What is *Amp It Up* by Frank Slootman about?

*Amp It Up* outlines Frank Slootman’s leadership strategies for achieving hypergrowth by raising expectations, increasing urgency, and elevating operational intensity. Drawing from his success at Snowflake, ServiceNow, and Data Domain, Slootman emphasizes execution over strategy, aligning teams with customer success, and rejecting incrementalism. The book provides actionable frameworks for driving rapid scaling in competitive markets.

Who should read *Amp It Up*?

This book is ideal for CEOs, executives, and entrepreneurs seeking to accelerate growth in startups or scaling organizations. It’s particularly relevant for leaders in tech or data-driven industries, offering insights on overcoming stagnation, fostering urgency, and maintaining high-performance cultures. Aspiring managers will also benefit from Slootman’s blunt advice on decision-making and team alignment.

Is *Amp It Up* worth reading?

Yes, *Amp It Up* is highly recommended for its no-nonsense approach to leadership and hypergrowth. Slootman’s real-world experience steering three companies through IPOs provides credibility, while his focus on execution and urgency offers practical tools. Critics note its intense tone, but readers praise its actionable advice for breaking through organizational plateaus.

What are the key concepts in *Amp It Up*?

Key concepts include: - **Raising expectations**: Reject “good enough” mentalities - **Execution > strategy**: Prioritize speed and decisiveness - **Customer alignment**: Ensure all teams directly impact customer success - **Talent calibration**: Rigorously assess team members against peers - **Audacious goals**: Combat incrementalism with bold objectives.

How does *Amp It Up* approach organizational urgency?

Slootman advocates creating “positive tension” through clear deadlines, measurable outcomes, and transparent performance tracking. He warns against confusing activity with progress, urging leaders to eliminate distractions and maintain intense focus on priorities. The book emphasizes that urgency stems from leadership’s unwavering commitment to ambitious timelines.

What does Frank Slootman say about customer success in *Amp It Up*?

Slootman argues against siloed customer success teams, insisting **every department** must directly contribute to client outcomes. He shares how Snowflake embedded customer metrics across engineering, sales, and support teams. This approach prevents internal misalignment and ensures product decisions are market-driven.

How does *Amp It Up* compare to other leadership books?

Unlike theoretical leadership guides, *Amp It Up* focuses on tactical execution from a CEO who scaled multiple billion-dollar companies. While similar to Ben Horowitz’s *The Hard Thing About Hard Things* in its blunt style, Slootman’s playbook is more operational—prioritizing speed, metrics, and cultural intensity over storytelling.

What criticisms exist about *Amp It Up*?

Some reviewers find Slootman’s intensity unrealistic for early-stage startups or non-tech industries. Others note the book assumes access to top-tier talent and capital. However, most agree its principles on urgency and execution are adaptable, particularly for scaling organizations facing growth plateaus.

Zusammenfassung von Amp It Up

Unlocking Hypergrowth by Raising Expectations, Urgency, and Intensity

Frank Slootman

4.03(3296 Reviews)

Überblick über die Zusammenfassung von Amp It Up

Frank Slootmans „Amp It Up“ enthüllt, wie Hyperwachstum entsteht, wenn Führungskräfte die Erwartungen erhöhen, nicht die Ressourcen. Der Snowflake-CEO, der drei Unternehmen an die Börse brachte, teilt sein kontraintuitives Geheimnis: Warum die Intensivierung von Standards – nicht nur der Anstrengung – gewöhnliche Teams in unaufhaltsame Kräfte verwandelt.

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Kapitel 1

Der Mann, der Unternehmen durchstarten lässt

Drei Unternehmen. Drei Börsengänge. Eines davon, Snowflake, ging im September 2020 an die Börse — mit einem Marktwert von über siebzig Milliarden Dollar. Das war der größte Software-Börsengang der Geschichte. Und Frank Slootman hat alle drei geleitet: Data Domain, ServiceNow und Snowflake. Der gleiche Typ, drei völlig verschiedene Branchen, drei unterschiedliche Produkte, drei unterschiedliche Epochen. Was hatten sie gemeinsam? Nicht die Technologie. Nicht den Markt. Sondern ihn. Slootmans Argument, das er in seiner gesamten Karriere bewiesen hat, ist fast schon erschreckend einfach: Die meisten Unternehmen brauchen gar kein neues Talent, kein neues Geld und auch kein neues Geschäftsmodell, um ihre Ergebnisse drastisch zu verbessern. Sie müssen einfach nur ihre eigenen Maßstäbe anheben. Das ist alles. Er hat dieses Phänomen im Sport beobachtet, noch bevor er es in der Wirtschaft sah: Als Vince Lombardi 1959 die Green Bay Packers übernahm, hatte das Team gerade eine Saison mit einem Sieg und zehn Niederlagen hinter sich. Es war das elfte Verlustjahr in Folge. In der nächsten Saison, ohne ein Wunder-Aufgebot neuer Spieler, schafften sie sieben Siege bei fünf Niederlagen. Und dann holten sie Meisterschaften. Niemand hatte den Kader ausgetauscht. Jemand hatte den Maßstab ausgetauscht. Slootman hat seine eigene Version davon aufgeschrieben: Amp It Up. Fünf Schritte hintereinander, die jede Führungskraft auf jeder Ebene umsetzen kann. Schrauben Sie Ihre Maßstäbe nach oben. Richten Sie Ihr Team und Ihre Kultur neu aus. Schärfen Sie Ihren Fokus. Ziehen Sie das Tempo an. Transformieren Sie Ihre Strategie. Das ist keine vage Inspiration. Das ist ein konkreter Handlungsablauf — erprobt bei drei Firmen, die zusammen Hunderte Milliarden Dollar an Wert geschaffen haben. Wir gehen alle fünf Schritte durch, der Reihe nach, mit den echten Geschichten dahinter. Fangen wir da an, wo er anfängt: bei der Messlatte. Und wie niedrig sie wahrscheinlich jetzt schon liegt.

Kapitel 2

Schritt 1: Schrauben Sie Ihre Maßstäbe nach oben

Seine Maßstäbe anzuheben bedeutet: Ab heute akzeptieren Sie kein "gut genug" mehr. Bei gar nichts. Und das kostet Sie keinen einzigen Cent Budget. Slootman nimmt Steve Jobs als Vorbild. Jobs war nur von Dingen begeistert, die nach seinen Worten "wahnsinnig großartig" waren. Alles andere wurde sofort abgelehnt. Wie setzt Slootman das in seinen Firmen um? Wenn ihm jemand einen Vorschlag bringt, eine Funktion oder eine Produktidee, sagt er nicht sofort seine Meinung. Er fragt die Leute, was sie selbst davon halten. Waren sie begeistert? Fanden sie es absolut großartig? Fast jedes Mal kommt dann eine genuschelte Antwort: "Es ist ganz okay" oder "Ist nicht schlecht." Er sieht es ihnen schon im Gesicht an, bevor der Satz zu Ende ist: Sie wissen genau, dass das nicht die Antwort war, die er hören wollte. Ist es auch nicht. Seine Anweisung ist knallhart: Kommen Sie erst wieder, wenn Sie vor Begeisterung über das platzen, was Sie dem Rest von uns präsentieren. Achten Sie mal darauf, was in dieser Situation wirklich passiert. Er bewertet die Arbeit gar nicht selbst. Er deckt die Lücke auf — zwischen dem, womit sich Menschen zufriedengeben, und dem, wozu sie eigentlich fähig wären. Der Verfall der meisten Firmen kündigt sich nicht mit einer großen Krise an. Er schleicht sich über tausend kleine Momente ein. Jedes Mal, wenn jemand die Messlatte nur ein kleines Stückchen senkt, bloß um etwas vom Tisch zu haben, und niemand etwas sagt. Slootmans Punkt ist: Gegen diesen Impuls anzukämpfen, kostet gar nichts extra. Es verbraucht nicht mehr geistige Energie, "wahnsinnig großartig" statt "ganz nett" zu verlangen. Das ist kein Budgetposten. Es ist eine Entscheidung, die Sie im Raum treffen. Laut. Jedes Mal, wenn etwas über Ihren Tisch geht. Denken Sie an das letzte Mal zurück, als Sie bei sich selbst ein "ist nicht schlecht" durchgehen ließen. Genau diesen Muskel trainiert dieser Schritt. Bevor Sie Stellen aufbauen, bevor Sie die Strategie ändern, bevor Sie irgendetwas an der Struktur anfassen: Sie schrauben die Messlatte hoch für das, was Sie akzeptieren. Mündlich, in jedem Meeting, ab sofort. Das ist der günstigste und schnellste Hebel für jede Führungskraft. Und genau deshalb stellt Slootman ihn an die erste Stelle.

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Kapitel 3

Schritt 2: Richten Sie Team und Kultur neu aus

Sein Team neu auszurichten bedeutet sicherzustellen, dass wirklich alle im Unternehmen auf dieselbe Definition von Erfolg zusteuern. Nicht nur auf dem Papier, sondern darin, wie sie gemessen und bezahlt werden. Fehlausrichtungen sieht man oft gar nicht — bis man gezielt danach sucht. Und Slootman hat bei Snowflake eine gigantische Fehlausrichtung vorgefunden. Als er dort ankam, war Snowflake technisch gesehen ein Versorgungsunternehmen. Kunden zahlten für das, was sie verbrauchten — genau wie bei einer Stromrechnung. Aber das Vertriebsteam wurde geführt und bezahlt wie bei einer normalen Abo-Software-Firma. Alles drehte sich um die vertraglich vereinbarten Umsätze, die Buchungen. Und das, obwohl kein einziger Dollar Umsatz verbucht wurde, bevor ein Kunde das Produkt tatsächlich nutzte. Das Ergebnis? Das Unternehmen verkaufte sich blind. Die Vertriebsmitarbeiter drehten den Kunden viel zu große Kapazitäten an, nur um ihre Buchungszahlen zu erreichen. Die Kunden saßen auf ungenutzten Guthaben, Verlängerungen schrumpften, und die Provisionszahlungen hatten überhaupt keinen Bezug zum Geld, das tatsächlich reinkam. Es dauerte ein paar Quartale, bis die gesamte Sprache und die Anreize der Firma auf den tatsächlichen Verbrauch umgestellt waren. Aber danach maßen endlich alle dasselbe: Vertrieb, Finanzen, Produktentwicklung. Ausrichtung bedeutet auch, Dinge abzuschaffen, die ihr stillschweigend entgegenwirken. Slootman hat das Führen durch Zielvereinbarungen — also MBO — in den letzten zwanzig Jahren bei jeder Firma abgeschafft. Warum? Weil es den Leuten beibringt, ihre persönlichen Ziele wie ein heiliges Territorium zu behandeln. Sobald der Bonus von privaten Zielen abhängt, kann man jemanden nicht mehr spontan für etwas Dringendes einspannen, ohne dass sofort gefeilscht wird. Das ist kein Team. Das sind zwanzig Einzelunternehmer, die sich ein Gebäude teilen. Die andere Hälfte der Ausrichtung betrifft die Frage, wer überhaupt im Raum sitzt. Hier kommt Slootmans Unterscheidung zwischen Treibern und Passagieren ins Spiel — eine Idee aus einer alten Volkswagen-Werbung. Auf der Straße des Lebens gibt es Passagiere und es gibt Treiber. Passagiere sind nett, pünktlich, machen nie Ärger. In Meetings analysieren sie Probleme hervorragend — aber sie packen sie niemals selbst an. Treiber hingegen ziehen ihre Zufriedenheit daraus, Dinge wirklich zu bewegen. Der Unterschied ist enorm wichtig. Denn Passagiere fallen erst auf, wenn es bergab geht. Bei Entlassungen sind sie die Ersten, die gehen. Und oft blühen Unternehmen danach auf, weil der Ballast weg ist. Fragen Sie sich ganz ehrlich — so wie Slootman seine Leute fragt: Wenn Sie morgen weg wären, würden sich die Ergebnisse des Unternehmens überhaupt verändern? Ausrichtung hat auch eine geografische Komponente: innerhalb von Abteilungen versus über Abteilungen hinweg. Slootman erzählt von einem Vorstellungsgespräch mit einem Kandidaten für die Vertriebsleitung. Er fragte ihn, welches Team er als sein primäres Team betrachte. Der Mann antwortete ohne Zögern: sein Vertriebsteam. Falsche Antwort, meint Slootman. Die richtige Antwort wäre die Runde der Abteilungsleiter. Denn das ist die Gruppe, die das Unternehmen wirklich steuert. Viel zu viele Organisationen lassen es zu, dass Menschen meisterhaft ihr eigenes Silo nach oben und unten verwalten — aber sofort ins Straucheln geraten, sobald ein Problem eine Abteilungsgrenze überschreitet. Seine Lösung ist ein einziger Satz, den er ständig wiederholt: Sprechen Sie die Leute direkt an. Wenn Ihr Thema eine andere Abteilung betrifft, gehen Sie rüber — persönlich oder auf Slack — und sprechen Sie mit der Person, die es lösen kann. Kein Erlaubnisantrag, kein Dienstweg, kein Warten darauf, dass Ihr Chef mit deren Chef spricht. Er beantwortet selbst jede Mitarbeiter-E-Mail persönlich, selbst wenn es nur ein Einzeiler ist, der die Person an die richtige Stelle weiterleitet. Denn Maßstäbe muss man vorleben, nicht per Memo anordnen.

Kapitel 4

Schritt 3: Schärfen Sie Ihren Fokus

Ihren Fokus zu schärfen bedeutet zweierlei: Sie kürzen Ihre Prioritäten auf fast genau eine einzige zusammen. Und Sie zwingen sich dazu, ein Problem erst vollständig zu diagnostizieren, bevor Sie eine Lösung vorschlagen dürfen. Beide Hälften kämpfen gegen denselben Feind: die bequeme Angewohnheit, viele Dinge gleichzeitig schlecht zu machen, anstatt eine Sache richtig. Die Priorisierung ist fast schon unangenehm einfach. Slootman stellt Führungskräften gerne eine einzige Frage: Wenn Sie für den Rest des Jahres nur eine einzige Sache tun dürften und sonst gar nichts — was wäre das und warum? Die Leute tun sich schwer damit. Und genau das ist der Punkt. Denn wer nur eine Sache nennt, könnte sich irren. Und sich öffentlich zu irren, fühlt sich teuer an. Also flüchten sich die meisten Führungskräfte in die Sicherheit. Sie listen fünf oder zehn Prioritäten auf. Und irgendwo in dieser Liste vergraben liegt vielleicht die eine Sache, auf die es wirklich ankam. Slootman besteht darauf: Das Wort "Priorität" darf es nur im Singular geben. Sobald Sie mehrere Prioritäten haben, haben Sie gar keine. Er hat genau diese Übung bei ServiceNow mit einem neu eingestellten Chefentwickler gemacht. Produktorganisationen ertrinken meist in tausend berechtigten Anforderungen. Es brauchte ein langes, unangenehmes Gespräch, bis das eigentliche Thema an die Oberfläche kam: Die sperrige Benutzeroberfläche von ServiceNow musste sich in etwas verwandeln, das sich so geschmeidig anfühlt wie ein Konsumentenprodukt. Keine schnelle Lösung. Es war ein jahrelanger Kulturwandel für eine Ingenieursorganisation, die sich um so etwas noch nie gekümmert hatte. Aber als es erst einmal klar als die eine Sache benannt war, war es nicht mehr nur ein Punkt auf einer Wunschliste. Das ganze Unternehmen richtete sich darauf aus. Die zweite Hälfte der Fokussierung ist feinsinniger. Es ist der Gedanke, auf den Slootman am stärksten setzt: Behandeln Sie Ihre Organisation so, wie ein guter Arzt einen Patienten behandelt. Ärzte denken von der Diagnose her. Sie machen Tests, schließen Ursachen aus und verschreiben erst dann eine Behandlung. Denn das falsche Medikament für die falsche Diagnose verschwendet nicht nur Zeit — es kann tödlich sein. In der Wirtschaft läuft es nach seiner Erfahrung fast umgekehrt. Da denkt man von der Lösung her. In Meetings werden neunzig Prozent der Zeit darüber debattiert, was man tun soll — und fast gar keine Zeit damit verbracht zu fragen, was eigentlich genau das Problem ist. Er hat das in seinem eigenen Unternehmen erlebt. Am Anfang bei Snowflake gab es ein Meeting wegen der schleppenden Nutzung der neuen Data Cloud. Die Teilnehmenden kamen direkt mit einer ganzen Liste von Initiativen: mehr Datenquellen, bessere Verfügbarkeit, mehr Auswahl. Alles basierte auf der ungeprüften Annahme, dass der Mangel an Daten das Problem war. Niemand hatte hinterfragt, ob das überhaupt stimmte. Slootman stoppte das Meeting. Er lenkte das Gespräch zurück auf die Natur des Problems, bevor irgendjemand eine Lösung anfasste. Was sie schließlich herausfanden, war viel differenzierter als "mehr Daten hinzufügen": Einige Datenquellen waren extrem gefragt, andere wurden kaum angerührt — ein Muster, das sie später Daten-Gravitation nannten. Ein Schrotflinten-Ansatz mit vielen Initiativen hätte das völlig verfehlt. Ein gezielter Präzisionsschuss nach einer echten Diagnose traf ins Schwarze. Die Angewohnheit, die er hier trainiert, ist Geduld mit der Frage — bevor man sich in die Lösung verliebt. Das kostet Sie ein Meeting. Aber es spart Ihnen ein ganzes Jahr.

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Kapitel 5

Schritt 4: Ziehen Sie das Tempo an

Das Tempo anzuziehen bedeutet, Geschwindigkeit als Führungsentscheidung zu behandeln — nicht als etwas, das einer Firma einfach so passiert. Slootman hat ein anschauliches Bild dafür, was geschieht, wenn niemand diese Entscheidung trifft. Er vergleicht eine festgefahrene Organisation mit der kalifornischen Zulassungsstelle, der DMV: Die Angestellten bewegen sich erst um 16 Uhr schnell, weil um 16:30 Uhr Feierabend ist und der Rückstau abgearbeitet werden muss, damit alle pünktlich gehen können. Vorher hetzt niemand. Warum auch? Sie sind ja sowieso da. Seine Lösung ist unscheinbar, aber völlig unerbittlich. Wenn ihm jemand sagt, dass er sich in einer Woche zurückmeldet, fragt er: Warum nicht morgen? Warum nicht übermorgen? Er nutzt jedes einzelne Meeting, jede Begegnung, jede E-Mail als Gelegenheit, die Durchlaufzeit um noch eine Stufe zu verkürzen. Das ist kein Memo, das man einmal verschickt. Es ist kein Firmenwert auf einem Poster. Es ist eine Haltung, die man ständig anwendet, in den kleinsten Interaktionen — bis sich die Standard-Geschwindigkeit der gesamten Firma verschiebt. Das ist wichtiger, als es klingt. Denn Tempo hat eine enorme Anziehungskraft auf die Moral. Gute Leute — die Treiber aus Schritt zwei — sehnen sich nach einer energiegeladenen Kultur. Sie riechen es sofort, wenn eine Organisation im Schlamm feststeckt, und sie gehen. Geduld im Geschäftsleben ist oft nur das Unvermögen der Führung, präsent zu sein. Slootmans Regel ist eindeutig: Machen Sie Druck, seien Sie ungeduldig. Behandeln Sie Dringlichkeit als eine Einstellung, die man selbst Leuten beibringen kann, die sie nicht von Natur aus mitbringen. Sobald sich der Takt wirklich ändert, sobald die Leute sehen, dass "morgen" tatsächlich morgen bedeutet, überträgt sich das Tempo von selbst. Niemand will die langsamste Person in einem Raum sein, der sich plötzlich schnell bewegt.

Kapitel 6

Schritt 5: Transformieren Sie Ihre Strategie

Ihre Strategie zu transformieren bedeutet, die eigene Vorstellung davon zu erweitern, wozu das Unternehmen eigentlich da ist. Und zwar nicht als einmaliger Schwenk, sondern als dauerhafte Disziplin: ab und zu von der Umsetzung aufzublicken und sich zu fragen, ob einem nicht gerade der Markt unter den Füßen wegläuft. Slootman nennt das "die Blende weiter öffnen". Er hat schmerzhaft gelernt, warum das so wichtig ist — weil er es selbst einmal zu spät getan hat. Bei Data Domain baute das Unternehmen seine gesamte Identität darauf auf, Magnetband-Sicherungssysteme durch Festplatten zu ersetzen. Das funktionierte spektakulär. Die Mission lautete "Bänder sind Müll", und sie bewiesen es. Aber der Markt, den sie erobert hatten, war isoliert. Es gab keine einfachen Nachbarmärkte, in die sie nach ihrem Sieg hätten expandieren können. Sie erkannten zwar die Notwendigkeit, in Backup-Software und primäre Datenspeicherung einzusteigen, konnten das aber nicht schnell genug umsetzen. Am Ende wurde die Firma 2009 von EMC übernommen, anstatt ihren Markt eigenständig weiter auszubauen. Finanziell war das ein tolles Ergebnis. Trotzdem nagte es noch jahrelang an ihm als unvollendete strategische Aufgabe. Wegen dieser Erfahrung weigerte er sich später bei ServiceNow, das Unternehmen als reines Helpdesk-Werkzeug abstempeln zu lassen. Die Signale waren von Anfang an da: Kunden im Personalbereich und im Eventmanagement nutzten die IT-Plattform bereits für Aufgaben, für die sie nie gebaut worden war. Anstatt das als Störgeräusch zu ignorieren, stieg ServiceNow voll ein. Sie stellten Vertriebsleute ein, die die Sprache der Personalabteilungen sprachen, benannten Vorfälle um und bauten eine eigene Geschäftseinheit auf. Das schlug ein wie eine Bombe. Ermutigt schickten sie dieselbe Plattform in ein halbes Dutzend weiterer Service-Bereiche — in der Erwartung, dass nur einige funktionieren würden. Es funktionierten alle. Einer Expansion in den Kundensupport widersetzte sich Slootman persönlich, weil er dachte, das sei zu weit vom Kern entfernt — bis die Daten seines eigenen Teams ihn eines Besseren belehrten und er sie gewähren ließ. Das ist Strategietransformation in der Praxis: kein einzelner Riesenschwenk, sondern die ständige Bereitschaft hinzusehen, wohin die Kunden das Produkt bereits ziehen — und ihnen dorthin zu folgen, bevor es ein Konkurrent tut. Snowflake wandte dieselbe Taktik auf einer noch höheren Ebene an. Man benannte sich um — von einer "für die Cloud gebauten Data-Warehouse-Lösung" hin zu etwas namens Data Cloud. Ein Wandel, der verhindern sollte, dass das Unternehmen jemals so feststeckte wie Data Domain. Die Lektion hinter beiden Geschichten ist dieselbe: Der Markt, den Sie heute gewinnen, ist nicht garantiert der Markt, der Sie morgen trägt. Und genau in dem Moment, in dem Sie am besten liefern, sind Sie am wenigsten geneigt, das zu bemerken.

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Kapitel 7

Der Außenseiter auf dem Stuhl des Gründers

Es gibt ein Kapitel in Slootmans Erfolgsrezept, das nicht ganz in die fünf Schritte passt. Weil es nichts ist, was man mit einem Unternehmen macht — sondern etwas, das man bei sich selbst steuern muss. Zweimal übernahm er Firmen, die von ihren Gründern aufgebaut und geführt worden waren. Und beide Male stellte er fest: Mit der Strategie recht zu haben, reicht nicht aus. Man muss die emotionale Physik überleben, wenn man nicht die Person ist, die das Ganze gegründet hat. Bei Data Domain war es friedlich. Der Gründer Kai Li war Professor an der Princeton University. Er hatte nie den CEO-Titel gewollt und wollte zurück in die Lehre. Bei ServiceNow war es überhaupt nicht friedlich. Gründer Fred Luddy sagte ganz offen, dass er es bereute, Slootman geholt zu haben. In einem E-Mail-Verlauf kündigte Luddy an, ihn einfach zu überstimmen. Slootmans Antwort war: Ein CEO kann nicht überstimmt werden. Luddy könne gerne zum Vorstand gehen und fragen, ob man ihn feuern und Luddy den Job zurückgeben wolle. Aber bis dahin mache das Unternehmen genau das, was Slootman vorgegeben hatte. Luddy lenkte schließlich ein. Es dauerte eine Weile. Aus diesen Konflikten nahm Slootman eine Regel für jeden mit, der in eine Gründerfirma eintritt: Gehen Sie behutsam vor, selbst wenn Sie sich absolut sicher sind, dass Sie recht haben. Sprechen Sie mit echtem Respekt über die Gründer. Lassen Sie sie auf dem Sockel, den sie sich erarbeitet haben. Denn Mitarbeiter, die die Frühphase miterlebt haben, werden Sie immer an einer romantisierten Version der Vergangenheit messen, bei der Sie nicht dabei waren. Diesen Vergleich gewinnen Sie irgendwann über Ergebnisse — aber niemals über Sympathiepunkte. Wer das versucht, wirkt nur unsicher. Erfolg ist der eigentliche Kontostand, nicht Beliebtheit. Er hat erlebt, wie Gründer, die sich einst hinter seinem Rücken beschwert hatten, komplett umkippten, als das Unternehmen massiv erfolgreich wurde. Das ist der Deal: Sie bekommen nicht zuerst die Zuneigung. Sie bekommen sie — wenn überhaupt —, nachdem Sie sie in einer Währung verdient haben, die niemand wegdiskutieren kann. Dieselben Grundsätze gelten auch für den Vorstand. Neue CEOs ordnen sich oft unter, melden sich ständig und behandeln jede Meinung des Vorstands wie einen Befehl — weil sich das sicherer anfühlt, als mit einer Entscheidung allein zu sein. Slootmans Rat geht genau in die andere Richtung: Gehen Sie in den Raum, wenn Sie das Denken bereits erledigt haben. Sagen Sie dem Vorstand, was Sie glauben, anstatt zu fragen, was er denkt. Und halten Sie Ihre Position bei allem, was wirklich in den Aufgabenbereich des CEO fällt. Vorstände werden Sie bei schlechten Ergebnissen feuern — ganz egal, wie folgsam Sie waren. Sie werden sich nicht daran erinnern und sich nicht darum scheren, wie oft Sie klein beigegeben haben.

Kapitel 8

Die Führungskraft gibt den Takt vor

Gehen Sie alle fünf Schritte durch, und eine Sache wird offensichtlich: Keiner davon erfordert neues Kapital, eine Umstrukturierung oder eine geniale Erkenntnis, die noch nie jemand hatte. Schrauben Sie die Messlatte öffentlich nach oben. Sorgen Sie dafür, dass die richtigen Leute in dieselbe Richtung rudern. Kürzen Sie Ihre Prioritäten auf fast genau eine einzige zusammen und diagnostizieren Sie, bevor Sie verordnen. Weigern Sie sich zu akzeptieren, dass der Kalender von irgendjemandem auf "langsam" steht. Und heben Sie selbst mitten in der Arbeit immer wieder den Kopf, um zu fragen, ob die Landkarte selbst neu gezeichnet werden muss. Slootmans Schlussgedanke ist fast unspektakulär — und genau deshalb sitzt er: Es gibt kein einziges Persönlichkeitsprofil, um das gut zu machen. Sie werden nicht zu ihm, indem Sie sich fragen, was er an Ihrer Stelle tun würde. Sie werden wirksam, indem Sie diese fünf Schritte durch Ihre eigene Persönlichkeit anwenden. In Ihrem eigenen Raum, an Ihrem eigenen Dienstagmorgen. Und zwar mit dem kleinsten Schritt. Dem, der nichts kostet und in dem Moment beginnt, in dem Sie entscheiden: Ich akzeptiere ab sofort kein "ist nicht schlecht" mehr als finale Antwort.

★★★★★

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“Seit 23 Tagen nutze ich die App jeden Tag. Sie ist jetzt Teil meiner täglichen Routine.”

jayallen

Kernthemen der Zusammenfassung von Amp It Up

performance standards
mission clarity
operational urgency
warfare mindset
radical execution

Die besten Zitate aus der Zusammenfassung von Amp It Up

Mediocrity is the silent killer.
Hope is not a strategy.
True mission-driven leadership isn't about beliefs-it's about daily decisions.
Business as literal warfare-you're either defending your turf or invading someone else's.
No strategy is better than its implementation.

Figuren in der Zusammenfassung von Amp It Up

Frank SlootmanAuthor and CEO of Snowflake, Data Domain, and ServiceNow

Über den Autor

Frank Slootman ist der Bestsellerautor von Amp It Up: Leading for Hypergrowth by Raising Expectations, Increasing Urgency and Elevating Intensity und ein renommierter Technologie-Manager, der dafür gefeiert wird, Unternehmen in Branchenführer zu verwandeln. Geboren in den Niederlanden, erlangte Slootman Bekanntheit als CEO von Data Domain, ServiceNow und Snowflake, wobei er alle drei Unternehmen durch wegweisende Börsengänge führte – darunter das rekordverdächtige Debüt von Snowflake im Jahr 2020, das 3,4 Milliarden US-Dollar bei einer Bewertung von 33,3 Milliarden US-Dollar einspielte.

Sein Buch destilliert Jahrzehnte an Führungserfahrung in umsetzbare Erkenntnisse über operative Intensität, die Skalierung von Unternehmen und das Vorantreiben kultureller Transformation – Themen, die sich in seinem Turnaround von Snowflake zu einem Kraftzentrum für Cloud-Daten widerspiegeln.

Slootmans konträre Philosophien wurden im Wall Street Journal, in Wired und der New York Times veröffentlicht, was seinen Status als gefragte Stimme in der Technologie-Führung unterstreicht. Er erweiterte seinen literarischen Einfluss mit Rise of the Data Cloud und Tape Sucks, die beide Innovationen in der Unternehmenstechnologie untersuchen. Heute ist Slootman Verwaltungsratsvorsitzender von Snowflake und Direktor beim Datensicherheitsunternehmen Cyera. Seine Strategiebücher bleiben Pflichtlektüre für Führungskräfte – Amp It Up wird weithin als Blaupause für den Aufbau von Hochleistungsteams in volatilen Märkten zitiert.

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@DanielCZ

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Ich liebe es, nützliche, verdichtete Informationen und Ideen in einem 8–15-minütigen Audio im Podcast-Stil zu bekommen. Ich bin eigentlich kein Podcast-Fan, weil da so viel Füllmaterial dabei ist — aber hier fällt das alles weg.

@BeFreed user

Ich bin gerade dabei, meine Doktorarbeit abzuschließen, und muss viel unbekanntes Material lesen… Bei BeFreed gibst du einfach einen Prompt ein, die App findet Quellenmaterial für dich und erstellt einen Audio-Podcast. Ich finde den Ablauf in BeFreed schlanker als bei NotebookLM.

@Brad

Ich suche oft auf YouTube nach etwas zum Anhören — beim Frühstückmachen, Spazierengehen oder Pendeln — und BeFreed bietet einen noch gezielteren Ansatz, ohne Werbung und ohne Füllmaterial!

@BeFreed user

Das absolut Beste an dieser Plattform ist ihre Vielseitigkeit. Es gibt buchstäblich kein Thema, das nicht geht. Sie meistert alles, was man ihr gibt… Es ist selten, ein Lerntool ohne Einschränkungen zu finden, das seine Versprechen wirklich hält.

@jayallen

BeFreed ist fantastisch. Das benutzerfreundliche Design bedeutet, dass ich weniger Zeit mit Navigieren und mehr Zeit mit Lernen verbringe. Die Mischung aus Hörbüchern, Podcasts und Lernplänen ist eine geniale Kombination, die meinen Alltag komplett verändert hat.

@BeFreed user

Am Anfang habe ich eine Weile gebraucht, um zu verstehen, wie man Podcasts auf Italienisch erstellt — und dann: boom! Es ist so großartig! Ich kann mir jedes Thema erklären lassen, und das macht es richtig gut und richtig clever!

@matteo77

BeFreed ist meine tägliche App für Hörbücher geworden… Am besten gefällt mir, dass man seinen Text einfügt und ein Audio bekommt, das man unterwegs anhören kann.

@kotanzu1

Ich liebe es, nützliche, verdichtete Informationen und Ideen in einem 8–15-minütigen Audio im Podcast-Stil zu bekommen. Ich bin eigentlich kein Podcast-Fan, weil da so viel Füllmaterial dabei ist — aber hier fällt das alles weg.

@BeFreed user

Ich bin gerade dabei, meine Doktorarbeit abzuschließen, und muss viel unbekanntes Material lesen… Bei BeFreed gibst du einfach einen Prompt ein, die App findet Quellenmaterial für dich und erstellt einen Audio-Podcast. Ich finde den Ablauf in BeFreed schlanker als bei NotebookLM.

@Brad

Ich suche oft auf YouTube nach etwas zum Anhören — beim Frühstückmachen, Spazierengehen oder Pendeln — und BeFreed bietet einen noch gezielteren Ansatz, ohne Werbung und ohne Füllmaterial!

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Das absolut Beste an dieser Plattform ist ihre Vielseitigkeit. Es gibt buchstäblich kein Thema, das nicht geht. Sie meistert alles, was man ihr gibt… Es ist selten, ein Lerntool ohne Einschränkungen zu finden, das seine Versprechen wirklich hält.

@jayallen

BeFreed ist fantastisch. Das benutzerfreundliche Design bedeutet, dass ich weniger Zeit mit Navigieren und mehr Zeit mit Lernen verbringe. Die Mischung aus Hörbüchern, Podcasts und Lernplänen ist eine geniale Kombination, die meinen Alltag komplett verändert hat.

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Am Anfang habe ich eine Weile gebraucht, um zu verstehen, wie man Podcasts auf Italienisch erstellt — und dann: boom! Es ist so großartig! Ich kann mir jedes Thema erklären lassen, und das macht es richtig gut und richtig clever!

@matteo77

BeFreed ist meine tägliche App für Hörbücher geworden… Am besten gefällt mir, dass man seinen Text einfügt und ein Audio bekommt, das man unterwegs anhören kann.

@kotanzu1

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