction dit-elle la vérité quand la situation se gâte ? Et au-delà de tout cela : peut-on simplement lui faire confiance ? Ce dernier point comptait plus que tout pour Fisher. Une direction qui a un sens très laxiste de son devoir envers les actionnaires peut s'enrichir de mille façons légales : des salaires surévalués pour les proches, des transactions immobilières de complaisance, ou des options d'achat d'actions distribuées bien au-delà du mérite réel. Son fils a souligné plus tard une chose frappante : chacune des entreprises au cœur des scandales financiers du début des années 2000 — Enron, Tyco, WorldCom — aurait échoué à presque tous ces quinze critères. Et la simple enquête de terrain les aurait démasquées, car leurs concurrents ne les craignaient pas, leurs clients n'étaient pas impressionnés, et leurs fournisseurs ne voyaient passer aucun volume réel. La transparence dans la tempête comptait tout autant. Fisher voulait des entreprises capables d'expliquer les mauvaises nouvelles avec autant de détails que les bonnes. Parce que chaque entreprise, même la plus brillante, connaîtra un jour un projet de recherche qui échoue ou une usine dont la mise en service dépasse le budget. Il racontait l'histoire d'une société d'électronique de la Côte Ouest dont le nouveau produit remarquable avait été très mal copié par un concurrent bien plus grand. La version du géant reproduisait fidèlement toutes les erreurs d'ingénierie initiales de la petite entreprise, aux côtés des bonnes idées. Et le produit est sorti exactement au moment où l'entreprise d'origine lançait son modèle amélioré, débarrassé de tous ces défauts. La copie du géant s'est effondrée et il a quitté le marché en silence. C'est une petite anecdote, mais elle résume une conviction profonde de Fisher : un brevet vous protège rarement autant qu'une avance technologique et une innovation constantes. Comprendre ces quinze points vous indique *quoi* acheter. Mais cela ne vous dit pas encore *quand* passer à l'action. Et cela s'avère être une tout autre discipline.

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Chapitre 7

Acheter sans tenter de deviner l'avenir

Fisher avait une patience quasi méprisante pour l'approche traditionnelle du "timing", qui consiste à lire dans le marron de café économique pour deviner si une récession approche. Il comparait cela à de l'alchimie : un domaine avec quelques rares principes émergeant à peine d'un jargon ésotérique, bien trop peu fiable pour y risquer ses économies. À la place, sa méthode consistait à acheter lorsqu'une entreprise véritablement exceptionnelle traversait une passe difficile que le marché prenait à tort pour une crise irrémédiable. L'exemple le plus parlant s'est produit avec la Food Machinery Corporation. Fisher connaissait cette affaire de l'intérieur : lorsqu'il était étudiant et qu'il conduisait son professeur lors de visites d'usines, il avait repéré les deux petites entreprises de San Jose qui allaient plus tard fusionner pour la former. En 1932, au plus fort de la crise, l'action de la société fusionnée s'est effondrée sous les quatre dollars, entraînée dans la chute de tous les titres spéculatifs du boom de 1928. Mais Fisher est allé observer les hommes aux commandes : John Crummey, un homme très croyant qui gérait l'entreprise avec une intégrité absolue, et Paul Davies, un banquier que Crummey avait convaincu de quitter une belle carrière pour apporter une vraie discipline financière. Derrière eux, il y avait toute une série d'inventions novatrices : la première éplucheuse à poires mécanique, la première dénoyauteuse à pêches, ou encore un procédé pour colorer les oranges un peu pâles mais excellentes au goût. Fisher a investi massivement dans une action que tout le monde de la finance considérait comme une ordure spéculative. Tout simplement parce que personne d'autre ne prenait la peine de regarder au-delà des décombres de 1929 pour voir ce qui s'y trouvait réellement. Il a appliqué le même instinct des décennies plus tard avec American Cyanamid. Il a acheté des titres en 1954, alors que la gigantesque usine chimique de l'entreprise à Fortier, en Louisiane, dépassait largement les budgets et les délais prévus. C'est exactement le genre de difficulté temporaire que le marché punit le plus durement, et le genre de problème qui se dissipe une fois la phase de rodage terminée. La propre famille de Fisher a appliqué cette logique lors d'une crise d'une tout autre nature : en 1990, alors que la peur d'une guerre avec l'Irak secouait les marchés, Ken Fisher a relu le chapitre des "choses à ne pas faire" écrit par son père au cours d'un seul week-end. Il en a conclu que cette panique était une opportunité d'achat, et non un signal d'alarme. Cette décision a contribué à bâtir sa réputation. Le principe sous-jacent énoncé par Fisher est presque mathématique : la guerre fait baisser la valeur de l'argent liquide, pas celle des bonnes entreprises. Car les gouvernements financent les guerres en imprimant de la monnaie, ce qui dévalue la devise bien plus que cela ne nuit au pouvoir bénéficiaire d'une société bien gérée. Une fois que vous avez trouvé la bonne entreprise et que vous l'avez achetée au bon moment, la discipline la plus difficile du livre entre en jeu : vous devez résister à la tentation de faire quoi que ce soit.

Chapitre 8

Le moment de vendre n'arrive presque jamais

Fisher estimait qu'il n'y avait exactement que trois motifs légitimes pour vendre une action. Premier motif : vous vous êtes trompé lors de l'achat initial et les faits le prouvent. Deuxième motif : l'entreprise elle-même a profondément changé, la direction s'est dégradée ou le potentiel de croissance est épuisé. Troisième motif, plus rare : vous avez trouvé une opportunité nettement meilleure et vous acceptez le risque de vous tromper dans cet arbitrage. Toutes les autres raisons souvent invoquées — la peur d'un marché baissier, une action jugée "trop haute" ou une action qui "n'a pas encore grimpé" — relevaient selon Fisher de la pure superstition financière. Pour bien faire comprendre son point de vue, il racontait une petite parabole. Imaginez que c'est le jour de votre remise de diplôme. Tous vos camarades de classe vous proposent le même marché : vous leur versez dix fois leur premier salaire annuel dès maintenant, et en échange, ils vous reversent un quart de tout ce qu'ils gagneront pour le reste de leur vie. Vous choisiriez vos trois camarades les plus prometteurs et vous signeriez. Dix ans passent. L'un d'eux est en passe de devenir le président de son entreprise. Vendriez-vous son contrat simplement parce que quelqu'un vous offre 600 % de votre mise initiale, sous prétexte qu'"il a déjà bien donné" ? Évidemment que non. Vous comprendriez bien que la valeur réelle du contrat réside dans sa capacité de gain future, et non dans ses dix dernières années. Ce que Fisher voulait démontrer, c'est qu'une entreprise bien gérée, contrairement à un être humain, n'a aucune durée de vie limitée. Elle peut continuer à former de nouveaux dirigeants, génération après génération. Vendre une excellente action simplement parce qu'elle a déjà beaucoup monté est tout aussi absurde que de vendre le contrat de ce camarade. C'est même encore plus absurde, car l'entreprise, elle, ne vieillit pas. Mais savoir quoi acheter et quand vendre n'a de sens que si vous avez construit votre portefeuille de la bonne manière. Et sur ce point, le conseil de Fisher va totalement à l'encontre de ce que la plupart des gens considèrent comme prudent.

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Chapitre 9

Pourquoi posséder moins d'actions vaut mieux que d'en avoir trop

Fisher abordait ce sujet avec une mise en garde que la plupart des investisseurs n'entendent jamais : le danger n'est pas d'avoir trop peu d'actions, mais d'en avoir trop. Il comparait cela à un faisceau de fusils : cinq ou six fusils bien placés forment une pyramide stable. En ajouter quarante-quatre de plus ne la rend pas plus solide, cela empêche juste de surveiller ce qu'on possède. Fisher observait que les investisseurs terrorisés à l'idée de "mettre tous leurs œufs dans le même panier" finissent presque toujours par placer la majeure partie de leur argent dans des entreprises qu'ils comprennent à peine. Il a ainsi défini des repères selon le niveau de risque. Pour les plus grandes entreprises de croissance, les plus sûres et les mieux établies — ses exemples étaient Dow, Du Pont et IBM —, il recommandait un minimum de cinq positions, avec un maximum de 20 % du portefeuille par ligne au moment de l'achat. Même s'il insistait sur le fait qu'il ne faut jamais réduire une ligne gagnante au seul prétexte qu'elle est devenue dominante par la suite. Pour des entreprises de taille moyenne, en pleine croissance mais au vivier de dirigeants moins éprouvé, il conseillait plutôt 8 à 10 % par ligne. Enfin, pour les paris les plus petits et les plus spéculatifs — ceux qui peuvent tomber à zéro ou être multipliés par dix —, pas plus de 5 % à l'achat, et jamais un dollar qu'on ne puisse se permettre de perdre totalement. Il avait vu l'un de ces paris, Ampex, transformer 10 000 dollars en plus de 350 000 dollars en seulement six ans après son introduction en bourse en 1953. Mais il en avait vu beaucoup d'autres tomber à zéro. Il y a un épilogue saisissant à cette histoire, tiré de la vie même de Fisher et révélé plus tard par son fils. Et il mérite qu'on s'y arrête. Lorsqu'il a atteint la soixantaine puis la quatre-vingtaine, Fisher, loin de passer la main, a resserré son portefeuille à l'extrême. Il est passé d'une trentaine d'actions au début de sa carrière à six seulement en 1990, puis à trois en l'an 2000. Cette ultra-concentration tardive s'est très mal passée. Son sens du "timing" avait perdu de sa précision, même s'il ne l'a jamais admis. La leçon que son fils en a tirée ne portait pas sur la diversification : elle montrait que nul investisseur, aussi brillant soit-il, ne devrait prendre des décisions seul à un âge très avancé. Même la discipline exemplaire de Fisher avait des limites qu'il n'arrivait plus à voir lui-même. Tout ce qu'on vient de voir est issu du livre qui a rendu Fisher célèbre. Mais il a continué à travailler et à écrire pendant deux décennies encore. Et ce qu'il a ajouté à la fin de sa carrière mérite d'être écouté, car presque personne n'en parle.

Chapitre 10

La suite : bien dormir et apprendre de ses erreurs

En 1975, au milieu des décombres de l'un des pires marchés baissiers du siècle, Fisher publie *Les investisseurs conservateurs dorment tranquilles*. Ce livre fait quelque chose que le premier n'avait jamais tenté : il décompose un grand investissement en quatre dimensions distinctes. Et les deuxième et quatrième dimensions sont particulièrement éclairantes. La deuxième dimension est ce que Fisher appelait le facteur humain. Et il l'illustrait avec des exemples très concrets. En 1967, Motorola a ouvert un Institut pour les cadres à Oracle, en Arizona. L'objectif était de former et d'évaluer en toute discrétion les éléments les plus prometteurs. En interne, des sceptiques doutaient qu'il y ait même cent personnes qui en vaillent la peine. Résultat : au milieu des années 1970, quatre cents cadres y étaient passés, et plusieurs sont devenus vice-présidents. De son côté, Texas Instruments a créé un "indice d'efficacité du personnel", calculé en divisant le chiffre d'affaires par la masse salariale globale. La direction s'était fixé pour objectif de le faire passer d'environ 2,25 % à 3,1 % d'ici 1980, en y liant directement l'intéressement aux bénéfices. Enfin, Dow Chemical s'est réorganisée en cinq directions géographiques autonomes afin de régler les problèmes locaux sans lourdeur administrative. L'entreprise avouait que la concurrence la plus stimulante ne venait pas de ses rivaux externes, mais de ses propres filiales à l'étranger. La quatrième dimension concerne le prix. Et sur ce point, Fisher formule un argument qui démolit en douceur la théorie de l'efficience des marchés, bien avant que cette théorie n'ait un nom. Il raconte l'histoire de Raychem. Si les marchés intégraient instantanément toutes les informations disponibles, de tels écarts ne pourraient tout simplement pas exister. Et c'est dans cet écart, dans la dispersion plutôt que dans la moyenne, que réside toute l'opportunité. Fisher se montrait tout aussi transparent sur son propre parcours. Voilà le vrai fil conducteur de toute l'œuvre de Fisher, depuis ses blocs-notes jaunes d'enquêteur jusqu'à sa règle des trois ans qu'il n'a enfreinte qu'une seule fois : le travail n'est jamais terminé, et l'humilité nécessaire pour le mener à bien reste constante. La méthode qu'il nous a léguée n'est pas un raccourci. C'est une invitation à aller vérifier par soi-même, à poser la question que personne d'autre n'a pensée à poser, puis à savoir patienter immobile, pendant des années s'il le faut, une fois qu'on a trouvé la réponse en laquelle on peut avoir confiance.

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Thèmes clés du Résumé de Actions ordinaires et profits extraordinaires

growth investing
scuttlebutt method
qualitative analysis
management quality
long-term holding

Meilleures citations du Résumé de Actions ordinaires et profits extraordinaires

The greatest investment rewards come to those who identify companies capable of growing sales and profits.
Extraordinary companies aren't just better versions of ordinary ones.
The most valuable information about a company rarely appears in its official documents.
Companies like Enron would have failed his scuttlebutt test.
What are you doing that your competitors aren't doing yet?

Personnages du Résumé de Actions ordinaires et profits extraordinaires

Philip A. FisherAuthor and pioneer of growth-focused investing
Kenneth FisherPhilip's son and founder of Fisher Investments

À propos de l'auteur

Philip A. Fisher, auteur du classique de l'investissement Common Stocks and Uncommon Profits and Other Writings (Actions ordinaires et profits extraordinaires), était un investisseur de croissance pionnier et un penseur financier influent.

Économiste formé à Stanford et fondateur de Fisher & Co., il a façonné les stratégies d'investissement modernes en mettant l'accent sur la détention à long terme et l'analyse rigoureuse du potentiel des entreprises. Son œuvre séminale, mêlant finance et philosophie d'entreprise, a établi des cadres tels que la « méthode scuttlebutt » (méthode des rumeurs) pour évaluer la qualité de la gestion et les avantages concurrentiels.

Les autres livres de Fisher, notamment Paths to Wealth Through Common Stocks et Conservative Investors Sleep Well, affinent davantage ses principes d'identification des entreprises transformatrices. Son approche a influencé Warren Buffett, qui a reconnu les idées de Fisher comme fondamentales pour le succès de Berkshire Hathaway.

Pendant plus de 70 ans, Fisher a géré des investissements à travers les cycles du marché, prenant sa retraite à 91 ans. Common Stocks and Uncommon Profits demeure une pierre angulaire de la littérature financière, continuellement réédité depuis 1958 et salué par Buffett comme une lecture essentielle pour tout investisseur sérieux.

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BeFreed rassemble une communauté mondiale d'esprits curieux

4.7

note moyenne

Plus de 7,84 k notes sur l’app

Communauté BeFreed

Franchement, je n'ai pas encore exploré toute l'app, mais après quelques jours d'utilisation, je suis bluffée… BeFreed est à un tout autre niveau que toutes les autres apps d'apprentissage que j'ai essayées. C'est ultra captivant et ça améliore vraiment la concentration — parfait pour tous les accros au scroll !

@ladyInfinity

J'ai acheté BeFreed il y a exactement 23 jours et je l'ai utilisée chaque jour depuis. Elle s'est complètement intégrée à mon quotidien de travail et à mes habitudes d'apprentissage.

@jayallen

La vérité, c'est que l'app a dépassé toutes mes attentes. Je peux lui demander de générer de l'audio sur n'importe quel sujet, quel qu'il soit, et le résultat est impressionnant. Mon domaine professionnel est une spécialisation en psychothérapie, très pluridisciplinaire ; pourtant, les réponses sont très justes.

@Raguipa

Ce que j'apprécie le plus, c'est à quel point ça a réduit mon temps de scroll : je passe moins de temps à chercher et plus de temps à retenir. La combinaison des livres audio complets, des podcasts et des plans d'apprentissage est brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Je suis instructeur en apprentissage accéléré PhotoReading depuis 24 ans… les livres, la lecture et l'apprentissage, c'est mon domaine, et BeFreed a fait un excellent travail en proposant une approche innovante pour transmettre l'information de façon facile à assimiler.

@BeFreed user

Ce n'est pas qu'une app de résumés de livres : j'ai utilisé l'option de lecture fun et c'est un bien meilleur résumé, une meilleure façon de saisir les idées qu'à la manière traditionnelle. Rien que ça vaut le coup.

@austinakon

J'adore cette app. Je l'utilise depuis plusieurs jours et je ne peux plus m'arrêter d'écouter. Une excellente façon de commencer.

@jcrules328

J'aime beaucoup ce programme ; je le teste depuis environ un mois et c'est une vraie pépite. Ça marche très bien parce que je peux utiliser BeFreed pour créer mes propres sujets, et la voix est excellente, avec un choix illimité de narrations.

@DanielCZ

Franchement, je n'ai pas encore exploré toute l'app, mais après quelques jours d'utilisation, je suis bluffée… BeFreed est à un tout autre niveau que toutes les autres apps d'apprentissage que j'ai essayées. C'est ultra captivant et ça améliore vraiment la concentration — parfait pour tous les accros au scroll !

@ladyInfinity

J'ai acheté BeFreed il y a exactement 23 jours et je l'ai utilisée chaque jour depuis. Elle s'est complètement intégrée à mon quotidien de travail et à mes habitudes d'apprentissage.

@jayallen

La vérité, c'est que l'app a dépassé toutes mes attentes. Je peux lui demander de générer de l'audio sur n'importe quel sujet, quel qu'il soit, et le résultat est impressionnant. Mon domaine professionnel est une spécialisation en psychothérapie, très pluridisciplinaire ; pourtant, les réponses sont très justes.

@Raguipa

Ce que j'apprécie le plus, c'est à quel point ça a réduit mon temps de scroll : je passe moins de temps à chercher et plus de temps à retenir. La combinaison des livres audio complets, des podcasts et des plans d'apprentissage est brillante.

@colonyofcreatorsNGO

Je suis instructeur en apprentissage accéléré PhotoReading depuis 24 ans… les livres, la lecture et l'apprentissage, c'est mon domaine, et BeFreed a fait un excellent travail en proposant une approche innovante pour transmettre l'information de façon facile à assimiler.

@BeFreed user

Ce n'est pas qu'une app de résumés de livres : j'ai utilisé l'option de lecture fun et c'est un bien meilleur résumé, une meilleure façon de saisir les idées qu'à la manière traditionnelle. Rien que ça vaut le coup.

@austinakon

J'adore cette app. Je l'utilise depuis plusieurs jours et je ne peux plus m'arrêter d'écouter. Une excellente façon de commencer.

@jcrules328

J'aime beaucoup ce programme ; je le teste depuis environ un mois et c'est une vraie pépite. Ça marche très bien parce que je peux utiliser BeFreed pour créer mes propres sujets, et la voix est excellente, avec un choix illimité de narrations.

@DanielCZ

J'adore pouvoir obtenir des informations et des idées utiles et condensées dans un audio façon podcast de 8 à 15 minutes. Je ne suis pas fan des podcasts à cause de tout le remplissage, mais là, on va droit à l'essentiel.

@BeFreed user

Je termine mon doctorat et je dois lire beaucoup de contenus que je ne connais pas… Avec BeFreed, il suffit d'entrer un prompt : l'app trouve les sources pour vous et génère un podcast audio. Je trouve le processus de BeFreed plus fluide que celui de NotebookLM.

@Brad

Je cherche souvent sur YouTube quelque chose à écouter en préparant le petit-déjeuner, en marchant ou dans les transports, et BeFreed offre une approche encore plus ciblée, sans pubs et sans remplissage !

@BeFreed user

Le meilleur atout de cette plateforme, c'est sa polyvalence. Il n'y a littéralement aucun sujet hors de portée. Elle gère tout ce qu'on lui donne… Il est rare de trouver un outil d'apprentissage sans aucune limite qui tient vraiment ses promesses.

@jayallen

BeFreed est fantastique. Son design intuitif me fait passer moins de temps à naviguer et plus de temps à apprendre. Le mélange de livres audio, de podcasts et de plans d'apprentissage est une combinaison géniale qui a complètement changé ma routine quotidienne.

@BeFreed user

Au début, il m'a fallu un moment pour comprendre comment créer des podcasts en italien, et boum ! C'est génial ! Je peux lui demander d'expliquer n'importe quel sujet et elle le fait super bien, avec beaucoup d'intelligence !

@matteo77

BeFreed est devenue mon app quotidienne pour les livres audio… Ce que je préfère, c'est de pouvoir déposer son texte et obtenir un audio à écouter en déplacement.

@kotanzu1

J'adore pouvoir obtenir des informations et des idées utiles et condensées dans un audio façon podcast de 8 à 15 minutes. Je ne suis pas fan des podcasts à cause de tout le remplissage, mais là, on va droit à l'essentiel.

@BeFreed user

Je termine mon doctorat et je dois lire beaucoup de contenus que je ne connais pas… Avec BeFreed, il suffit d'entrer un prompt : l'app trouve les sources pour vous et génère un podcast audio. Je trouve le processus de BeFreed plus fluide que celui de NotebookLM.

@Brad

Je cherche souvent sur YouTube quelque chose à écouter en préparant le petit-déjeuner, en marchant ou dans les transports, et BeFreed offre une approche encore plus ciblée, sans pubs et sans remplissage !

@BeFreed user

Le meilleur atout de cette plateforme, c'est sa polyvalence. Il n'y a littéralement aucun sujet hors de portée. Elle gère tout ce qu'on lui donne… Il est rare de trouver un outil d'apprentissage sans aucune limite qui tient vraiment ses promesses.

@jayallen

BeFreed est fantastique. Son design intuitif me fait passer moins de temps à naviguer et plus de temps à apprendre. Le mélange de livres audio, de podcasts et de plans d'apprentissage est une combinaison géniale qui a complètement changé ma routine quotidienne.

@BeFreed user

Au début, il m'a fallu un moment pour comprendre comment créer des podcasts en italien, et boum ! C'est génial ! Je peux lui demander d'expliquer n'importe quel sujet et elle le fait super bien, avec beaucoup d'intelligence !

@matteo77

BeFreed est devenue mon app quotidienne pour les livres audio… Ce que je préfère, c'est de pouvoir déposer son texte et obtenir un audio à écouter en déplacement.

@kotanzu1

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