What is *Do the KIND Thing* by Daniel Lubetzky about?

*Do the KIND Thing* outlines Daniel Lubetzky’s journey founding KIND Snacks while advocating for businesses to balance profit and purpose. The book shares principles like the "AND philosophy"—profiting **and** helping society—and emphasizes empathy-driven leadership. Lubetzky details his experiences building bridges in conflict zones and lessons from his father, a Holocaust survivor, to argue that kindness and pragmatism can coexist in entrepreneurship.

Who should read *Do the KIND Thing*?

Aspiring entrepreneurs, business leaders, and socially conscious readers will gain value from this book. It’s particularly relevant for those interested in social entrepreneurship, ethical business models, or navigating challenges like scaling startups while maintaining integrity. Lubetzky’s blend of memoir and actionable advice appeals to fans of *Shark Tank* and purpose-driven success stories.

What are the main ideas in *Do the KIND Thing*?

Key concepts include: - **"AND Philosophy"**: Rejecting trade-offs between profit and purpose. - **Trust-building**: Prioritizing long-term relationships over short-term gains. - **Emotional resilience**: Leveraging personal history (e.g., Holocaust survival legacy) to fuel persistence. - **Bridge-building**: Applying conflict-resolution strategies from PeaceWorks and OneVoice Movement to business.

How does *Do the KIND Thing* relate to KIND Snacks’ success?

Lubetzky explains how KIND’s founding principles—like using simple, wholesome ingredients—mirror its ethical business practices. The book reveals how transparency and values like “radical empathy” helped KIND disrupt the snack industry, emphasizing that mission-driven branding resonates with modern consumers.

What leadership lessons does Daniel Lubetzky share in the book?

- Lead with humility and active listening. - Foster cultures where employees feel ownership. - Use setbacks (e.g., early product failures) as innovation opportunities. - Align team incentives with broader societal impact.

How does Lubetzky’s personal history influence *Do the KIND Thing*?

As the son of a Holocaust survivor, Lubetzky highlights the importance of preventing dehumanization through economic collaboration. His immigrant journey from Mexico to the U.S. and early ventures (e.g., Da’Leky Times watches) underscore resilience and cross-cultural problem-solving themes central to the book.

What critiques exist about *Do the KIND Thing*?

Some readers note the book focuses more on entrepreneurial philosophy than step-by-step business guidance. Others argue Lubetzky’s privileged background (Stanford JD, McKinsey experience) may oversimplify startup challenges. However, its emphasis on ethics over profit maximization is widely praised.

How does *Do the KIND Thing* address social change?

Lubetzky advocates using business to tackle societal divides, citing KIND’s support for immigration reform and Empatico (a platform connecting classrooms globally). The book argues corporations have a duty to address systemic issues, not just donate profits.

Zusammenfassung von Sei kein Arschloch

think boundlessly, work purposefully, live passionately

Daniel Lubetzky

3.82(626 Reviews)

Überblick über die Zusammenfassung von Sei kein Arschloch

Entdecken Sie, wie der Gründer von KIND Snacks, Daniel Lubetzky, die Geschäftswelt durch Freundlichkeit transformiert hat – eine Philosophie, die von Arianna Huffington und Dr. Oz unterstützt wird. Können Mitgefühl und Profit koexistieren? Der Sohn eines Holocaust-Überlebenden beweist, dass „UND“-Denken sowohl erfolgreiche Unternehmen als auch eine bedeutungsvolle Wirkung schafft.

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Kapitel 1

Der Mann, der sich nicht entscheiden wollte

Kiste um Kiste Totes-Meer-Schlammseife. Stapelweise bis zur Decke eines fensterlosen Lagerraums in Manhattan, direkt neben der Müllpresse. Das war die gesamte Kundenreaktion auf die allererste Markteinführung von Daniel Lubetzky. Es war ein Geschenkkorb zum Muttertag, der eigentlich die Zusammenarbeit zwischen Israelis und Beduinen feiern sollte. Das Ergebnis? Null Bestellungen. Null Anrufe. Ein 25-Jähriger, der gerade eine juristische Karriere an der Wall Street aufgegeben hatte, lag schlaflos auf einer Futonmatratze. Er starrte auf eine Wand aus Kartons, die ihn jeden Moment zu erschlagen drohte, und fragte sich, wie er die nächste Miete zahlen sollte. Dieses Bild – ein Mann, der unter seinem eigenen Zweckoptimismus begraben wird – ist der eigentliche Beginn der Geschichte von KIND Snacks. Jahrelang, bevor überhaupt irgendjemand von einem Frucht-Nuss-Riegel gehört hatte. Lubetzky ist der Gründer von KIND, dem Unternehmen für gesunde Snacks, das bis Mitte der 2010er-Jahre mehr als eine Milliarde Riegel in über 100.000 Läden verkauft hatte. Aber das Unternehmen entstand aus einer viel seltsameren Lehrzeit. Einer zehnjährigen Fast-Pleite mit einer Firma namens PeaceWorks. Die Idee dahinter: Araber und Israelis könnten Frieden schließen, indem sie gemeinsam Salsa und getrockneten Tomatenaufstrich herstellen. Die meisten Menschen kennen von KIND die durchsichtigen Verpackungen und die Müslicluster. Aber kaum jemand weiß von dem Kamel, das er für tausend Dollar mietete. Oder von dem Teriyaki-Aufstrich, der seine Firma fast ruiniert hätte. Und kaum jemand kennt das gedankliche Modell, das er aus all diesen Katastrophen entwickelt hat: das Denken mit dem SOWOHL-ALS-AUCH. Die Grundidee ist leicht gesagt, aber extrem schwer umzusetzen. Hören Sie auf zu akzeptieren, dass Sie sich zwischen zwei guten Dingen entscheiden müssen. Gesund ODER lecker. Profitabel ODER sinnvoll. Schnell ODER gründlich. Die meisten Menschen und Unternehmen fügen sich stillschweigend in den Kompromiss, der unvermeidbar wirkt. Und dann bauen sie ihre gesamte Strategie darum herum auf. Lubetzky wetteiferte dagegen. Seine These, getestet durch echte Insolvenzen, echte Gerichtsverfahren und ein Geschäft, das in der Weltwirtschaftskrise fast unterging: Dieser Zielkonflikt ist meistens nur eine Lüge, an die man sich gewöhnt hat. Was jetzt folgt, ist die Geschichte, wie er das herausfand – Katastrophe für Katastrophe – und wie er daraus eine Methode machte, um etwas aufzubauen, das keine Kompromisse macht.

Kapitel 2

Der Skeptiker vor dem Missionar

Bevor es diese Philosophie des SOWOHL-ALS-AUCH gab, gab es einfach nur einen jungen Mann mit Juraabschluss und einem Stipendium. Er stand in einem Supermarkt in Tel Aviv und löffelte ein ganzes Glas getrockneten Tomatenaufstrich auf einmal leer, weil er einfach nicht aufhören konnte. Dieser Heißhunger brachte alles in Rollen. Aber das funktionierte nur wegen einer Disziplin, die Lubetzky sich beim Testen von Ideen bereits angeeignet hatte. Etwas, das er später die zwei Phasen des Unternehmertums nannte: die Skeptiker-Phase und die Missionars-Phase. Was bedeutet das? Bevor Sie sich auf irgendetwas festlegen, hinterfragen Sie es schonungslos. Ist diese Idee wirklich tragfähig? Löst sie ein echtes Problem? Haben Sie das Zeug dazu? Hat das schon jemand versucht und ist gescheitert? Sie testen klein und günstig. Erst wenn Sie durch dieses Feuer des Zweifels gegangen sind, legen Sie den Schalter um. Dann werden Sie zu jemandem, den man von der Mission nicht mehr abbringen kann. Wer diese beiden Phasen verwechselt, so Lubetzky, verschwendet entweder Jahrzehnte damit, einer schlechten Idee mit voller Überzeugung nachzujagen. Oder er tötet eine gute Idee, weil er nach der Entscheidung wieder anfängt zu zweifeln. Er hatte im Studium die arabisch-israelische Wirtschaftskooperation erforscht und eine 268 Seiten lange Abschlussarbeit darüber geschrieben. Als er mit einem Stipendium nach Israel kam, wollte er eine Unternehmensberatung für Joint Ventures aufbauen. Es führte zu nichts. "Warum sollten wir dich bezahlen?", sagten die Leute. "Wenn wir das machen wollten, würden wir es einfach selbst tun." Dieses Scheitern war die Skeptiker-Phase in Reinkultur. Sie tötete eine schlechte Idee, bevor sie ihn Jahre kostete. Dann kam der Tomatenaufstrich. Er spürte den insolventen Hersteller auf, einen Mann namens Yoel Benesh. Yoel betrieb eine Behelfsfertigung, wo Arbeiter Zutaten per Hand in Küchenbottichen anrührten. Lubetzky machte ihm einen kühnen Vorschlag: Wir beziehen die Zutaten von jenseits der alten Frontlinien. Türkische Tomaten statt italienischer. Ägyptische Glaspräparate statt portugiesischer. Palästinensisches Olivenöl von Bauern aus dem Westjordanland. Yoels eigener Vater hatte bereits Kontakte zu palästinensischen Olivenbauern. Das war keine Wohltätigkeit. Es machte das Produkt günstiger und besser. Und es bedeutete, dass jede verkaufte Kiste den Menschen auf beiden Seiten des Konflikts einen Grund gab, weiter zusammenzuarbeiten. Als diese Partnerschaft stand, legte Lubetzky den Schalter um. Er verlegte seine Zentrale in den Kellerlagerraum seiner Wohnung. Vorbei an den Waschmaschinen, direkt neben die Müllpresse. Ein Freund machte mal eine scherzhafte Führung und zeigte auf den Müllraum, als wäre er die Abteilung für Logistik und Betrieb. Als Terroranschläge Tel Aviv erschütterten und ein erschütterter Lubetzky Yoel anrief, um zu fragen, ob man das ganze Projekt stoppen sollte, zögerte Yoel keine Sekunde: "Daniel, es geht hier um unser Leben. Jetzt erst recht müssen wir weitermachen und den Terroristen den Sieg verwehren." Lubetzky stellte die Mission nie wieder infrage. Das ist die Missionars-Phase. Kein blinder Optimismus, sondern durch Tests gewonnene Überzeugung. Immun gegen Rückschläge, weil der Zweifel vorher stattfand.

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Kapitel 3

Der gute Zweck verkauft kein Produkt

Wenn ein tieferer Sinn das ist, was Sie morgens aus dem Bett treibt, um wieder zwölf Stunden lang von Tür zu Tür zu verkaufen, sollte man genau verstehen, was dieser Sinn leisten kann – und was eben nicht. Und was er nicht tut, musste Lubetzky unter hohem finanziellem Einsatz lernen: Er verkauft Ihr Produkt nicht für Sie. Er glaubte so fest an die Mission von PeaceWorks, dass er sie ganz vorne auf die Verpackung druckte. Der Aufstrich aus getrockneten Tomaten hieß "Moshe & Ali's". Eine Geschichte über einen fiktiven jüdischen Koch und einen arabischen Zauberer, deren Aufstrich so köstlich war, dass er verfeindete Armeen verzauberte und dazu brachte, ihre Waffen zu Löffeln zu schmelzen. Die Kunden mochten die Geschichte. Aber das ironische Marketing verkaufte das eigentliche Produkt unter Wert. Es war ein erstklassiger mediterraner Aufstrich, hergestellt mit echter Sorgfalt. Die Verkäufe erreichten nie den Charme der Erzählung. Es gibt einen Satz, auf den Lubetzky immer wieder zurückkommt, weil sein Verständnis ihn Jahre gekostet hat: Die Mission verkauft nicht das Produkt. Das Produkt verkauft das Produkt. Als KIND an den Start ging, war diese Lektion das Fundament. Die soziale Mission des Unternehmens, die ganze KIND-Bewegung, das Engagement für Freundlichkeit – all das war den Verbrauchern in den ersten Jahren des Wachstums fast völlig unbekannt. Weniger als ein Prozent der Käufer hatte davon gehört. KIND verkaufte sich zuerst über Geschmack und Gesundheit. Das Motto bringt diese Priorität auf den Punkt: "Tuen Sie das Beste für Ihren Körper, Ihre Geschmacksnerven und Ihre Welt." Körper und Geschmacksnerven kommen zuerst. Mit voller Absicht. Denn das sind die Voraussetzungen. Die soziale Mission bekommt erst dann ihr Gewicht, wenn das Produkt aus eigener Kraft überzeugt hat. Deshalb reagiert Lubetzky allergisch auf das, was er oberflächliches Zweck-Marketing nennt – also einer Marke einfach ein soziales Thema überzustülpen, um sie gut aussehen zu lassen. Er erzählt gern von Maiyet, einer Luxusmodemarke, die er mitgegründet hat. Dort arbeiten Kunsthandwerker aus Konfliktregionen: hinduistische und muslimische Weber in Indien, christliche und muslimische Frauen in Liberia. Die Käufer schätzen diese Mission vielleicht. Aber sie kaufen die Kleidung, weil sie schön ist. Die Mission schafft Loyalität, nachdem das Produkt den Verkauf geholt hat. Was ein Sinn im Geschäft wirklich bringt, sind keine Kunden. Es ist die eigene Ausdauer in den Nächten, in denen niemand etwas kauft. Lubetzky hielt sich in seinen schwersten Jahren an ein Gleichnis. Die Geschichte vom Diener eines Königs, der wunschlos glücklich ist, obwohl er nichts besitzt. Bis ein Berater 49 Goldmünzen vor seiner Tür ablegt – genau eine weniger als 50. Der Berater sieht zu, wie der Mann sein Leben damit ruiniert, besessen der fehlenden Münze nachzujagen. Die Moral ist nicht, dass Geld böse ist. Sondern: Wenn das Punktekonto wichtiger wird als die eigentliche Arbeit, verliert man das, was einen getragen hat. Der Sinn war das, was Lubetzky monatelang auf sein eigenes Gehalt von 24.000 Dollar verzichten ließ, während er weitermachte. Geld hätte das nie geschafft.

Kapitel 4

Durchhaltevermögen braucht ein Ziel

Ausdauer ohne Richtung ist einfach nur Erschöpfung. Niemand hat das deutlicher bewiesen als Lubetzky mit seiner eigenen Verkaufstaktik in den ersten Jahren von PeaceWorks. Eiserne Disziplin ist für ihn die Fähigkeit weiterzumachen, wenn Aufgeben völlig vernünftig wäre. Aber die Geschichten, die er erzählt, handeln genauso sehr von der Gefahr fehlausgerichteter Energie wie von ihrer Kraft. Stellen Sie sich ihn vor: Um zwei Uhr morgens fährt er in seinem klapprigen Mercury Cougar, deren Kofferraumdeckel mit Paketband gesichert ist, durch New York. Er zeichnet von Hand eine Karte von jedem Supermarkt, Kiosk und Späti, den er sieht. Um sieben Uhr morgens läuft er die gesamte Länge des Broadway zu Fuß ab. Er hält an jedem einzelnen Laden an. In seiner abgewetzten Kunstledertasche trägt er 30 Pfund schweres Mustergläser-Material. Er weigert sich zu gehen, bis ihm jemand eine Bestellung gibt oder erklärt, warum nicht. Diese Sturheit brachte ihn schließlich zu Zabar’s. Aber erst, nachdem Saul Zabar und sein Manager ihm zehn harte Minuten am Ende einer Kasse gaben. Sie machten seine Etiketten nieder, seine Preise, sein versalzenes Produkt – und gaben ihm gleichzeitig genau das Feedback, das er brauchte, um es besser zu machen. Er hörte zu, korrigierte die Fehler, kam Monate später zurück und baute eine 20-jährige Geschäftsbeziehung auf. Das ist Zielstrebigkeit gepaart mit Demut: die Bereitschaft, öffentlich unrecht zu haben und daraus zu lernen. Aber dieselbe Unerbittlichkeit, wenn sie ziellos war, verschwendete seine Kräfte. Einmal verbrachte er zwei Stunden in einem kleinen Kiosk, um dem widerstrebenden Besitzer ein Glas Aufstrich aufzudrängen. Er gewann eine einzige Bestellung über 28 Dollar. Das Produkt stand danach über zehn Jahre lang unberührt im Regal und setzte Staub an. In diesen zwei Stunden hätte er Läden ansteuern können, in die sein Produkt wirklich passte. Er baute ein Programm für bevorzugte Händler auf. Wer 64 Kisten auf einmal kaufte, bekam Rabatte. Dabei merkte er nicht, dass er kleine Läden mit mehr Ware überflutete, als sie jemals verkaufen konnten. Er vergiftete genau die Beziehungen, die seine Ausdauer aufgebaut hatte. Harte Arbeit ohne Strategie bedeutet einfach nur, sich an der falschen Stelle aufzureiben. Die Erkenntnis, die er schließlich daraus zog: Versuche nicht, alles für jeden zu sein. Konzentriere deine größte Energie auf die Kunden, die wirklich Menge bewegen. Ein einziger Whole-Foods-Laden kann Hunderte KIND-Riegel am Tag verkaufen, ein kleiner Kiosk vielleicht zwei. Von dort aus erweitert man das Geschäft in konzentrischen Kreisen, ohne eine Stufe zu überspringen. Als Walmart KIND im Jahr 2007 ins Sortiment aufnehmen wollte, schlug das Unternehmen zu, bevor es bereit war. Es gab keine Systeme, um den eigenen Warenbestand in den Walmart-Filialen zu verfolgen. Die Riegel verschwanden aus den Regalen. Innerhalb eines Jahres wurde KIND wieder ausgelistet. Als Lubetzky 2010 seinen späteren Geschäftsführer John Leahy einstellte und sofort wieder zu Walmart wollte, sagte Leahy schlicht: "Wir sind nicht bereit. Wir gehen das erst an, wenn wir soweit sind." Sie verbrachten zwei Jahre damit, interne Systeme aufzubauen. Beim zweiten Versuch 2012 funktionierte es – und hält bis heute.

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Kapitel 5

Wahrheit und Disziplin: Die Teriyaki-Sauce, die fast eine Marke ruinierte

Hier ist die Regel, die Lubetzky auf die harte Tour gelernt hat. Sie lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Eine Marke ist ein Versprechen. Jedes Produkt, das Sie auf den Markt bringen, hält dieses Versprechen oder bricht es. Es gibt dazwischen keine neutrale Option. Die mediterranen Aufstriche von PeaceWorks starteten stark. Eine treue Gefolgschaft, eine Besprechung in The New York Times, die sie als köstlich bezeichnete. Ermutigt dadurch erweiterte Lubetzky das Sortiment innerhalb von zwei Jahren von einer Handvoll Sorten auf 16 Geschmacksrichtungen. Er folgte dem Branchenmantra: Mehr Regalfläche bedeutet mehr Umsatz. Irgendwann während dieser Expansion schlug jemand einen süß-scharfen asiatischen Teriyaki-Pfeffer-Aufstrich vor. Lubetzky stimmte zu. Es machte keinen Sinn. Warum sollte eine mediterrane Marke, die auf arabisch-israelischer Zusammenarbeit aufbaute, Glaubwürdigkeit besitzen, wenn sie eine asiatische Geschmacksrichtung verkaufte? Noch dazu gebunden mit Xanthangummi statt der ehrlichen, hochwertigen Zutaten, die das Original besonders gemacht hatten? Er wusste schon beim Absegnen, dass es nicht passte. Er redete es sich schön: Na und, wenn manche Kunden eine Sorte nicht mögen, kaufen sie eben wieder die, die sie mögen. Er lag falsch. Kunden, die den Teriyaki-Aufstrich probierten, zuckten nicht einfach mit den Schultern. Sie verloren leise das Vertrauen in die gesamte Marke. Die Verkäufe gingen danach über Jahre zurück. Er bewahrt bis heute ein Glas dieses Teriyaki-Aufstrichs in seinem Büro auf. Als echte Gedächtnisstütze für diesen Fehler. Die Erkenntnis aus diesem Scheitern veränderte alles bei späteren Produkteinführungen von KIND: Unbeständigkeit bei einer Marke ist wie ein Virus im System. Man sieht nicht, wie er sich ausbreitet. Man merkt erst Monate später, dass die treuesten Kunden stillschweigend verschwunden sind. Bei KIND wurde die Hürde für jedes neue Produkt extrem hoch angesetzt. Es durfte den Standard der bestehenden Linie nicht nur erfüllen, es musste ihn jedes Mal übertreffen. Ohne Ausnahme. Diese Disziplin wurde wenige Jahre nach dem Start von KIND auf die Probe gestellt. Frucht-Nuss-Riegel waren damals eine winzige Kategorie im Vergleich zu den marktbeherrschenden gepressten Riegeln – also diesen homogenen Pastenriegeln, die sich günstig und reibungslos auf Anlagen herstellen ließen. Ein Freund zeigte Lubetzky die Marktdaten und drängte ihn, eine gepresste Version mit untergemischten Früchten und Nüssen herauszubringen. Er dachte ernsthaft darüber nach. Aber als er sich fragte, wofür KIND eigentlich stand – Zutaten, die man sehen und aussprechen kann, Essen, das nicht unerkennbar verarbeitet wurde –, fiel ein gepresster Riegel durch diesen Test komplett durch. Egal, was die Daten sagten. Er verzichtete auf eine Riesenchance. Denn Daten können einem sagen, was im Trend liegt. Aber sie können einem nicht sagen, ob etwas zur eigenen Marke passt. Diesen Unterschied zwischen Zahlen und Bauchgefühl muss man gegen die eigene Ambition verteidigen. Immer wieder, solange das Unternehmen existiert.

Kapitel 6

Einfach bleiben: Die Disziplin der Zurückhaltung

Es gibt eine Form von Ehrgeiz, die Komplexität mit Professionalität verwechselt. Lubetzky lernte früh, ihr zu misstrauen. Auch durch seinen Großvater, einen litauischen Einwanderer und Viehzüchter, der pflegte zu sagen: Ein Mann, der zu stolz ist, einen Nickel vom Boden aufzuheben, ist keinen Nickel wert. Das deutlichste frühe Scheitern an der Einfachheit war der Name selbst. Lubetzkys erster Markenimpuls für seine mediterranen Aufstriche war "Moshe Pupik und Ali Mishmunkens weltberühmte rein natürliche Feinkost". Ein so langer Name, dass er dachte, die reine Absurdität würde für Aufmerksamkeit sorgen. Stattdessen konnten Radiomoderatoren ihn nicht einmal aussprechen. Er versuchte auch, eine komplett neue Produktkategorie zu erfinden, und nannte die Aufstriche "spraté" – eine Mischung aus Spread und Pâté. Er nahm an, die Kunden würden für ein Unternehmen mit 10.000 Dollar auf dem Konto ein neues Vokabular lernen. Taten sie nicht. Die einfachste Antwort ist meistens die richtige. Das gilt für die Namensgebung einer Firma genauso wie für jede strategische Entscheidung. Diese Disziplin zahlte sich aus, als es darum ging, den Frucht-Nuss-Riegel zu benennen. Nach Monatsentwürfen voller verworfener Optionen – Nirvana Now, Joy Bar, Go Bar Go! – einigte sich das Team auf ein einziges Wort aus vier Buchstaben, das die ganze Mission auf den Punkt brachte: KIND. Einfach genug, um es einmal zu hören und nie wieder zu vergessen. Aber die tiefste Prüfung der Zurückhaltung war nicht der Name. Es war das Geld. Im Jahr 2008 trat ein weltweiter Lebensmittelkonzern an Lubetzky heran, um eine Mehrheitsbeteiligung an KIND zu übernehmen. Er war frisch verheiratet, erwartete sein erstes Kind und lebte von einem Gehalt, das er sich selbst manchmal nicht auszahlen konnte. Das Angebot hätte jede finanzielle Sorge auf einen Schlag gelöst. Er hätte fast unterschrieben. Dann machte eine Private-Equity-Firma ein Konkurrenzangebot. Nachdem diese im Rahmen der Prüfung alle vertraulichen Daten erhalten hatte, rückte sie von den vereinbarten Bedingungen ab und stellte ein Ultimatum. Genau an dem Wochenende, das eigentlich sein letzter Urlaub mit seiner schwangeren Frau vor der Geburt sein sollte. Er lehnte beide Deals ab. Schließlich tat er sich mit Investoren zusammen, die Stammaktien statt bevorzugter Sonderrechte akzeptierten. Er schloss diesen Deal buchstäblich drei Tage nach der Geburt seines Sohnes Roman ab. Die Verhandlungen unterbrach er während der Geburt. Er sagte später, kein Teil von ihm hätte auch nur eine Minute davon verpassen wollen. Die Zurückhaltung hörte nicht auf, als das Geld da war. Trotz des frischen Investorenkapitals richtete KIND die neuen, 3.000 Quadratmeter großen Büros größtenteils mit Möbeln ein, die von Vormietern stammten oder über zwanzig Jahre zusammengesammelt worden waren. Nicht, weil sie sich keine neuen Schreibtische leisten konnten. Sondern weil jede Entscheidung für mehr Ausgaben ein Signal an das Team ist, was im Unternehmen zählt. Die Ansammlung kleiner, bequemer Entscheidungen macht eine Firma am Ende träge. Seine Testfrage lautet nicht "Kann ich es mir leisten?", sondern "Brauche ich es wirklich?"

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Kapitel 7

Originalität: Wie man Annahmen in Chancen verwandelt

Wenn Einfachheit mit Zurückhaltung zu tun hat, entsteht Originalität dann, wenn man dieselbe Skepsis nach außen richtet – auf all die Annahmen, die der Rest der Branche nicht mehr hinterfragt. Das klarste Beispiel dafür ist die durchsichtige Verpackung. Jeder Müsli- und Energieriegel in Amerika war damals in undurchsichtige, bunt bedruckte Folie gewickelt. Die Branche ging davon aus, dass echte Zutaten optisch nicht mit perfektionierten Werbefotos mithalten konnten. Lubetzky und sein Team entschieden, dass diese Annahme falsch herrum gedacht war. Verbraucher hatten genug von gestellten Bildern, die nie dem entsprachen, was in der Packung war. Sie würden einem Produkt vertrauen, das man einfach sehen konnte. Sie verbrachten Jahre damit, eine Verpackungstechnologie zu entwickeln, die ganze Nüsse und Früchte hinter einer klaren Folie frisch hielt. Niemand im amerikanischen Markt hatte sich vorher die Mühe gemacht, so etwas zu bauen – weil niemand ein Produkt hatte, das sich vorzeigen ließ. Aus demselben Instinkt heraus entstand bei KIND ein fester Brainstorming-Prozess. Eine strukturierte Methode, um originelle Ideen zu entwickeln, ohne sie zu früh durch Machbarkeitsdenken zu erdrücken. Erstens: Das eigentliche Ziel definieren, getrennt von kurzfristigen Vorgaben. Zweitens: Alle verfügbaren Ressourcen auflisten. Drittens: Brainstorming ohne jeden Filter. Niemand darf in dieser Phase sagen "Das geht nicht" oder "Lasst uns realistisch bleiben". Erst wenn die Ideen auf dem Tisch liegen, werden Filter angelegt: Kosten, Umsetzbarkeit, Markenpassung, erwartete Wirkung. Dann wiederholt man den ganzen Zyklus mit schärferem Fokus, oft drei oder vier Runden lang. Der Beweis dafür, dass man verrückte Ideen ernst nehmen sollte, war ein Kamel. 1996 überlegte das Team, wie man die Aufstriche von PeaceWorks in New York bekannt machen könnte. Ein junges Teammitglied scherzte halb, man könnte doch mit einem Kamel durch die Straßen ziehen, um Presse anzulocken. Die Idee klang absurd. Aber am Ende der Sitzung kam Lubetzky darauf zurück: "Die Sache mit dem Kamel ist so verrückt und abwegig – vielleicht funktioniert sie gerade deshalb." Er mietete eines für tausend Dollar. Er heuerte zwei Männer an einer Straßenecke in Spanish Harlem für jeweils 150 Dollar an, damit sie Moshe und Ali spielten. Und er ließ Ben Cohen von Ben & Jerry’s, einen frühen Berater, das Kamel in einem T-Shirt durch TriBeCa führen. Darauf stand: "Kooperation hat noch nie so gut geschmeckt." Die Aktion landete in The New York Times und in den lokalen Fernsehnachrichten bei Fox News. Nichts davon wäre passiert, wenn man die Idee vorher aussortiert hätte. Originalität bedeutete auch, die Grenzen der Marke zu verteidigen, als Konkurrenten nachzogen. Als ein Rivalen einen zuckerfreien Frucht-Nuss-Riegel auf Basis von Zuckeraustauschstoffen und hochverarbeiteten Füllstoffen herausbrachte, war KIND versucht, gleichzuziehen. Stattdessen entwickelten sie nach einem Jahr Arbeit KIND Nuts & Spices. Riegel, bei denen das Obst weggelassen und durch Gewürze ersetzt wurde. So blieben alle Zutaten echt und der Zuckergehalt lag trotzdem bei maximal fünf Gramm. Statt nach den Regeln der Konkurrenz zu spielen, änderten sie das Thema. Dieser Riegel wurde zum erfolgreichsten Einzelprodukt in der gesamten Kategorie.

Kapitel 8

Transparenz und Authentizität: Was Sie den Menschen schulden, die Ihnen vertrauen

Transparenz ist nicht nur eine Designentscheidung. Es ist eine Haltung, die im Alltag standhalten muss. Auch in harten Situationen – zum Beispiel beim Abschied von Mitarbeitern. Lubetzky sagt, er hasse das Wort Kündigung und das übliche Firmenritual mit Karton packen und Ausbegleitung aus dem Gebäude. Bei KIND gilt die Erwartung in beide Richtungen: Teammitglieder versprechen, nicht heimlich nach neuen Jobs zu suchen. Im Gegenzug sagen Führungskräfte früh und ehrlich, wie sie die Zukunft der Person sehen, statt sie plötzlich zu überraschen. Als eine Mitarbeiterin vor ihrem Wechsel monatelang ihre eigene Nachfolgerin einarbeitete – und diese später genau dasselbe für die Nächste tat –, entstand bei KIND ein internes Nachwuchssystem, das Stellen immer wieder aus den eigenen Reihen besetzte, statt jedes Mal von vorn anzufangen. Dieses System wurde durch einen Mitarbeiter auf die Probe gestellt, den Lubetzky Kevin nennt. Kevin war eine Führungskraft, dessen unregelmäßige Spesenabrechnungen und unentschuldigtes Fehlen im Nachhinein Warnzeichen waren. Lubetzky hatte sie aus Loyalität übergangen. Als Kevin plötzlich ans andere Ende des Landes ziehen wollte, obwohl seine Rolle Präsenz in New York erforderte, bot KIND eine sechsmonatige Übergangsphase an. Kevin reagierte wütend. Er räumte sein Büro ohne ein Wort und löschte seinen Firmencomputer. Eine IT-Prüfung stellte gelöschte E-Mails wieder her. Sie zeigten, dass er sich bei Konkurrenten beworben hatte – darunter einer, der aktiv versuchte, Produkte von KIND zu kopieren. Er hatte angeboten, interne Daten mitzubringen. Es brauchte einen Privatdetektiv, der ihm am Flughafen Gerichtsunterlagen zustellte, bevor er das Wissen weitergeben konnte. Selbst als Lubetzky die Geschichte Jahre später erzählt, empfindet er noch Trauer für Kevin, nicht nur Wut. Denn eine Kultur des Vertrauens funktioniert nur, wenn man bereit ist, gelegentlichen Enttäuschungen auszuhalten, anstatt das gesamte System in Misstrauen verkommen zu lassen. Derselbe Anspruch an Ehrlichkeit gilt für die soziale Mission. Lubetzky begegnet Zweck-Marketing, das mehr verspricht als ein Kauf halten kann, mit spürbarer Skepsis. Er weigerte sich damals, auf den PeaceWorks-Gläsern zu behaupten, dass der Kauf eines Aufstrichs den Frieden im Nahen Osten aufblühen lasse. Als der Trend zu griechischem Joghurt die Snackbranche erreichte, drängten Lieferanten KIND dazu, eine Beschichtung mit Joghurtgeschmack zu nutzen. Sie hatte zwar keinen der echten Nährwertvorteile, nutzte aber das gesunde Image aus. Lubetzky lehnte ab, obwohl Konkurrenten genau damit Regalfläche gewannen. Innerhalb von zwei Jahren brach der Marktanteil der Marke ein, die diesen Trend am aggressivsten geritten hatte. Kunden, so seine Überzeugung, verzeihen einen Fehler einmal. Ein zweites Mal verzeihen sie ihn nicht.

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Kapitel 9

Empathie: Was eine verfaulte Kartoffel einem Häftling lehrte

Jeder Wert in dieser Geschichte geht am Ende auf ein einziges Bild zurück. Lubetzky stellt es in das Zentrum des Ganzen: sein Vater, der als neunjähriger Junge die deutsche Besetzung Litauens erlebte. Er wurde zuerst im Ghetto von Kowno und später im Konzentrationslager Dachau gefangen gehalten. Die Geschichte, die alles Weitere prägte, ereignete sich in jenem Mietshaus in Kowno, noch vor den Lagern. Ein betrunkener litauischer Hausmeister führte deutsche Soldaten in jede Wohnung des Gebäudes. Er sorgte dafür, dass jede jüdische Familie darin getötet wurde – außer die Familie von Daniels Vater. Der Hausmeister verschonte sie aus einem einzigen Grund: Daniels Großvater hatte ihm stets mit einfacher Menschlichkeit begegnet. Ein Händedruck, eine Flasche Wodka, ganz normaler Respekt. "Sie sind ein guter Mensch", sagte der Hausmeister zu ihm und schickte die Soldaten weg. Später, in Dachau, riskierte ein deutscher Aufseher eine schwere Strafe, um seinem Vater eine verfaulte Kartoffel vor die Füße zu werfen. Eine Nahrung, der Daniels Vater es im wörtlichen Sinne zuschrieb, überlebt zu haben. Zwei Taten der Menschlichkeit von Männern, die Teil eines grausamen Systems waren. Lubetzkys Vater trug diese Lektion sein Leben lang mit sich und gab sie direkt an seinen Sohn weiter: Freundlichkeit ist selbst unter den dunkelsten Umständen nie vergebens. Sie kann der dünne Faden sein, der ein Leben rettet. Das ist der Ursprung des Namens KIND und der gesamten zweiten Mission, der KIND-Bewegung. Kein Marketing-Gag, sondern ein direktes Erbe. Und um daraus etwas Reales zu machen, brauchte es mehrere gescheiterte Anläufe. Der erste Versuch war ein Set gedruckter Karten. Die sollte man jemandem überreichen, nachdem man ihm etwas Gutes getan hatte – mit der Bitte, das online einzutragen und die Karte weiterzugeben. Es war durchdacht, aber zu kompliziert. Die meisten Menschen trugen nichts ein, und ein einziges abgerissenes Glied zerstörte die Kette. Eine spätere Version war als Spendenwettbewerb angelegt. Das ging nach hinten los, weil Leute anfingen, das System mit erfundenen Gefälligkeiten auszutricksen, nur um zu gewinnen. Die Form, die schließlich funktionierte, trug den Namen #kindawesome und drehte die Logik um: Statt eine gute Tat zu unterbrechen, um eine Karte zu überreichen, wartet KIND, bis man beobachtet hat, wie jemand selbstlos handelt. Wenn ein Fremder sein Taxi überlässt oder jemand einer Schwangeren seinen Platz in der U-Bahn anbietet – erst dann wird eine Karte überreicht, die anerkennt, was ohnehin getan wurde. Ohne Aufforderung. Die Reinheit der Tat bleibt erhalten, weil im Moment selbst nichts Geschäftliches dahintersteckte. Die Anerkennung folgt danach. Nicht als Anreiz, sondern als Wertschätzung. Dasselbe Prinzip trieb KIND Causes an. Ein Programm, bei dem Menschen kleine Taten zusagten, um vom Unternehmen finanzierte Projekte freizuschalten. Wie ernst Lubetzky die Eigenverantwortung der Gemeinschaft nahm, zeigte sich im Juni 2011. Eine Kampagne zur Finanzierung von Mahlzeiten für Kinder über die Capital Area Food Bank verfehlte ihr Ziel: 1.048 Zusagen statt der benötigten 1.200. Das Marketingteam wollte die Lücke kaschieren. Lubetzky bestand darauf, eine ehrliche E-Mail zu senden: "Wir haben es nicht geschafft." Das Unternehmen überwies die Spende trotzdem leise im Hintergrund. Aber die Nachricht nach außen blieb aufrichtig. Im folgenden Monat ging es um Unterbringungen für heimkehrende Soldaten. Benötigt wurden 1.200 Zusagen. Es kamen über 30.000 zusammen. Die Menschen als mündig zu behandeln, statt ihnen zu schmeicheln – das war der Grund, warum sie mitmachten.

Kapitel 10

Vertrauen: Wann man aufhören muss zu reden

Es gibt einen bestimmten Moment, der zeigt, was Vertrauen von einem Gründer verlangt. Er spielt 2013 in einem Konferenzraum eines Hotels in Anaheim, während einer internen Produktvorstellung für die größten Handelspartner von KIND. Lubetzky hatte geplant, die Präsentation selbst zu leiten. Er war schließlich der Gründer, der Mensch, der das Produkt am besten kannte. Aber als das Treffen begann, stand sein Geschäftsführer John Leahy einfach auf und übernahm das Wort. Lubetzky begriff in diesem Moment, dass er nicht gekommen war, um zu führen, sondern um präsent zu sein. Er trat zurück und sah zu, wie sein Team – Marketingleiter, eine Ernährungsberaterin, der Kategorie-Manager Izzy Israelite – eine Präsentation ablieferte, die professioneller und datenbasierter war, als alles, was er hätte improvisieren können. Der Großhändler Kroger segnete die gesamte neue Produktlinie noch vor Ort ab. Ein riesiger Unterschied zu den fünf Jahren, die es ursprünglich gedauert hatte, um KIND in gerade einmal 180 Kroger-Filialen zu bringen. Als Lubetzky danach aus dem Raum ging, noch immer überwältigt von dem, was sein Team ohne ihn geschafft hatte, war er so abgelenkt, dass er versehentlich in die Damen-Toilette lief. Dieser Moment bringt auf den Punkt, was Vertrauen von einer Führungskraft verlangt: Nicht Rückzug, sondern die Bereitschaft, weniger Raum einzunehmen, damit andere Platz zum Führen haben. Eine Fähigkeit, von der Lubetzky zugibt, dass sie ihm nicht leichtfällt. Sein Reflex in Meetings ist es zu dominieren, zu beweisen, dass er alles durchdacht hat. Er erzählt, wie er sich vor neuen Vorstandsmitgliedern genau dabei erwischte – ein Treffen an sich zu reißen, um Eindruck zu machen. Danach schrieb er eine Entschuldigung. Er hatte erkannt, dass der Raum nicht seine Selbstdarstellung brauchte, sondern Freiraum für andere. Vertrauen geht auch in die andere Richtung. Als Starbucks über ein Jahr im Voraus andeutete, künftig vor allem Eigenmarken verkaufen zu wollen, rief Lubetzky den CEO Howard Schultz direkt an. Mitten im Gespräch passte er im Hintergrund auf seine kleinen Zwillinge auf. Er machte sich Sorgen, wie ein geplanter Börsengang beeinflusst würde, wenn Starbucks KIND auslistet. Schultz nutzte seine Position nicht aus. Er sagte schlicht: "Wir werden nichts tun, was Ihren Plänen schadet." Diese Zurückhaltung von jemandem, der alle Trümpfe in der Hand hielt, prägte Lubetzky. Er versuchte das später zurückzuzahlen, als Starbucks KIND-Produkte schließlich doch zugunsten der eigenen Marke aus dem Sortiment nahm. Statt öffentlich zu streiten, bedankte sich KIND in der Presse. Und als ein Interview unhöflicher rüberkam als beabsichtigt, schrieb Lubetzky Schultz einen handschriftlichen Entschuldigungsbrief. Vertrauen ist kein bloßes Gefühl. Es ist eine Reihe konkreter Entscheidungen darüber, was man sagt, wenn man eigentlich jedes Recht hätte, etwas Schärferes zu sagen.

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Kapitel 11

Eigenverantwortung und Einfallsreichtum: Ein Comeback gegen jede Erwartung

Das letzte Puzzleteil dieser Philosophie macht alles andere dauerhaft haltbar. Es zeigt sich am deutlichsten daran, wie Lubetzky mit der schlechtesten Nachricht seit Jahren umging: dem Anruf von Starbucks, dass KIND rausfliegt. Der Anruf kam am Morgen nach einem seltenen Kurzurlaub mit seiner schwangeren Frau Michelle. Einen Teil der Reise hatte er noch damit verbracht, einen Hotelmanager zu überzeugen, KIND-Riegel in der Minibar zu platzieren. Jeff Hansberry von Starbucks überbrachte die Nachricht freundlich, aber bestimmt: Man gehe getrennte Wege. Lubetzky legte auf, erzählte es Michelle und hatte sich auf der Fahrt ins Büro auf Ratschlag eines Vorstandsmitglieds bereits entschieden, die Nachricht im Team nicht schönzureden. Er wollte sie als Ansporn nutzen. Was folgte, war Einfallsreichtum in seiner reinsten Form. Nicht nur Sparsamkeit, sondern der feste Wille, aus einem Rückschlag Wert zu schaffen, statt ihn nur hinzunehmen. Das Team identifizierte jede Kaffeehauskette und jeden unabhängigen Laden, der zu den Werten von KIND passte. Sie bauten von Grund auf einen völlig neuen Vertriebskanal auf und gewannen Kunden wie The Coffee Bean & Tea Leaf und Peet’s. Gleichzeitig hielt Lubetzky die Tür zu Starbucks offen. Er ließ nicht zu, dass der Verlust in Bitterkeit umschlug. Achtzehn Monate und unzählige Arbeitsrunden später – inklusive neuer Sorten, die speziell auf die Wünsche von Starbucks zugeschnitten waren – brachte Starbucks die Produkte von KIND im Herbst 2014 zurück in die Regale. Der Wert, der all das möglich macht, besteht laut Lubetzky darin, Teammitglieder als echte Mitinhaber zu behandeln – nicht als Angestellte, die von oben herab geführt werden. Jede Vollzeitkraft bei KIND, von der Führungsebene bis zum Reinigungspersonal, erhält Aktienoptionen. Eine direkte wirtschaftliche Beteiligung, die den Abstand zwischen "einen Job machen" und "Verantwortung für das Ergebnis tragen" überbrücken soll. Er vermeidet das Wort "Mitarbeiter" wegen des Beigeschmacks von Unterordnung komplett. Das ist keine Romantik. Es prägte reale Entscheidungen. Wie damals, als er frühe PeaceWorks-Investoren direkt an KIND beteiligte, anstatt eine saubere, getrennte Firma zu gründen, bei der er selbst mehr behalten hätte. Er wählte die Option, die die Menschen ehrte, die zuerst auf ihn gesetzt hatten. Auch wenn es nicht die Variante war, die seinen eigenen Gewinn maximierte.

Kapitel 12

Eine Frage, die man sich stellen sollte

Was Lubetzky hinter all den Riegeln, Verpackungen und Brainstorming-Regeln beschreibt, ist eine Denkweise, die mit Snacks eigentlich gar nichts zu tun hat. Es ist die Weigerung, die mangelnde Vorstellungskraft anderer zur eigenen Grenze zu machen. Jede Hürde, auf die er stieß – ein Regal, das keinen Platz für sein Produkt hatte, eine Kategorie, die nie herzhafte Riegel gemacht hatte, eine Marke, die angeblich nicht gleichzeitig gesund sein und gut schmecken konnte –, erwies sich bei genauerem Hinsehen als eine Annahme, die einfach noch niemand hinterfragt hatte. Darüber lohnt es sich nachzudenken, wenn Sie das nächste Mal das Gefühl haben, zu einer Entscheidung gedrängt zu werden – im Beruf, in einer Beziehung oder bei etwas, das Sie aufbauen. Die zwei Optionen, die vor Ihnen liegen, wurden wahrscheinlich von den Grenzen eines anderen gestaltet, nicht von Ihren eigenen. Der schwerere Weg, der zuerst mehr kostet und länger braucht, ist sehr oft der Weg, auf dem Sie beide Dinge behalten können, statt um das eine zu trauern, das Sie aufgegeben haben. Lubetzkys Vater überlebte, weil zwei Männer innerhalb eines zerstörerischen Systems sich entschieden, trotzdem menschlich zu handeln. Auf eigene Verantwortung und auf eigenes Risiko. Das ist die unwahrscheinliche Wurzel einer Firma für Müsli-Riegel. Die Überzeugung, dass Freundlichkeit und Eigeninteresse nie Gegensätze waren. Sondern einfach zwei Dinge, an deren Vereinbarkeit die meisten Menschen nicht mehr geglaubt haben. Tun Sie das Beste. Für Ihren Körper. Für Ihre Geschmacksnerven. Und wann immer sich die Gelegenheit bietet – für die Welt, in der Sie gerade stehen.

★★★★★

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“Seit 23 Tagen nutze ich die App jeden Tag. Sie ist jetzt Teil meiner täglichen Routine.”

jayallen

Kernthemen der Zusammenfassung von Sei kein Arschloch

social entrepreneurship
economic cooperation
conscious capitalism
not-only-for-profit
radical transparency

Die besten Zitate aus der Zusammenfassung von Sei kein Arschloch

I've built my career on challenging these assumptions.
We never do good to improve sales; we do good to do good.

Figuren in der Zusammenfassung von Sei kein Arschloch

Daniel LubetzkyAuthor and founder of KIND and PeaceWorks
Yoel BeneshManufacturer and partner in PeaceWorks

Über den Autor

Daniel Lubetzky ist der New York Times-Bestsellerautor von Do the KIND Thing und ein wegweisender Sozialunternehmer, der vor allem als Gründer von KIND Snacks bekannt ist – einer milliardenschweren Gesundheitsmarke, die das Segment der gesunden Snacks neu definiert hat. Geboren 1968 in Mexiko-Stadt und geprägt von der Geschichte seines Vaters, der den Holocaust überlebte, verbindet Lubetzky in diesem Werk Memoiren mit Geschäftsstrategie und betont dabei werteorientierte Führung sowie Konfliktlösung.

Als Absolvent der Stanford Law School verbindet er sein Fachwissen in Wirtschaft und internationalen Beziehungen mit sozialem Engagement. Er ist Mitbegründer von Initiativen wie dem OneVoice Movement für den Frieden im Nahen Osten und Starts With Us zur Bekämpfung politischer Spaltung.

Lubetzky ist ein gefragter Redner zum Thema ethisches Unternehmertum und wurde mit der Ellis Island Medal of Honor sowie dem Muhammad Ali Humanitarian Award ausgezeichnet. Seine Erkenntnisse wurden in der ABC-Sendung Shark Tank präsentiert, wo er als Investor fungiert, sowie auf Plattformen wie TED Talks und in der New York Times. Do the KIND Thing wurde in über 15 Sprachen übersetzt und wird in wirtschaftswissenschaftlichen Lehrplänen häufig für seine Verschmelzung von Profit und Zweckmäßigkeit zitiert. Die Prinzipien des Buches bilden die Grundlage seiner Investmentfirma Camino Partners, die missionsorientierte Unternehmen wie SOMOS Foods unterstützt.

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BeFreed-Community

Ehrlich, ich habe die App noch gar nicht komplett erkundet, aber nach den letzten Tagen bin ich schwer beeindruckt… BeFreed spielt in einer ganz anderen Liga als alle anderen Lern-Apps, die ich benutzt habe. Es ist unglaublich fesselnd und verbessert tatsächlich die Konzentration — perfekt für alle Doomscroller!

@ladyInfinity

Ich habe BeFreed vor genau 23 Tagen gekauft und es seitdem jeden einzelnen Tag benutzt. Es ist fest in meinen Arbeitsalltag und meine Lernroutine eingebettet.

@jayallen

Die App hat ehrlich gesagt alle meine Erwartungen übertroffen. Ich kann sie zu jedem beliebigen Thema Audio erstellen lassen, und das Ergebnis ist beeindruckend. Mein Fachgebiet ist eine Spezialisierung in Psychotherapie, sehr interdisziplinär — trotzdem sind die Antworten sehr präzise.

@Raguipa

Am meisten schätze ich, wie sehr es mein Scrollen reduziert hat – ich verbringe weniger Zeit mit Suchen und mehr Zeit damit, Wissen aufzunehmen. Die Kombination aus kompletten Hörbüchern, Podcasts und den Lernplänen ist brillant.

@colonyofcreatorsNGO

Ich bin seit 24 Jahren PhotoReading-Trainer für beschleunigtes Lernen… Bücher, Lesen und Lernen sind mein Ding, und BeFreed liefert einen innovativen Ansatz, Wissen leicht konsumierbar aufzubereiten und zu vermitteln — wirklich gut gemacht.

@BeFreed user

Es ist nicht nur eine Buchzusammenfassungs-App: Ich habe die Option „Fun Reading“ ausprobiert — eine viel bessere Zusammenfassung und ein besserer Weg, Ideen zu erfassen als auf die klassische Art. Allein das ist den Preis wert.

@austinakon

Ich liebe diese App. Ich benutze sie seit ein paar Tagen und kann nicht aufhören zuzuhören. Ein großartiger Einstieg.

@jcrules328

Ich mag das Programm wirklich sehr; ich teste es jetzt seit etwa einem Monat und finde, es ist ein echtes Juwel. Es funktioniert so gut, weil ich mit BeFreed meine eigenen Themen erstellen kann, und die Stimme ist großartig — mit unbegrenzter Auswahl an Erzählstimmen.

@DanielCZ

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@jcrules328

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Ich liebe es, nützliche, verdichtete Informationen und Ideen in einem 8–15-minütigen Audio im Podcast-Stil zu bekommen. Ich bin eigentlich kein Podcast-Fan, weil da so viel Füllmaterial dabei ist — aber hier fällt das alles weg.

@BeFreed user

Ich bin gerade dabei, meine Doktorarbeit abzuschließen, und muss viel unbekanntes Material lesen… Bei BeFreed gibst du einfach einen Prompt ein, die App findet Quellenmaterial für dich und erstellt einen Audio-Podcast. Ich finde den Ablauf in BeFreed schlanker als bei NotebookLM.

@Brad

Ich suche oft auf YouTube nach etwas zum Anhören — beim Frühstückmachen, Spazierengehen oder Pendeln — und BeFreed bietet einen noch gezielteren Ansatz, ohne Werbung und ohne Füllmaterial!

@BeFreed user

Das absolut Beste an dieser Plattform ist ihre Vielseitigkeit. Es gibt buchstäblich kein Thema, das nicht geht. Sie meistert alles, was man ihr gibt… Es ist selten, ein Lerntool ohne Einschränkungen zu finden, das seine Versprechen wirklich hält.

@jayallen

BeFreed ist fantastisch. Das benutzerfreundliche Design bedeutet, dass ich weniger Zeit mit Navigieren und mehr Zeit mit Lernen verbringe. Die Mischung aus Hörbüchern, Podcasts und Lernplänen ist eine geniale Kombination, die meinen Alltag komplett verändert hat.

@BeFreed user

Am Anfang habe ich eine Weile gebraucht, um zu verstehen, wie man Podcasts auf Italienisch erstellt — und dann: boom! Es ist so großartig! Ich kann mir jedes Thema erklären lassen, und das macht es richtig gut und richtig clever!

@matteo77

BeFreed ist meine tägliche App für Hörbücher geworden… Am besten gefällt mir, dass man seinen Text einfügt und ein Audio bekommt, das man unterwegs anhören kann.

@kotanzu1

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