What is *Create Space* by Derek Draper about?

*Create Space* explores strategies to reclaim mental clarity and productivity in an overcrowded world. Derek Draper argues that modern leaders must intentionally carve out physical, emotional, and cognitive space to foster growth. The book outlines frameworks across four domains—thinking, connecting, doing, and being—with actionable advice on reflection, self-awareness, and productivity. Key insights include balancing energy renewal and addressing distractions in high-pressure environments.

Who should read *Create Space* by Derek Draper?

This book is ideal for overwhelmed professionals, executives, and entrepreneurs seeking better work-life balance. Leaders struggling with decision fatigue, burnout, or inefficient time management will benefit from Draper’s evidence-backed strategies. It’s also valuable for coaches and HR professionals advising teams on sustainable productivity practices.

Is *Create Space* by Derek Draper worth reading?

Yes—Draper combines 15+ years of executive coaching with psychology research to offer practical tools for modern challenges. Readers gain strategies like the “dual life exercise” for goal alignment and Tony Schwartz’s energy renewal principles. The focus on creating space for reflection, rather than mere time hacks, makes it stand out in leadership literature.

What are the main concepts in *Create Space*?

- **Four Domains**: Thinking (reflection), connecting (relationships), doing (productivity), and being (purpose). - **Three Gateways**: Strategy (prioritization), mindset (growth orientation), and productivity (efficiency). - **Energy Management**: Balancing exertion and renewal, inspired by Schwartz’s *The Corporate Athlete*. Draper emphasizes that space creation precedes growth, using examples like CEOs averaging 28 minutes/day of focused work.

How does *Create Space* advise improving productivity?

The book advocates “strategic neglect”—eliminating low-impact tasks—and time-blocking for deep work. Draper highlights delegation, digital detoxes, and the “two-list system” (urgent vs. important). He critiques multitasking, citing studies showing it reduces efficiency by 40%.

What leadership lessons does Derek Draper emphasize?

Draper urges leaders to ask questions instead of providing answers, fostering team autonomy. He critiques “heroic leadership” myths, advocating vulnerability and self-awareness. A case study shows how creating “reflection space” for employees boosted innovation by 30% in a Fortune 500 company.

How does *Create Space* compare to *Atomic Habits*?

While *Atomic Habits* focuses on incremental behavior change, *Create Space* targets systemic redesign of environments and mindsets. Draper prioritizes eliminating distractions before habit-building, whereas James Clear emphasizes cue-routine-reward loops. Both books share research-backed strategies but differ in scope.

What critiques exist about *Create Space*?

Some reviewers note the book lacks empirical data for claims about productivity metrics. Others argue its corporate-focused examples may not resonate with solo entrepreneurs. However, Draper’s blend of psychotherapy principles and leadership coaching is widely praised.

Zusammenfassung von Freiraum schaffen

Organise Your Home, Clear Your Mind

Derek Draper

3.71(161 Reviews)

Überblick über die Zusammenfassung von Freiraum schaffen

In einer Welt, in der CEOs täglich nur 28 Minuten ungestörte Arbeitszeit haben, bietet „Create Space“ den modernen Überlebensleitfaden zur Rückgewinnung des Fokus. Das Business-Buch des Monats der Financial Times enthüllt, warum Erfolg zum ersten Mal in der Geschichte erfordert, Raum zu schaffen – anstatt ihn zu füllen.

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Kapitel 1

Der Raum, den uns niemand zu schaffen beigebracht hat

Achtundzwanzig Minuten. So viel ununterbrochene Zeit bleibt einem Vorstandschef im Schnitt an einem einzigen Tag. Das ergab eine Arbeitsplatzstudie. Achtundzwanzig Minuten – nicht etwa, um in Ruhe über Strategie nachzudenken. Nein, achtundzwanzig Minuten insgesamt, zerstückelt in winzige Häppchen, bevor das nächste Telefonat klingelt oder das nächste Feuer gelöscht werden muss. Diese Zahl stand im Mittelpunkt der Karriere von Derek Draper. Er war Business-Psychologe und hat fast zwei Jahrzehnte lang Top-Manager in Großkonzernen gecoacht. Davor arbeitete er als politischer Berater für Peter Mandelson beim Aufstieg von New Labour. Später absolvierte er eine Ausbildung zum Psychotherapeuten und wurde Aufsichtsrat beim Tavistock and Portman NHS Trust. Eine ungewöhnliche und extrem nützliche Kombination: halb Führungsetage, halb Behandlungszimmer. Sein Buch darüber wurde als Financial Times Wirtschaftsbuch des Monats ausgezeichnet. Es stellt eine zentrale These auf, über die es sich nachzudenken lohnt. Die meiste Zeit der Menschheitsgeschichte war das Problem die Leere. Zu viel ungeplante Zeit und zu wenig, womit man sie füllen konnte. Heute ist es zum ersten Mal genau umgekehrt. Wir ertrinken in Dingen, mit denen wir unsere Tage vollstopfen. Und die eigentliche Kunst, die uns niemand beigebracht hat, besteht darin, sich wieder Raum freizuschaufeln. Raum zum Denken. Raum, um sich aufrichtig mit anderen Menschen zu verbinden. Raum für Arbeit, die wirklich zählt, statt nur geschäftig zu wirken. Und tief darunter: Raum zu verstehen, wer man eigentlich sein möchte. Was jetzt folgt, sind die Werkzeuge, mit denen Derek Draper Menschen hilft, diesen Raum wiederzufinden. Erzählt anhand der Führungskräfte, die er gecoacht hat – und den verborgenen Glaubenssätzen aus ihrer Kindheit, die ihre Karrieren heimlich steuerten, ohne dass sie es ahnten.

Kapitel 2

Der Glaubenssatz hinter der Hektik

Derek Draper baute seine gesamte Coaching-Praxis auf einer einzigen Entdeckung auf. Was kluge, fähige Menschen im Beruf aus der Bahn wirft, ist meistens keine fehlende Fähigkeit. Es ist ein Glaubenssatz, den sie als Kind geformt haben. Einer, der Jahrzehnte später immer noch unbemerkt das Regieheft führt. Draper nennt das einen Pathologischen Kernglaube, kurz CPB. Eine Annahme über sich selbst, die man sehr früh entwickelt hat. Damals war sie wahrscheinlich eine völlig vernünftige Reaktion auf die eigenen Lebensumstände. Heute aber ist sie falsch und richtet Schaden an. Das Wort pathologisch bedeutet einfach krankhaft. Und das Unheimliche ist: Man merkt fast nie, dass dieser Glaubenssatz da ist. Es ist wie eine Farbenfehlsichtigkeit. Man kommt ganz gut durchs Leben, bis man an eine ganz bestimmte Ampel gerät. Raku geriet in einer Leistungsbeurteilung an ihre Ampel. Sie war General Managerin in der Pharmabranch, hatte einen Stanford-MBA und war es gewohnt, überall die Beste zu sein. Und jetzt gab ihr Chef ihr eine Bewertung von 3 von 5 Punkten. Er sagte ihr direkt ins Gesicht: Sie entscheide zu schnell, höre ihrem Team nicht zu und habe ein Projekt komplett an die Wand gefahren. In ihrer ersten Coaching-Sitzung raste sie nur so durch ihren Lebenslauf. Ihre Kindheit wollte sie am liebsten komplett überspringen. Als Draper sie fragte, warum sie so hetze, lachte sie es weg. Er fragte noch einmal. Und bat sie, die Frage wirklich auf sich wirken zu lassen, statt sofort eine Antwort herauszuschießen. Sie runzelte die Stirn und sagte schließlich einen Satz, den sie selbst nicht verstand: „Um aufzuholen.“ Aufzuholen gegenüber wem, fragte er. „Keine Ahnung“, schnauzte sie. Draper schickte sie mit einem Kaffee weg, damit sie zehn Minuten alleine nachdenken konnte. Als er zurückkam, hatte sie auf ein Flipchart geschrieben: Ich hetze. Ich halte nicht an, um nachzudenken. Ich lasse Menschen zurück. Das ist erschöpfend. Und dann sprach sie den Namen laut aus. Ihre Schwester. Diejenige, die damals in Kyoto immer „die Schlaue“ gewesen war. Jahrzehnte später, in einem Konferenzraum auf der anderen Seite der Welt, lief Raku immer noch ein Rennen gegen ein Phantom. Und jede schnelle, unüberlegte Entscheidung war Treibstoff für genau das Scheitern, vor dem sie solche Angst hatte. Als sie das Kind beim Namen nennen konnte, löste sich etwas. Sie fing an, wirklich zuzuhören. Ein Kollege formulierte es hinterher ganz einfach: „Es ist, als würden wir jetzt die ganze Raku erleben. Früher haben wir nur an der Oberfläche gekratzt.“ Achten Sie auf diese Methode, denn sie lässt sich wiederholen. Draper fragt nicht, was im letzten Quartal passiert ist. Er fragt nach der frühesten Erinnerung. Er hört auf die beiläufige Bemerkung, die man ohne Nachdenken hinwirft. Denn genau dort versteckt sich meistens die Wahrheit. Und dann lässt er einen nicht zu schnell antworten. Er zwingt einen, die Stille auszuhalten, bis der wahre, hässliche, klar formulierte Glaubenssatz an die Oberfläche kommt. In den eigenen Worten. Genau das ist der Schlüssel. Denn man kann nichts bekämpfen, das man nicht beim Namen genannt hat.

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Kapitel 3

Die Verletzlichkeit des Nichtwissens

Den Glaubenssatz zu benennen, ist der erste Schritt. Zuzugeben, dass man nicht alle Antworten hat, ist der zweite. Und der fällt oft noch schwerer. Rachel war zehn Jahre lang ein aufstrebender Star in der Personalabteilung. Dann bekam sie den größten Kunden des Unternehmens im Snackbereich übertragen: die Betreuung einer großen britischen Supermarktkette. Nach vier Monaten scheiterte sie so öffentlich, dass der CEO selbst darüber nachdachte, sie abzuziehen. Als Draper sie zum ersten Mal traf, kam sie zehn Minuten zu spät. Sie sagte ihm direkt, das Coaching fühle sich für sie wie „der Kuss des Todes“ an. Also inszenierte Draper etwas. Er sorgte dafür, dass der CEO „zufällig“ im selben Moment wie Rachel aus dem Aufzug stieg. Der CEO stellte seinen eigenen Coach vor, der neben ihm stand, und erwähnte ganz beiläufig, dass ein Coach das Geheimnis seines Erfolgs sei. Es funktionierte. Rachel begriff, dass das Unternehmen sie nicht abschreiben wollte. Sie wollten sie retten. Was danach herauskam, war noch wichtiger. Rachel war praktisch ohne Eltern aufgewachsen. Sie hatte ihre jüngeren Geschwister großgezogen, weil ihre Mutter krank und zeitweise obdachlos war. Rachel hatte schon als Kind gelernt: Ich darf niemals zeigen, dass ich Angst habe. Ich darf nie zugeben, dass ich etwas nicht weiß. Denn irgendjemand musste in diesem Haus der Erwachsene sein. Dieser Glaubenssatz verfolgte sie bis in den Vorstandssaal. Ihr eigenes Team sagte Draper fast wortwörtlich: „Sie gibt einfach nicht zu, was sie nicht weiß.“ Ihre Angst galt gar nicht dem Kunden. Es war die alte Panik, dass jeder Riss in ihrer Kompetenz dazu führen könnte, dass sie wieder auf der Straße landete. Genau wie damals ihre Mutter. Eines Tages, mitten in einer Sitzung, sprach sie es selbst aus: „Warum frage ich verdammt noch mal nicht einfach?“ Und genau das tat sie. Zwei Wochen lang ging sie zu jüngeren Mitarbeitern und sogar zu den Ansprechpartnern beim Kunden. Sie gab zu, dass sie Fehler gemacht hatte, und bat darum, dass man es ihr erklärte. Das ist derselbe Instinkt, den Carolyn McCall hatte, als sie easyJet leitete. Sie arbeitete regelmäßig selbst am Check-in-Schalter, statt in ihrem Büro zu bleiben. Weil man aus der Ferne nichts über das echte Geschäft lernt. Rachels Kundenbeziehung brauchte weitere sechs Monate, um sich vollständig zu erholen. Aber sie erholte sich. Weil Verletzlichkeit am Ende genau das war, was ihre Kompetenz geschützt hatte – nicht das, was sie bedrohte.

Kapitel 4

Der Familientisch in jedem Konferenzraum

Zu wissen, was man nicht weiß, erfordert eine Art von Mut. Zu sagen, was man weiß – laut und mit Selbstbewusstsein – erfordert eine andere. Und genau das hatte Hans nie gelernt. Er wuchs in einem fundamentalistischen Haushalt auf. Dort durfte nur eine einzige Stimme Gewissheit haben, und es war nicht seine. Wenn ein Kind am Esstisch etwas sagte, was die Eltern für dumm hielten, knallte eine Hand auf den Tisch und der Raum wurde mäuschenstill. Hans wurde Finanzdirektor. Er war messerscharf bei Zahlen und extrem wortkarg bei allem anderen. Das hatte seine Karriere leise gebremst. In Vorstandsitzungen, so erzählte er, fühlte er sich genau wie damals an diesem Esstisch. Es sei denn, es ging um Finanzen. Drapers Lösung war fast lächerlich klein. Hans musste versprechen, in einem der nächsten Meetings genau eine feste Meinung zu äußern. Zu einem Thema, das nicht in seinen Bereich fiel. Er hatte schreckliche Angst davor. Als der Moment kam, wurde der Raum still. Der Marketingchef drehte sich zu ihm um und fragte ihn direkt, was er tun würde. Hans antwortete. Seine Meinung überzeugte die Runde. Nach dem Meeting bedankte sich der CEO persönlich bei ihm. Beim Auswertungsgespräch war Hans kaum wiederzuerkennen. Es lohnt sich, darüber nachzudenken, wie klein diese Handlung war und wie groß ihre Wirkung. Denn die meisten von uns tragen eine Version dieses Esstischs in ihre eigenen Meetings mit. Eine Regel darüber, wer sicher sein darf und wer nicht. Gelernt, bevor wir uns die Schuhe binden konnten. Selbstbewusstsein hat selten etwas damit zu tun, mehr Informationen zu haben. Es geht darum, bereit zu sein, vor allen anderen falsch zu liegen.

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Kapitel 5

Benennen, was man genau jetzt fühlt

Selbstbewusstsein in einem Meeting ist das eine. Zu wissen, was man von Minute zu Minute wirklich fühlt, ist etwas viel Leiseres und Konstantetes. Und kaum jemand beherrscht es gut. Nick, frisch beförderter Geschäftsführer in der Fertigung, kam angespannt zum Coaching. Die Arme verschränkt, innerlich komplett auf Abwehr gestellt. Sein Vater war Alkoholiker gewesen und hatte die Familie verlassen, als Nick klein war. Sein Stiefvater hatte ihn nie umarmt und nur kritisiert. Als Draper fragte, ob Nick seine eigenen Kinder umarme, feuerte Nick zurück: „Na klar.“ „Warum eigentlich?“, stichelte Draper. „Den Kindern wäre es doch egal, wenn du es lässt.“ Da brach Nick ein. Unter der harten Schale war ein Junge, der sich sehnlichst wünschte, dass ihm jemand sagte, dass er seine Sache gut machte. Und sein aktueller Chef, kalt und wenig empathisch, riss genau diese alte Wunde wieder auf. Nick hatte unbewusst angefangen, sein eigenes Team genauso zu behandeln, wie er selbst behandelt worden war. Als Draper ihm anonymisiertes Feedback seiner Mitarbeiter vorlas, fluchte Nick laut: „Das ist Ron, mein Stiefvater. Wort für Wort.“ Hier ist ein Werkzeug aus genau diesem Kapitel, das jeder heute nutzen kann. Ganz ohne Coach. Es nennt sich der Gefühls- und Zahlen-Check-in. Einatmen. Sich selbst fragen: Was fühle ich genau jetzt? Eine Emotion oder auch nur eine körperliche Empfindung. Enge in der Brust, ein Knoten im Magen. Und dann die Intensität bewerten, auf einer Skala von eins bis zehn. Das ist alles. Es klingt fast zu einfach, um zu wirken. Aber ein Gefühl zu benennen und ihm eine Zahl zu geben, schafft genau den Abstand, den man braucht. Man erlebt das Gefühl, anstatt von ihm beherrscht zu werden. Machen Sie das vor einem schwierigen Gespräch, nach einem schlechten Telefonat oder gleich morgens als Erstes. Was Sie dabei wirklich tun: Sie erwischen sich in dem Moment, in dem Sie am wenigsten erwachsen sind. Fragen Sie sich, wie alt Sie sich gerade fühlen. Manchmal lautet die ehrliche Antwort sechs oder siebzehn, nicht Ihr tatsächliches Alter. Und genau in diesem Abstand liegt die ganze Diagnose.

Kapitel 6

Der Preis dafür, zu nett zu sein

Wenn Nicks Problem darin bestand, Gefühle zu unterdrücken, dann hatte ein ganzes Team um eine Frau namens Beata eine Kultur aus genau demselben Reflex gebaut. Nur eben multipliziert mit zwölf Personen. Beata leitete ein Team, das eine der weltweit größten Spirituosenmarken verkaufte. Nach allen messbaren Kriterien war das Team stark: klares Ziel, hohe Motivation, echter Respekt im ganzen Unternehmen. Und trotzdem verfehlten sie Quartal für Quartal ihre Ziele. Niemand konnte sich erklären, warum. Versteckt in den Umfragedaten hatte ein jüngeres Teammitglied einen einzigen Satz geschrieben, der alles aufdeckte: „Manchmal frage ich mich, ob wir alle zu nett zueinander sind.“ Nachfragen bestätigten das. Die ungeschriebene Regel des Teams lautete: Teamgeist bedeutet, niemals Reibung zu erzeugen. Sie waren auf dem Weg zur Harmonie komplett am Konflikt vorbeigelaufen. Draper gestaltete ihren nächsten Teamtag völlig neu. Es ging ausschließlich darum, das anzusprechen, was bisher vermieden worden war. Es wurde schnell ungemütlich. Frust, der seit Monaten vergraben war, kam hoch. Am Ende des ersten Abends fühlte sich das Team zerstritten und verunsichert. Das ist genau der Moment, den Forscher bei Google in einer berühmten internen Studie namens Projekt Aristoteles wiedererkennen würden. Nach der Analyse von 180 Teams fanden sie heraus: Der stärkste Einzelindikator für Höchstleistung war nicht Talent. Es war psychologische Sicherheit. Das gemeinsame Gefühl, dass man im Team ein zwischenmenschliches Risiko eingehen kann, ohne dafür bestraft zu werden. Beatas Team hatte Wärme ohne Sicherheit. Eine merkwürdige Form von Leere. Es ist angenehm – bis es irgendwann nicht mehr funktioniert. Am zweiten Tag, nachdem die Leute das Wagnis eingegangen waren, uneinig zu sein, und es überlebt hatten, entstand echte Kreativität. Eine echte Debatte über die Zukunft der Marke, die sich vorher niemand zu führen getraut hatte. Ein Werkzeug, das ihnen dabei half, muss direkt genannt werden: eine strukturierte Übung namens Herausfordernde Gespräche. Dabei beantwortet jeder nacheinander Fragen wie: Worüber reden wir eigentlich nicht? Was fühle ich tief im Inneren? Und worum bitte ich dich ganz konkret? Das ist bewusst direkt gehalten. Die meisten Teams verwechseln, genau wie viele Familien, Nettigkeit mit Nähe. Das ist nicht dasselbe. Und genau in der Lücke dazwischen stirbt die Leistung.

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Kapitel 7

Der Raum zwischen dir und allen anderen

Es gibt noch ein Werkzeug für Zwischenmenschliches, das man verstehen sollte. Weil es etwas erklärt, worauf fast jede beförderte Führungskraft früher oder später trifft. Yulia hatte sich zehn Jahre lang im Vertrieb eines globalen Kosmetikkonzerns hochgearbeitet. Jetzt war sie zur Landes-CEO gemacht worden. Drei Monate im neuen Job verbrachte sie ihre Wochenenden immer noch damit, einem Junior-Markenteam bei einer Präsentation zu helfen. Einer Präsentation, bei der sie absolut nicht im Raum hätte sein müssen. Draper fragte sie ganz direkt, was passiert wäre, wenn sie an diesem Wochenende krank gewesen wäre. Sie gab etwas überrascht zu: Wahrscheinlich hätte sich gar nichts verändert. An dieser Stelle führte er das Konzept des Dritten Raums ein. Stellen Sie sich zwei Kreise vor. Sie und die andere Person. Dazwischen liegt ein dritter Raum. Etwas, das keiner von beiden alleine besitzt. Er entsteht nur durch beide zusammen und unterscheidet sich von dem, was jeder Einzelne mitbringt. Eine Ehe funktioniert so. Eine gute kreative Partnerschaft auch. Die entscheidende Frage ist: Wer füllt diesen mittleren Raum? Manche Menschen überfluten ihn komplett, ohne es zu wollen. Sie sprechen zuerst, entscheiden am schnellsten, antworten, bevor irgendjemand anderes reagieren kann. Ganz egal, ob sie es laut oder leise tun. Draper sagt seinen Klienten ganz direkt: Es ist völlig egal, ob dir jemand den Raum mit toten Ratten oder mit Rosen vollstopft – du kommst trotzdem nicht hinein. Yulia wurde an einem Whiteboard klar, dass sie genau das in jedem Meeting tat. Sie erschien mit einem Notizbuch voller eigener Schlussfolgerungen, bevor überhaupt irgendjemand etwas gesagt hatte. Sie hatte ein Bild dafür, das sie gleichzeitig zum Lachen und zum Schaudern brachte: Ihr Team saß da wie Seelöwen im Zoo. Mit offenem Mund, wartend, dass sie ihnen Fische zuwarf. Einer ihrer talentiertesten Mitarbeiter, Erik, liebte das. Ein anderer, Jan, hatte angefangen, sich still abzuwenden. Er war es leid, nie hungrig genug sein zu dürfen, um nach eigenen Antworten zu suchen. Das zu ändern, kostete Yulia etwas. Sie gab ehrlich zu: Sie hatte Angst, sich zu langweilen. Angst, dass man ihr das wegnahm, was sie am besten konnte – schnelle Entscheidungen treffen. Der Kompromiss war konkret. Eine Woche lang traf sie selbst keine Entscheidungen und übergab die Verantwortung. In ihrem wöchentlichen Meeting stellte sie nur Fragen und gab keine Antworten. Und sie sagte ihrem Team ganz offen, was sie versuchte, und bat um Geduld. Das ist der eigentliche Mechanismus: Keine Persönlichkeitsveränderung, sondern ein bewusstes, vorübergehendes Leeren des Raums, den man sonst komplett ausfüllt. Damit jemand anderes den Platz hat, hineinzuwachsen.

Kapitel 8

Die Retterin, die nicht aufhören konnte zu retten

Yulias Heilung bestand darin zu lernen, Dinge nicht mehr selbst zu tun. Tamsin, CEO eines Gesundheitsunternehmens, brauchte dieselbe Lektion, konnte sie aber nicht annehmen. Sie kam zwanzig Minuten zu spät zu ihrer ersten Sitzung. Am Telefon, eine Kollegin im Schlepptau, Ordner über den Tisch verstreut. Und sie ratterte mit sichtbarem Stolz alles herunter, was sie gerade um die Ohren hatte. Als Drapers Feedback-Gespräche mit ihrem Team zurückkamen, gehörten sie zu den schlimmsten, die er je übermittelt hatte: Sie hört nicht zu, man kann ihr nicht vertrauen, sie tut nie, was sie ankündigt. Tamsin war in Pflegefamilien und im Kinderheim aufgewachsen. Ihr einziges Gefühl von Sicherheit und Wert hatte sie darin gefunden, ununterbrochen nützlich zu sein. Kochen, reparieren, babysitten, niemals Nein sagen. Auf genau diesem Reflex hatte sie ein ganzes Unternehmen aufgebaut. Und es funktionierte – bis das Unternehmen zu groß wurde für das, was eine einzelne, völlig überlastete Person durch reine Willenskraft zusammenhalten konnte. Der Wendepunkt kam durch ein fast grausames kleines Experiment. Tamsin hatte ein ganzes Wochenende damit verbracht, ein bereits verschicktes Angebot komplett neu zu schreiben. Sie war überzeugt, dass der erste Entwurf nicht gut genug war. Sie bat den Empfänger, die erste Version zu löschen und nur die neue zu lesen. Draper rief den Mann an und bat ihn – ohne ihm den Grund zu nennen –, die beiden Versionen zu vergleichen. Seine Antwort: Sie seien „praktisch identisch“. Tamsin hatte ein Wochenende ihres Lebens geopfert, um einen Fehler zu jagen, den es gar nicht gab. Das ist es, was Perfektionismus wirklich kostet: Nicht mehr Qualität, sondern einfach gestohlene Zeit. Draper ließ sie etwas versuchen, das er „Ein Drittel streichen“ nennt. Bewusst 15 Prozent von dem streichen, was sie tat, schlicht weil sie zu viel arbeitete. Und weitere 15 Prozent, um Raum für das zu schaffen, was wirklich zählte. Die meisten Klienten reagieren auf diese Mathematik genau so, wie Sie vermutlich auch reagieren: Das ist ein Drittel meines Lebens! Genau das ist der Punkt. Am Ende erkannte Tamsin: Eine strukturierte, durch Delegation geprägte Führung, die ihren Job gerettet hätte, war gar nicht das Leben, das sie wollte. Sie kündigte und baute etwas Neues auf. Etwas Kleineres. Etwas, das sie wieder mit ihren eigenen Händen reparieren konnte. Nicht jede Geschichte endet in einer großen Transformation. Manchmal bringt Klarheit einem einfach bei, welche Form von Erfolg nie wirklich die eigene war.

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Kapitel 9

Die Farm, die du im Kopf nie verkauft hast

Was uns zu einer noch schwierigeren Frage führt: Was wollen Sie eigentlich wirklich, wenn man all das wegnimmt, von dem Sie glauben, dass Sie es wollen sollten? Oscar leitete die IT-Abteilung einer Großbank. Er war wegen seiner Energie eingestellt worden, aber jetzt war die Luft raus. Nicht direkt depressiv – Draper prüfte das genau –, sondern innerlich tot im Büro und absolut lebendig überall sonst. Wenn er von seiner Kindheit auf einem Bauernhof in Somerset erzählte, blühte er auf. Als sein Vater krank wurde und der Hof im letzten Studienjahr von Oscar verkauft werden musste, ging er über die Geschichte hinweg, als wäre sie nur eine Fußnote. Draper ließ ihn die sogenannte Zwei-Leben-Übung machen: Stellen Sie sich vor – ohne jede Einschränkung, ohne Geldssorgen, ohne Verpflichtungen –, womit Sie Ihr Leben wirklich verbringen würden. Und nennen Sie die drei Wörter, die beschreiben, warum. Oscars Familie und Freunde wurden separat gefragt, welche Bilder ihn zusammenfassen würden. Sie schickten zurück: Bäume, Tiere, freier Himmel, Werkzeug. Kein einziges Bild zeigte ein Glasbüro im 34. Stock in Canary Wharf. Die wahre Geschichte kam langsam an die Oberfläche: Oscar hatte nie aufgehört, sich nach dem Landleben zu sehnen. Er hatte nur leise beschlossen, als er den Ruin seines Vaters mit ansehen musste, dass dieses Verlangen gefährlich war. Sicherheit bedeutete einen Schreibtisch und ein festes Gehalt. Als er sich erlaubte, den Verlust des Bauernhofs wirklich zu betrauern, anstatt darüber hinwegzugehen, wurde die Entscheidung klar. Eine Entscheidung, die sich jahrelang unmöglich angefühlt hatte. Innerhalb von sechs Monaten verließ er die Bank und kaufte einen funktionierenden Bauernhof. Es stellte sich heraus, dass seine Frau genau das auch die ganze Zeit gewollt hatte. Trevones Geschichte verläuft ganz ähnlich. Er war Hedgefonds-CEO und landete nach Panikattacken und jahrelang verborgenen Depressionen im Krankenstand. Draper ließ ihn ein Lebensrad zeichnen. Einen Kreis, aufgeteilt in Arbeit, Ich, Familie und so etwas wie Sinn. Bemaßt nach dem, wie viel Raum jedes Feld im Monat tatsächlich einnahm. Die Arbeit nahm 80 Prozent ein. Als Draper fragte, ob Trevone seinen Job überhaupt genieße, lachte Trevone erst. Dann hielt er inne und gab zu: Er hatte sich das in seiner gesamten Karriere nicht ein einziges Mal gefragt. Sein Glaubenssatz war einfach: Arbeit muss sich wie eine Strafe anfühlen. Diesen Glaubenssatz aufzulösen war wichtiger als jede Zahlentabelle. Denn eine Führungskraft, die glaubt, dass Leiden der Preis für Kompetenz ist, wird unbewusst eine Kultur schaffen, in der alle anderen auch leiden müssen.

Kapitel 10

Was man zahlt, um zu wachsen

Unter all diesen Geschichten liegt eine leise Lektion. Almantas hat sie ganz ohne großes Drama erlebt. Er leitete die baltische Region für ein globales Unternehmen. Er glaubte – wahrscheinlich zu Recht –, dass er bei Beförderungen übergangen wurde, weil man bezweifelte, ob jemand mit seinem Hintergrund in eine größere Rolle passen würde. Anstatt verbittert zu sein, machte er einen Plan: Dreimal die Woche ein intensiver Business-Englischkurs, ein Mentor im Zielland, ein Familienbesuch, um zu testen, wie sich das Leben dort anfühlt, und schließlich eine dreimonatige Entsendung. Es funktionierte. Er bekam die Stelle, die er wollte. Aber in diesem Jahr erreichte er zum ersten Mal seit drei Jahren sein Verkaufsziel nur knapp, anstatt es weit zu übertreffen. Alle Beteiligten wussten das vorher und waren sich einig, dass es das wert war. Das ist der Punkt, den fast niemand laut ausspricht, wenn es um Wachstum geht. Es ist nicht kostenlos. Jedes Ja zu etwas Neuem ist ein leises Nein zu der Version von einem selbst, die bequem und fertig entwickelt an genau dem Ort stand, wo man bereits war. Man bekommt die neue Rolle, das neue Selbstbewusstsein, die neue Beziehung zum Team nicht, ohne vorher etwas aufzugeben. Meistens eine Geschichte über sich selbst, an die man sich gewöhnt hatte. Manchmal eine Zahl auf der Anzeigetafel, auf die man früher stolz war. Der rote Faden, der sich durch Raku, Rachel, Hans, Nick, Beatas Team, Yulia, Tamsin, Oscar, Trevone und Almantas zieht, ist derselbe. Nur auf zwölf verschiedene Arten durchgespielt: Der Glaubenssatz war immer älter als der Job. Das bedeutet: Die Lösung lag im Grunde auch nie im Job. Es ging darum, in einem Leben voller Lärm endlich genug Raum zu schaffen. Raum, um zu hören, was man schon mit sich herumtrug, bevor man überhaupt mitreden konnte. Und als Erwachsener, der heute die Wahl hat, zu entscheiden: Will ich das wirklich immer noch weitertragen? Das ist die eigentliche Arbeit. Nicht die nächste Stunde vollzustopfen. Sondern den Raum zu schaffen, um zu bemerken, was wirklich darin steckt.

★★★★★

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“Seit 23 Tagen nutze ich die App jeden Tag. Sie ist jetzt Teil meiner täglichen Routine.”

jayallen

Kernthemen der Zusammenfassung von Freiraum schaffen

deliberate emptiness
reflective leadership
cognitive capacity
unconscious bias management
strategic contemplation

Die besten Zitate aus der Zusammenfassung von Freiraum schaffen

Before you can grow as a leader, you must first create the space you'll grow into.
We have become the first generation in a thousand generations who need to create space rather than fill it.
Without creating physical and temporal space for regular, rich self-reflection, we operate as shallower versions of ourselves.

Figuren in der Zusammenfassung von Freiraum schaffen

Derek DraperAuthor and leadership coach
RakuPharmaceutical GM used as a leadership case study
Jeff WeinerLinkedIn CEO discussed as a case study
Yana KakarLeader at Dalberg discussed as a case study

Über den Autor

Derek William Draper, Autor von Create Space, war ein prominenter Berater für Führungskräfte, Wirtschaftspsychologe und Executive Coach mit fast zwei Jahrzehnten Erfahrung in der Organisationsentwicklung.

Als Mitbegründer und CEO von CDP Leadership Consultants bewertete und coachte Draper Führungskräfte in über 20 FTSE 100-Unternehmen und globalen Firmen, wobei er Erkenntnisse aus der Psychotherapie und der Geschäftsstrategie miteinander verband. Seine Karriere erstreckte sich über die Politik – er diente als Hauptberater von Peter Mandelson – bis hin zum Unternehmertum, nachdem er Marketingunternehmen mitbegründet und verkauft hatte, bevor er in die Beratung für Führungskräfte wechselte.

Drapers psychotherapeutische Praxis in Bloomsbury und seine Leitungsfunktion beim Tavistock and Portman NHS Trust unterstrichen sein Engagement für die Integration psychischer Gesundheit in das berufliche Umfeld. Er verfasste den LabourList-Blog, schrieb für den Modern Review und den Daily Express und pflegte eine aktive Präsenz über seinen Newsletter und Twitter (@derekdraper).

Seine Arbeit erreichte ein internationales Publikum in Europa, Afrika und dem Nahen Osten und etablierte ihn als vertrauenswürdige Stimme in den Bereichen Führung und persönliches Wachstum. Drapers Vermächtnis umfasst wegweisende Konzepte für die Resilienz von Führungskräften, geprägt durch seine doppelte Expertise in Psychologie und Corporate Governance.

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@Raguipa

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Ich bin seit 24 Jahren PhotoReading-Trainer für beschleunigtes Lernen… Bücher, Lesen und Lernen sind mein Ding, und BeFreed liefert einen innovativen Ansatz, Wissen leicht konsumierbar aufzubereiten und zu vermitteln — wirklich gut gemacht.

@BeFreed user

Es ist nicht nur eine Buchzusammenfassungs-App: Ich habe die Option „Fun Reading“ ausprobiert — eine viel bessere Zusammenfassung und ein besserer Weg, Ideen zu erfassen als auf die klassische Art. Allein das ist den Preis wert.

@austinakon

Ich liebe diese App. Ich benutze sie seit ein paar Tagen und kann nicht aufhören zuzuhören. Ein großartiger Einstieg.

@jcrules328

Ich mag das Programm wirklich sehr; ich teste es jetzt seit etwa einem Monat und finde, es ist ein echtes Juwel. Es funktioniert so gut, weil ich mit BeFreed meine eigenen Themen erstellen kann, und die Stimme ist großartig — mit unbegrenzter Auswahl an Erzählstimmen.

@DanielCZ

Ehrlich, ich habe die App noch gar nicht komplett erkundet, aber nach den letzten Tagen bin ich schwer beeindruckt… BeFreed spielt in einer ganz anderen Liga als alle anderen Lern-Apps, die ich benutzt habe. Es ist unglaublich fesselnd und verbessert tatsächlich die Konzentration — perfekt für alle Doomscroller!

@ladyInfinity

Ich habe BeFreed vor genau 23 Tagen gekauft und es seitdem jeden einzelnen Tag benutzt. Es ist fest in meinen Arbeitsalltag und meine Lernroutine eingebettet.

@jayallen

Die App hat ehrlich gesagt alle meine Erwartungen übertroffen. Ich kann sie zu jedem beliebigen Thema Audio erstellen lassen, und das Ergebnis ist beeindruckend. Mein Fachgebiet ist eine Spezialisierung in Psychotherapie, sehr interdisziplinär — trotzdem sind die Antworten sehr präzise.

@Raguipa

Am meisten schätze ich, wie sehr es mein Scrollen reduziert hat – ich verbringe weniger Zeit mit Suchen und mehr Zeit damit, Wissen aufzunehmen. Die Kombination aus kompletten Hörbüchern, Podcasts und den Lernplänen ist brillant.

@colonyofcreatorsNGO

Ich bin seit 24 Jahren PhotoReading-Trainer für beschleunigtes Lernen… Bücher, Lesen und Lernen sind mein Ding, und BeFreed liefert einen innovativen Ansatz, Wissen leicht konsumierbar aufzubereiten und zu vermitteln — wirklich gut gemacht.

@BeFreed user

Es ist nicht nur eine Buchzusammenfassungs-App: Ich habe die Option „Fun Reading“ ausprobiert — eine viel bessere Zusammenfassung und ein besserer Weg, Ideen zu erfassen als auf die klassische Art. Allein das ist den Preis wert.

@austinakon

Ich liebe diese App. Ich benutze sie seit ein paar Tagen und kann nicht aufhören zuzuhören. Ein großartiger Einstieg.

@jcrules328

Ich mag das Programm wirklich sehr; ich teste es jetzt seit etwa einem Monat und finde, es ist ein echtes Juwel. Es funktioniert so gut, weil ich mit BeFreed meine eigenen Themen erstellen kann, und die Stimme ist großartig — mit unbegrenzter Auswahl an Erzählstimmen.

@DanielCZ

Ich liebe es, nützliche, verdichtete Informationen und Ideen in einem 8–15-minütigen Audio im Podcast-Stil zu bekommen. Ich bin eigentlich kein Podcast-Fan, weil da so viel Füllmaterial dabei ist — aber hier fällt das alles weg.

@BeFreed user

Ich bin gerade dabei, meine Doktorarbeit abzuschließen, und muss viel unbekanntes Material lesen… Bei BeFreed gibst du einfach einen Prompt ein, die App findet Quellenmaterial für dich und erstellt einen Audio-Podcast. Ich finde den Ablauf in BeFreed schlanker als bei NotebookLM.

@Brad

Ich suche oft auf YouTube nach etwas zum Anhören — beim Frühstückmachen, Spazierengehen oder Pendeln — und BeFreed bietet einen noch gezielteren Ansatz, ohne Werbung und ohne Füllmaterial!

@BeFreed user

Das absolut Beste an dieser Plattform ist ihre Vielseitigkeit. Es gibt buchstäblich kein Thema, das nicht geht. Sie meistert alles, was man ihr gibt… Es ist selten, ein Lerntool ohne Einschränkungen zu finden, das seine Versprechen wirklich hält.

@jayallen

BeFreed ist fantastisch. Das benutzerfreundliche Design bedeutet, dass ich weniger Zeit mit Navigieren und mehr Zeit mit Lernen verbringe. Die Mischung aus Hörbüchern, Podcasts und Lernplänen ist eine geniale Kombination, die meinen Alltag komplett verändert hat.

@BeFreed user

Am Anfang habe ich eine Weile gebraucht, um zu verstehen, wie man Podcasts auf Italienisch erstellt — und dann: boom! Es ist so großartig! Ich kann mir jedes Thema erklären lassen, und das macht es richtig gut und richtig clever!

@matteo77

BeFreed ist meine tägliche App für Hörbücher geworden… Am besten gefällt mir, dass man seinen Text einfügt und ein Audio bekommt, das man unterwegs anhören kann.

@kotanzu1

Ich liebe es, nützliche, verdichtete Informationen und Ideen in einem 8–15-minütigen Audio im Podcast-Stil zu bekommen. Ich bin eigentlich kein Podcast-Fan, weil da so viel Füllmaterial dabei ist — aber hier fällt das alles weg.

@BeFreed user

Ich bin gerade dabei, meine Doktorarbeit abzuschließen, und muss viel unbekanntes Material lesen… Bei BeFreed gibst du einfach einen Prompt ein, die App findet Quellenmaterial für dich und erstellt einen Audio-Podcast. Ich finde den Ablauf in BeFreed schlanker als bei NotebookLM.

@Brad

Ich suche oft auf YouTube nach etwas zum Anhören — beim Frühstückmachen, Spazierengehen oder Pendeln — und BeFreed bietet einen noch gezielteren Ansatz, ohne Werbung und ohne Füllmaterial!

@BeFreed user

Das absolut Beste an dieser Plattform ist ihre Vielseitigkeit. Es gibt buchstäblich kein Thema, das nicht geht. Sie meistert alles, was man ihr gibt… Es ist selten, ein Lerntool ohne Einschränkungen zu finden, das seine Versprechen wirklich hält.

@jayallen

BeFreed ist fantastisch. Das benutzerfreundliche Design bedeutet, dass ich weniger Zeit mit Navigieren und mehr Zeit mit Lernen verbringe. Die Mischung aus Hörbüchern, Podcasts und Lernplänen ist eine geniale Kombination, die meinen Alltag komplett verändert hat.

@BeFreed user

Am Anfang habe ich eine Weile gebraucht, um zu verstehen, wie man Podcasts auf Italienisch erstellt — und dann: boom! Es ist so großartig! Ich kann mir jedes Thema erklären lassen, und das macht es richtig gut und richtig clever!

@matteo77

BeFreed ist meine tägliche App für Hörbücher geworden… Am besten gefällt mir, dass man seinen Text einfügt und ein Audio bekommt, das man unterwegs anhören kann.

@kotanzu1

Erfahren Sie mehr darüber, wie BeFreed im Web diskutiert wird